Gestión de proyectos de recarga de vehículos eléctricos: herramientas, fases y mejores prácticas

La gestión de proyectos de recarga de vehículos eléctricos es el proceso estructurado de planificación, coordinación, presupuestación, asignación de recursos, seguimiento y ejecución de proyectos que abarcan la infraestructura de recarga de vehículos eléctricos desde la evaluación inicial del emplazamiento hasta la instalación y puesta en marcha.

En pocas palabras, se trata de la disciplina que permite que los cargadores pasen de "queremos un sitio aquí" a "este sitio está construido, inspeccionado y entregado a operaciones". La infraestructura de carga para vehículos eléctricos aquí se refiere a las instalaciones físicas y eléctricas que permiten que los vehículos se carguen: los cargadores, el trabajo eléctrico que los sustenta y las obras en el sitio a su alrededor.

Dependiendo de la organización, un proyecto de recarga de vehículos eléctricos puede incluir:

• Selección del emplazamiento y evaluación de la viabilidad
• Ingeniería y diseño
• Coordinación de servicios públicos
• Permisos y aprobaciones
• Obtención
• Construcción y preparación del terreno
• Instalación del cargador
• Pruebas, inspección y puesta en marcha
• Entrega y cierre

En todo esto, el director de proyecto coordina personas, presupuestos, plazos, contratistas, proveedores, dependencias, riesgos, aprobaciones y documentación. Pocos de estos aspectos están completamente bajo el control de una sola persona, lo que hace que esta labor sea compleja.

Las fases principales de un proyecto de recarga de vehículos eléctricos son: identificación del emplazamiento, evaluación y viabilidad del emplazamiento, diseño y planificación, coordinación con las compañías de servicios públicos, obtención de permisos y aprobaciones, adquisición de materiales, construcción y preparación del terreno, instalación del cargador, pruebas y puesta en marcha, y entrega y cierre del proyecto. Las fases varían según el tipo de emplazamiento, el modelo de despliegue, la geografía, los requisitos de las compañías de servicios públicos y la organización, y algunas se superponen o se desarrollan en paralelo.

Fase 1: Recepción del proyecto e identificación del emplazamiento

Aquí es donde se incorporan los posibles emplazamientos al proceso. El equipo recopila información sobre las necesidades del negocio, la ubicación, la propiedad del terreno, la prioridad, un rango presupuestario inicial, la capacidad prevista y las partes interesadas. Un proceso de admisión coherente es fundamental, ya que permite a la dirección comparar los emplazamientos candidatos según los mismos criterios y decidir cuáles merecen recursos para el proyecto. Sin él, el proceso se llena con emplazamientos que nunca se priorizaron adecuadamente.

Fase 2: Diseño y planificación

Se define el alcance, se completa el diseño y se elabora el cronograma. En esta etapa, el equipo define los recursos necesarios, identifica las dependencias, elabora el presupuesto y define los hitos. La calidad de la planificación en esta fase determina la eficacia del seguimiento posterior del proyecto. Un plan basado en una plantilla estándar, adaptado a las características específicas de cada emplazamiento, es más fácil de comparar entre diferentes ubicaciones que un plan creado desde cero en cada ocasión.

Fase 3: Coordinación de servicios públicos

Los puntos de recarga deben coordinar sus necesidades energéticas con la compañía eléctrica, y cualquier mejora o trabajo necesario por parte de la compañía puede generar plazos que el equipo del proyecto no controla. El gestor del proyecto realiza un seguimiento de la solicitud, las respuestas de la compañía eléctrica, las fechas previstas y las tareas posteriores que no pueden comenzar hasta que se resuelvan los problemas con la compañía eléctrica. Dado que los requisitos y los plazos varían según la compañía eléctrica y la ubicación, esta fase debe considerarse una de las de mayor riesgo y se deben planificar los márgenes de seguridad correspondientes.

Fase 4: Permisos y aprobaciones

Esta fase incluye permisos, aprobaciones internas, aprobaciones regulatorias y aprobaciones del propietario del sitio, junto con la documentación de respaldo. Los retrasos en las aprobaciones pueden tener repercusiones en otras etapas: los compromisos de adquisición, la movilización del contratista y las fechas de construcción pueden depender de un permiso que aún no se ha emitido. El seguimiento de las fechas de presentación, las fechas previstas de decisión y el estado de aprobación de cada sitio es fundamental en un despliegue en múltiples ubicaciones.

