Logiciels de gestion de projet pour l'externalisation : Guide complet

1. L’externalisation de tâches n’externalise pas la responsabilité. L’organisation responsable du résultat commercial demeure responsable du budget, des risques, des demandes de changement et de leur acceptation, même lorsque le travail est effectué par un prestataire.
2. La prestation de services externalisée et la gestion de projet externalisée sont deux modèles distincts. Les confondre est le meilleur moyen d'éviter toute confusion quant aux responsabilités. Il est donc essentiel de bien définir le modèle que vous souhaitez externaliser et d'identifier la personne en interne qui en est responsable.
3. Chaque avantage de l'externalisation s'accompagne d'un inconvénient équivalent. L'expertise peut engendrer des lacunes dans le transfert de connaissances, et la mise à l'échelle peut créer une dépendance vis-à-vis du fournisseur. L'externalisation déplace les coûts et les risques au lieu de les éliminer.
4. Gérez vos projets externalisés grâce à un plan unique, une vision unifiée des capacités, un budget unique et un registre des risques unique. Mesurez les résultats, comme les étapes franchies et la date d'achèvement prévue, et non seulement les heures travaillées.
5. La perte de contrôle résulte de la fragmentation, et non de l'externalisation en elle-même. Les logiciels de gestion des prestations externalisées doivent centraliser sur une plateforme unique les plannings, les ressources, les coûts, les risques et les rapports des équipes internes et des prestataires.

L'externalisation en gestion de projet consiste à confier des tâches définies, ou leur gestion, à un prestataire externe tel qu'un fournisseur, un entrepreneur, un cabinet de conseil ou un prestataire de services. L'organisation rémunère la prestation ou l'expertise, tout en conservant la maîtrise de l'analyse de rentabilité, des priorités, des décisions de financement et de la validation des résultats.

La gestion de projet et l'externalisation se rejoignent à deux niveaux différents, et cette distinction est importante :

1. Externalisation de l'exécution du projet. Une équipe externe prend en charge le travail : développement, tests, conception, implémentation du système et réalisation des tâches d'ingénierie. L'organisation interne conserve la gestion du projet.
2. Externalisation de la gestion de projet. Un chef de projet externe, un cabinet de conseil ou un bureau de gestion de projet (PMO) planifie, suit et rend compte des travaux, en totalité ou en partie. La responsabilité du résultat doit néanmoins incomber à une personne en interne.

L'externalisation est une pratique courante au sein des organisations pour constituer leurs capacités de réalisation. Les chefs de projet ont donc besoin d'une méthode pour la gérer, et non d'un simple modèle de contrat. Tout accord d'externalisation doit s'inscrire dans le cadre de gestion de projet de l' : les mêmes phases, étapes clés, règles de reporting et d'approbation doivent s'appliquer aussi bien aux projets internes qu'externes.

L'externalisation de la réalisation de projet consiste à confier l'exécution des tâches à une équipe externe. L'externalisation de la gestion de projet, quant à elle, confie la gestion des tâches à un spécialiste externe. Ces deux approches répondent à des problématiques différentes, comportent des risques différents et nécessitent une gouvernance différente.

Confondre ces modèles est le meilleur moyen de créer un flou sur les responsabilités. Si un prestataire exécute les travaux et en rend compte, personne d'indépendant ne vérifie les chiffres. Si un chef de projet externe coordonne une équipe mais n'a aucun pouvoir d'approbation en interne, les retards imputables au client seront perçus comme des défaillances du prestataire. Avant de signer quoi que ce soit, précisez lequel des cinq modèles vous choisissez et qui, en interne, en est responsable. Si vous envisagez de faire appel à un bureau de gestion de projet (PMO), il est également utile de comprendre la différence entre gestion de programme et gestion de projet, car un PMO externe intervient généralement au niveau du programme.

Les modèles d'externalisation diffèrent selon deux axes : le lieu où le travail est effectué et la manière dont l'engagement est structuré.

Par emplacement : à terre, près des côtes et en mer

• Prestations locales : le fournisseur opère dans votre pays. Les fuseaux horaires, la langue et les cadres juridiques sont identiques, ce qui se traduit généralement par des tarifs plus élevés.
• Nearshore : le prestataire se trouve dans un pays voisin avec un fuseau horaire similaire ou chevauchant, par exemple une entreprise américaine travaillant avec une équipe en Amérique latine.
• offshore : le prestataire se trouve dans un pays éloigné, avec un décalage horaire important.

L'externalisation à l'étranger implique des contraintes de planification et de gouvernance qui vont au-delà du simple coût : chevauchement des heures de décision, jours fériés, règles de protection des données, droits de propriété intellectuelle et contrôles à l'exportation. Une tâche qui attend une réponse pendant douze heures représente un risque pour le planning, et non un simple désagrément. De nombreuses organisations sont implantées sur plusieurs sites ; il est donc essentiel d'établir un planning qui prenne en compte simultanément plusieurs calendriers.

Le coût n'est qu'une des raisons pour lesquelles les organisations externalisent certaines activités, et souvent pas la plus importante. Les motivations les plus durables concernent les compétences et les capacités

• Compétences spécialisées. La migration vers le cloud, l'ingénierie de la sécurité, la validation dans un secteur réglementé ou une plateforme de niche peuvent ne pas justifier une embauche permanente.
• Contraintes de capacité. La feuille de route dépasse les capacités des équipes internes, et le recrutement prendrait plus de temps que ne le permet le calendrier.
• Évolutivité plus rapide et effectifs flexibles. Les équipes peuvent s'agrandir pour un lancement et se réduire ensuite sans doublons.
• Rapidité de livraison. Un fournisseur expérimenté, disposant d'un processus de livraison bien rodé, peut commencer plus rapidement.
• Couverture géographique. Assistance continue ou présence locale sur les nouveaux marchés.
• Expertise ponctuelle en gestion de projet. Une transformation ponctuelle peut nécessiter un chef de projet expérimenté pendant dix-huit mois, et non un poste permanent.
• Lacunes en matière de capacités des bureaux de gestion de portefeuille (PMO). Les organisations dépourvues de gouvernance de portefeuille peuvent s'en inspirer en attendant de développer la leur.
• Libérer les responsables internes. Les dirigeants internes peuvent se concentrer sur les priorités stratégiques plutôt que sur la coordination.