Fase 5: Adquisiciones

La gestión de compras abarca equipos de carga, componentes eléctricos, materiales de construcción, cronogramas de proveedores, órdenes de compra y plazos de entrega de equipos. El punto clave de la planificación es vincular las fechas de compra con el cronograma del proyecto. Si el equipo llega más tarde de lo previsto, las fechas de instalación y puesta en marcha deben modificarse visiblemente, no de forma discreta. Los equipos que también gestionan proyectos solares o de almacenamiento reconocerán este patrón de la gestión de proyectos de energías renovables, donde la entrega del equipo suele determinar el plazo de instalación. 

¿Qué aspectos deben confirmarse antes de comenzar la adquisición de cargadores para vehículos eléctricos?

Confirme que el sitio está listo antes de comprometerse con el hardware de los cargadores o las fechas de construcción.

Para la carga de vehículos eléctricos de alta potencia, la conexión a la red eléctrica puede requerir un tiempo de espera mucho mayor que la entrega del equipo. La Oficina Conjunta indica que la conexión a la red puede tardar hasta dos años en algunos casos, mientras que las directrices federales recomiendan confirmar los requisitos de la red eléctrica, las mejoras eléctricas, los permisos, las inspecciones, la conexión en red y las necesidades de mantenimiento antes de finalizar el presupuesto.

Antes de emitir una orden de compra, verifique:

• Capacidad eléctrica disponible
• Cronograma de modernización y puesta en servicio de los servicios públicos
• Requisitos de permisos e inspección
• Requisitos de obras civiles y redes

Mi conclusión: en la gestión de proyectos de carga de vehículos eléctricos, la preparación del sitio debe ser un criterio formal de aprobación/rechazo, y no una suposición oculta en el cronograma.

Fase 6: Construcción y preparación del terreno

Los contratistas, los equipos de obra, el departamento de ingeniería y la dirección del proyecto coordinan la preparación física del terreno. El director del proyecto supervisa la disponibilidad de los contratistas, la coordinación entre los distintos oficios, el acceso a la obra y si se cumplen los requisitos previos, como las aprobaciones y los materiales, antes de que los equipos se pongan en marcha.

Fase 7: Pruebas, inspección y puesta en marcha

El equipo completa las verificaciones finales, las inspecciones, las pruebas y los hitos de aceptación, y confirma que el sitio está listo para la entrega. Las fechas de inspección y aceptación suelen depender de terceros, por lo que merecen el mismo seguimiento que los permisos y los trabajos de servicios públicos.

Fase 8: Entrega y cierre del proyecto

El cierre del proyecto incluye la documentación final, una revisión de costos, el estado de finalización, las lecciones aprendidas, el cierre del proyecto y la transferencia a operaciones. Además, durante el cierre, el siguiente proyecto resulta más económico. Las lecciones aprendidas en esta etapa deben incorporarse a la plantilla del proyecto, razón por la cual un marco de gestión de proyectos resulta rentable en múltiples proyectos.

Estas son las realidades operativas que determinan cómo se planifican y supervisan los proyectos de recarga de vehículos eléctricos.

• Los proyectos tienen muchas dependencias. Un retraso en los permisos, la coordinación con los servicios públicos, las adquisiciones o la preparación del sitio puede afectar los hitos posteriores. Las dependencias deben modelarse explícitamente, no memorizarse.
• Los plazos varían según la ubicación. Dos lugares pueden seguir la misma plantilla de proyecto y aun así tener cronogramas muy diferentes debido a las condiciones del terreno, los plazos de los servicios públicos, los requisitos de permisos o la disponibilidad del contratista.
• Los recursos compartidos generan limitaciones a nivel de cartera de proyectos. Los mismos gerentes de proyecto, ingenieros, contratistas y especialistas suelen prestar apoyo en múltiples ubicaciones. Un cronograma que parece adecuado para un proyecto puede sobrecargar a un equipo en toda la cartera.
• La disponibilidad del hardware afecta la planificación. Los plazos de entrega de los equipos pueden influir en la programación de la instalación y las fechas de puesta en marcha. Los hitos de adquisición deben incluirse en el cronograma del proyecto.
• La visibilidad de los costos debe ir más allá del equipo. El costo del proyecto puede incluir ingeniería, mano de obra, construcción, honorarios del contratista, costos relacionados con los servicios públicos, permisos, equipo y modificaciones al contrato. Registrar únicamente el precio de compra del cargador subestima el presupuesto real.
• El estado se presenta en diferentes niveles. Un gerente de proyecto necesita detalles a nivel de tarea. Un gerente de programa necesita el estado a nivel de sitio. Los ejecutivos necesitan información sobre el estado general del portafolio. Un mismo conjunto de datos debería abarcar las tres perspectivas.
• La estandarización es importante. Las plantillas, los hitos, los flujos de trabajo y las estructuras de informes repetibles pueden mejorar la coherencia en programas de implementación a gran escala.
• La escala está creciendo. Según cifras del Centro de Datos de Combustibles Alternativos (AFDC) del Departamento de Energía de EE. UU., publicadas a mediados de 2026, Estados Unidos contaba con más de 75 000 puntos de carga rápida de CC públicos, y los datos del AFDC citados en informes del sector mostraron que el número promedio de puntos por ubicación aumentó con respecto al año anterior. Un mayor número de ubicaciones implica más proyectos que coordinar.

Dependencias relacionadas con la utilidad

• Lo que sucede: Las respuestas de la compañía de servicios públicos y los trabajos realizados por ella llegan según el cronograma de la compañía, no según el del proyecto. 
• Por qué supone un riesgo: Es posible que las fechas de adquisición, construcción e instalación se hayan fijado partiendo de la base de que el hito de la empresa de servicios públicos se alcanzaría a tiempo. 
• Se requiere visibilidad: fechas de solicitud de servicios públicos, fechas de respuesta previstas y todas las tareas que dependen de ellas.

Disponibilidad del contratista

• ¿Qué sucede? Los contratistas tienen compromisos con varios sitios o un equipo queda indisponible. 
• Por qué supone un riesgo: El retraso de un contratista en una obra puede tener repercusiones en otras. 
• Se requiere visibilidad: Asignaciones de contratistas y fechas en todos los sitios, no solo en uno.

conflictos por recursos

• Lo que sucede: Los ingenieros o gerentes de proyecto están sobrecargados de trabajo en diferentes ubicaciones. 
• ¿Por qué supone un riesgo? La calidad y la velocidad disminuyen silenciosamente. 
• Se requiere visibilidad: Carga de trabajo y capacidad entre proyectos por persona y función. (Vea cómo el software de planificación de recursos ).

Cambios en el alcance

Los requisitos cambian después de la actualización, como por ejemplo la adición de cargadores, un cambio en la distribución o la elección de un equipo diferente.

• Por qué supone un riesgo: La desviación del alcance del proyecto afecta a los costes, al cronograma y a las adquisiciones sin que exista una decisión formal al respecto. 
• Se requiere visibilidad: un registro de la solicitud de cambio con impacto en el cronograma y el presupuesto, y un historial de aprobaciones.

Cambios presupuestarios

• ¿Qué sucede? Los costos aumentan debido a modificaciones en el contrato, retrasos o trabajos adicionales. 
• ¿Por qué supone un riesgo? Los sobrecostes aparecen tarde, una vez que se ha comprometido el dinero. 
• Se requiere visibilidad: Comparación entre el costo planificado y el real, previsión de finalización y variaciones a nivel de obra y programa. Técnicas como la gestión del valor ganado pueden ser útiles donde la organización las implemente.

Informes de proyectos desconectados

• Lo que sucede: Cada sitio informa en un formato diferente. 
• ¿Por qué supone un riesgo? Los responsables reciben datos inconsistentes y no pueden comparar las diferentes ubicaciones. 
• Visibilidad necesaria: Una estructura de informes única con definiciones de estado coherentes.

Procesos de proyecto inconsistentes

• Qué sucede: Cada emplazamiento se planifica de forma diferente, con distintos hitos y nombres de fases. 
• Por qué supone un riesgo: Las lecciones aprendidas no son transferibles y la elaboración de informes consolidados no es fiable. 
• Se requiere visibilidad: Fases e hitos estándar en proyectos similares. Resulta útil vincularlos a un enfoque documentado de planificación de proyectos .

¿Busca una forma de integrar la planificación, los recursos y los costos en una sola vista? Explore las herramientas de planificación de recursos y capacidad de Celoxis para ver cómo los equipos planifican los recursos compartidos entre proyectos.

El software de gestión de proyectos de carga de vehículos eléctricos debe admitir la planificación repetible, la programación basada en dependencias, la planificación de recursos, las finanzas del proyecto, la coordinación de contratistas, el seguimiento de riesgos, las aprobaciones, la documentación, la elaboración de informes y la visibilidad a nivel de cartera. A continuación, se explica por qué cada uno de estos aspectos es importante en el trabajo de infraestructura para vehículos eléctricos.

• Planificación de proyectos repetible

Las plantillas, las estructuras de desglose del trabajo, los hitos y las fases estándar permiten a los equipos lanzar un nuevo sitio web a partir de un plan probado. Esto es importante porque la mayoría de los sitios comparten las mismas diez fases, aunque los detalles varíen.

• Planificación y gestión de dependencias

Las fechas, las dependencias entre tareas, la ruta crítica, las actualizaciones del cronograma y las líneas base muestran qué se modifica cuando algo se retrasa. Un diagrama de Gantt que se recalcula cuando cambia la fecha de servicio es mucho más útil que una columna de fecha estática.

• Planificación de recursos

La capacidad, la asignación, la carga de trabajo, la disponibilidad y los recursos compartidos deben ser visibles en todos los sitios. Planificar un equipo o ingeniero para un solo proyecto a la vez es la forma en que se oculta la sobreasignación de recursos.

• Gestión financiera del proyecto

Los presupuestos, los costos planificados, los costos reales, las previsiones y las variaciones de costos deben abarcar más que solo el equipo: ingeniería, mano de obra, construcción, honorarios de contratistas, permisos y órdenes de cambio.

• Coordinación de contratistas

Las responsabilidades, fechas, entregables y el progreso de cada contratista deben ser visibles para el gerente del proyecto y, cuando corresponda, para el contratista. Esto reduce la cadena de correos electrónicos con preguntas como "¿quién hace qué y para cuándo?".

• Seguimiento de riesgos y problemas

Los retrasos en los permisos, las dependencias de los servicios públicos, los retrasos de los proveedores, la preparación del sitio y los conflictos de recursos deben registrarse en un registro RAID con los responsables, el impacto y las medidas de mitigación. Muchos equipos también utilizan software de gestión de riesgos de proyectos para mantener esta estructura organizada.

• Flujo de trabajo y aprobaciones

Las solicitudes de proyectos, los cambios de alcance, las aprobaciones de presupuesto y las aprobaciones de etapas requieren un proceso repetible con un registro de auditoría. Un buen software de gestión de flujos de trabajo reemplaza las aprobaciones por correo electrónico puntuales.

• Documentación del proyecto

Los planes, las aprobaciones, la información sobre el estado y los registros del proyecto deben adjuntarse al proyecto al que pertenecen, para que el registro se conserve incluso si hay cambios de personal.

• Informes y paneles de control

El estado del proyecto, el cronograma, la situación financiera, el estado de los recursos, los hitos y los riesgos deberían estar disponibles sin necesidad de compilación manual.

• Gestión de cartera

Las comparaciones entre sitios, los programas regionales, las prioridades entre proyectos y el estado de la cartera permiten a los líderes decidir dónde intervenir. Véase también el software de gestión de programas para el seguimiento de múltiples proyectos.

Una gestión estructurada no garantiza una implementación más rápida ni más económica, pero puede facilitar la visualización y el control de la entrega.

• Mayor visibilidad en todos los proyectos de carga. El estado, los propietarios y las fechas se encuentran en un solo lugar en lugar de en varios.
• Identificación temprana de retrasos. El seguimiento de dependencias puede revelar un retraso en un hito de servicios públicos o permisos antes de que llegue a la fase de instalación.
• Calendarios más predecibles. Las comparaciones entre lo planificado y lo real, basadas en datos de referencia, facilitan la identificación de estimaciones optimistas y el ajuste de los planes futuros.
• Mejora de la utilización de los recursos. Las vistas de carga de trabajo entre proyectos pueden ayudar a los líderes a detectar equipos sobreasignados y capacidad subutilizada.
• Mayor control presupuestario. La consolidación de los costes previstos y reales facilita la detección temprana de desviaciones.
• Mayor rendición de cuentas por parte de las partes interesadas. Designar a los responsables y establecer hitos con fechas límite puede mejorar el seguimiento.
• Procesos de proyecto consistentes. Las fases y plantillas comunes permiten comparar los sitios web.
• Informes de gestión más rápidos. Los paneles de control pueden reducir el esfuerzo manual necesario para crear informes de estado.
• Mejor priorización de la cartera de proyectos. Los responsables pueden comparar los sitios según su estado, coste y riesgo a la hora de decidir dónde centrar sus esfuerzos.
• Mejora en la toma de decisiones en múltiples ubicaciones. Las decisiones se basan en datos actuales y consistentes.

Las mejores prácticas para la gestión de proyectos de carga de vehículos eléctricos incluyen estandarizar el ciclo de vida, reutilizar plantillas, definir la responsabilidad desde el principio, realizar un seguimiento independiente de las dependencias externas, planificar los recursos compartidos a nivel de cartera, vincular las adquisiciones al cronograma, establecer una línea base y realizar un seguimiento de las fechas planificadas frente a las reales, mantener un registro de riesgos, estandarizar los informes de estado, revisar la cartera periódicamente y documentar las lecciones aprendidas. Estas prácticas se aplican independientemente de si se utiliza Celoxis o no.

1. Estandarizar el ciclo de vida del proyecto

Utilice fases e hitos comunes en implementaciones similares. Incluso si un sitio requiere pasos adicionales, una estructura común facilita la elaboración de informes y la comparación.

2. Crea plantillas de proyecto reutilizables

Evite crear cada plan de obra desde cero. Una plantilla con tareas, hitos y duraciones estándar agiliza la planificación y reduce los pasos que se omiten. Revísela después de cada finalización del proyecto.

3. Defina la propiedad desde el principio

Aclare quién es responsable de la evaluación del sitio, el diseño, los permisos, la coordinación de servicios públicos, las adquisiciones, la construcción, la instalación y la puesta en marcha. Una asignación tipo RACI por fase evita el estancamiento del tipo "Pensaba que eso ya lo tenías".

4. Realizar un seguimiento de las dependencias externas por separado

Los servicios públicos, los permisos, los proveedores, los contratistas y las inspecciones suelen estar fuera del control del director del proyecto. Ofrézcales su propia vista de seguimiento con la fecha solicitada, la fecha prevista y un responsable de seguimiento. Esto permite identificar claramente qué riesgos son internos y cuáles dependen de terceros.

5. Planificar los recursos compartidos a nivel de cartera

Evite programar equipos únicamente dentro de proyectos individuales. Analice la carga de trabajo por persona y rol en todas las sedes y resuelva los conflictos antes de que se conviertan en retrasos. Un buen punto de partida es el principio que subyace a las herramientas de planificación de capacidad.

6. Vincular las fechas de adquisición con el cronograma del proyecto

Las fechas de pedido y entrega de los equipos no deben figurar en una hoja de compras aparte. Si se produce un retraso en la entrega, la fecha de instalación debe quedar claramente expuesta.

7. Seguimiento de las fechas previstas frente a las fechas reales

Utilice líneas base, o un método equivalente, para medir los retrasos. Analice dónde se concentran las variaciones. Si la coordinación de servicios públicos se retrasa sistemáticamente varias semanas, planifique en consecuencia.

8. Mantener un registro de riesgos

Realizar un seguimiento de los riesgos específicos del proyecto (un emplazamiento difícil) y de los riesgos generales del programa (un plazo de entrega del proveedor que afecta a muchos emplazamientos). Revisarlo periódicamente.

9. Estandarizar la presentación de informes de estado

Defina medidas consistentes para los estados "en curso", "en riesgo", "retrasado", "bloqueado" y "completado". Acuerde qué significa cada uno para que un sitio "verde" signifique lo mismo en todas las regiones.

10. Revisa el portafolio, no solo los sitios individuales

Identifique periódicamente los proyectos que requieren intervención, los cuellos de botella en los recursos, los riesgos financieros, los riesgos de cronograma y los obstáculos comunes. Una buena práctica de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es la revisión periódica de la cartera de proyectos con una agenda fija.

El software de gestión de carga de vehículos eléctricos ayuda a operar la red de carga. El software de gestión de proyectos de carga de vehículos eléctricos ayuda a gestionar los proyectos necesarios para planificar, construir, expandir y entregar esa infraestructura.

El software de gestión de carga de vehículos eléctricos (VE) suele dar soporte a las operaciones de la red de carga, mientras que proyectos de carga de VE da soporte a las personas, los cronogramas, los recursos, los presupuestos, los riesgos y los flujos de trabajo involucrados en la entrega de la infraestructura. Ambos abordan diferentes etapas del ciclo de vida del activo y a menudo se complementan: el software de proyecto gestiona la construcción, y luego el software de operaciones toma el control una vez que la instalación está operativa.

Los programas de recarga de vehículos eléctricos suelen depender de distintos tipos de software para la ejecución de proyectos y la gestión de la red de recarga. Las plataformas de gestión de proyectos y portafolios, como Celoxis, ayudan a los equipos a gestionar la planificación y la ejecución de la infraestructura de recarga, mientras que las plataformas de gestión de recarga de vehículos eléctricos se centran más en la operación de cargadores, redes, pagos y servicios energéticos.

Celoxis no es una plataforma de operaciones de redes de carga. Es un software de gestión de proyectos y portafolios que las organizaciones pueden usar para administrar iniciativas de infraestructura complejas, incluidos los proyectos de despliegue de puntos de recarga para vehículos eléctricos. No opera los cargadores, no procesa las sesiones de carga ni los pagos, ni gestiona las comunicaciones de los cargadores.

Así es como las capacidades de Celoxis se adaptan a las necesidades de gestión de proyectos de vehículos eléctricos. (Las capacidades y la disponibilidad de los planes pueden cambiar; confirme los detalles actuales con Celoxis)

• Planificación y programación de proyectos

Celoxis proporciona tareas, hitos, planificación interactiva con diagramas de Gantt, dependencias entre tareas (incluidas las interproyectos), ruta crítica y seguimiento de la línea base. Para proyectos de vehículos eléctricos, esto implica modelar la cadena desde la obtención de permisos y la aprobación de servicios públicos hasta la instalación y puesta en marcha, y visualizar el impacto de cualquier cambio de fecha. Las plantillas de proyecto permiten crear un plan de emplazamiento repetible.

• Gestión de recursos

Celoxis admite la asignación de recursos, la planificación de capacidad y la visualización de la carga de trabajo entre proyectos, incluyendo la visibilidad de los conflictos de recursos. En los programas de vehículos eléctricos, esto ayuda a los gerentes a ver cuándo el mismo ingeniero o equipo está asignado a varios sitios.

• Gestión financiera

Celoxis incluye presupuestos de proyectos, seguimiento de costos e información financiera comparativa entre lo planificado y lo real, junto con el cronograma. Para proyectos de vehículos eléctricos, esto permite realizar un seguimiento de los costos de ingeniería, mano de obra, contratistas y otros gastos con respecto al presupuesto, por sitio y por programa.

• Gestión de cartera

Celoxis ofrece vistas a nivel de cartera, indicadores de estado del proyecto y visibilidad entre proyectos, además de la gestión de solicitudes de nuevos proyectos. Para un programa de vehículos eléctricos, permite comparar emplazamientos, programas regionales y prioridades.

• Paneles de control e informes

Los paneles e informes personalizables pueden mostrar el estado del proyecto, el cronograma, los recursos, los costos, los hitos y los riesgos en todos los proyectos, lo que reduce la recopilación manual del estado.

• Automatización del flujo de trabajo

Celoxis admite aplicaciones de flujo de trabajo personalizadas, enrutamiento y aprobaciones, políticas de escalamiento y registros RAID. En la entrega de EV, estas funciones pueden admitir solicitudes de cambio de alcance, aprobaciones de presupuesto, aprobaciones de etapas y seguimiento de incidencias.

• Personalización e integraciones

Las organizaciones pueden adaptar la información del proyecto con campos y flujos de trabajo personalizados, de modo que se puedan capturar detalles específicos de los vehículos eléctricos, como el tipo de sitio o el nombre de la compañía eléctrica. Celoxis también incluye integraciones con herramientas empresariales como Jira, Salesforce, Slack, QuickBooks Online, Google Drive, Microsoft Excel y Microsoft Project, además de Zapier y una API para conexiones personalizadas; algunas integraciones pueden ser complementos según el plan. Celoxis está disponible en la nube o en local. Celoxis no afirma ofrecer integraciones especializadas para cargadores de vehículos eléctricos.

Para obtener una visión más amplia de esta categoría, consulte qué es el software de gestión de proyectos y cómo con el software de gestión de cartera de proyectos empresariales .

Conclusión

Los proyectos de recarga de vehículos eléctricos no terminan con la compra de los cargadores. Cada emplazamiento depende de servicios públicos, permisos, proveedores, contratistas y aprobaciones, y un retraso en cualquiera de ellos puede afectar a todo lo demás. Los equipos que confirman la idoneidad del emplazamiento antes de adquirir el equipo, planifican la colaboración del personal entre todos los emplazamientos y controlan los costes más allá del cargador están mejor preparados para mantener los proyectos bajo control.

Algunos sitios se pueden gestionar con hojas de cálculo. Cuando un programa crece hasta abarcar docenas de sitios, los responsables necesitan una visión clara de los cronogramas, los recursos, los presupuestos y los riesgos. El software de gestión de proyectos y portafolios proporciona esa visión para la construcción. Es una herramienta diferente del software de gestión de carga, que opera los cargadores una vez que el sitio está en funcionamiento.