La structure des coûts est importante, car les coûts variables sont souvent plus faciles à justifier que les effectifs fixes. Cependant, un prestataire moins cher à l'heure peut s'avérer plus coûteux au résultat si les reprises, les frais de gestion et les retards sont importants.

L'externalisation de la gestion de projet présente des avantages et des inconvénients, deux faces d'une même décision. Chaque avantage s'accompagne d'un risque équivalent qu'il convient de maîtriser.

Les avantages de l'externalisation de la gestion de projet pour les entreprises sont bien réels : expertise pointue, flexibilité des ressources et possibilité pour les responsables internes de se concentrer sur leurs objectifs. Les avantages de l'externalisation de la gestion de projet informatique sont similaires, avec en plus une expertise technique approfondie dans des domaines tels que l'architecture et le DevOps. Cependant, l'externalisation ne réduit pas automatiquement les coûts ni les risques. Elle les déplace, et parfois les masque. Les problèmes les plus courants liés à l'externalisation de la gestion de projet concernent la visibilité : les rapports d'activité décrivent l'activité, mais pas l'avancement ; les heures travaillées et les factures sont examinées indépendamment du planning ; et les dépendances internes sont invisibles pour le prestataire.

Il est judicieux d'envisager l'externalisation de la gestion de projet lorsque les compétences requises sont temporaires, spécialisées ou rares, et que votre organisation peut conserver la responsabilité des résultats. En général, le recours à l'externalisation de la gestion de projet est motivé par un manque de ressources ou d'expertise, et non par une volonté de se décharger de ses responsabilités.

Les situations où l'externalisation de la gestion de projet est pertinente sont les suivantes :

• Un manque de personnel temporaire en attendant le recrutement d'un chef de projet permanent
• Une transformation spécialisée ou une mise en œuvre technologique complexe
• Une expansion rapide qui nécessite le lancement simultané de plusieurs nouveaux projets
• Entrée dans un domaine technique inconnu
• Coordination de plusieurs fournisseurs externes ayant besoin d'un intégrateur neutre
• Un besoin de capacités de gestion de projet temporaires pendant la mise en place de la gouvernance
• Une initiative à court terme où la présence permanente de personnel PM n'est pas nécessaire

C'est probablement un mauvais choix lorsque :

• Personne en interne ne peut définir le succès ni approuver les décisions
• Les exigences sont tellement imprécises que n'importe quel responsable devrait deviner
• L'objectif est d'éviter d'avoir à rendre des comptes plutôt que d'accroître les capacités
• L'organisation ne dispose d'aucune personne capable de contester les rapports du gestionnaire externe

La gestion des projets externalisés repose en grande partie sur la mise à disposition d'une information unique et accessible à tous les acteurs concernés. Le cadre de contrôle interne présenté ci-dessous structure le travail en huit étapes, selon un principe simple : un plan, une vision des capacités, un budget, un registre des risques et un responsable interne unique.

Étape 1 : Définir les résultats attendus avant d’attribuer les tâches

Avant le début des travaux, définissez clairement les livrables, les critères d'acceptation et les résultats attendus. Pour les logiciels, cela implique des critères d'acceptation testables et une définition partagée du « terminé », et non une simple liste de fonctionnalités. Une proposition de projet ou un cahier des charges précis est essentiel pour gérer et externaliser les exigences du projet en toute sérénité. 

Mesure : pourcentage de livrables répondant aux critères d'acceptation convenus. 

Si elle est ignorée : l’acceptation se transforme en négociation et les retouches sont facturées.

Étape 2 : Établir la propriété

Distinguez les responsabilités internes de celles du fournisseur, en utilisant la matrice RACI ci-dessus. Désignez un responsable de projet interne et donnez-lui autorité sur les décisions qui concernent le fournisseur. 

Mesure : chaque type de décision a un responsable désigné. 

En cas d'ignorance : les escalades sont renvoyées d'une organisation à l'autre.

Étape 3 : Élaborer un plan de projet intégré

Les activités internes et externes doivent s'inscrire dans le même calendrier de livraison, en tenant compte des dépendances telles que les validations internes, la mise en place de l'environnement et l'accès aux données. La maîtrise des techniques de planification de projet et l'utilisation de diagrammes de Gantt illustrant ces dépendances permettent d'identifier les retards de fournisseurs imputables à votre propre activité. 

Mesure : pourcentage des tâches, internes et externes, figurant sur le plan partagé. 

Si vous ignorez cette consigne : les fournisseurs planifient en fonction de dépendances qu’ils ne voient pas et manquent ensuite des dates que vous avez provoquées.

Étape 4 : Planifier les capacités, et pas seulement les tâches

Une liste de tâches ne permet pas de savoir si les personnes qui y sont affectées ont le temps nécessaire. Il est essentiel de suivre les disponibilités, les compétences, les calendriers, la répartition du temps partiel et la charge de travail pour tous les projets, et pas seulement celui-ci. Le personnel des prestataires qui partage son temps entre plusieurs clients et les spécialistes internes qui interviennent sur trois projets constituent souvent des goulots d'étranglement invisibles. Les outils de planification des capacités permettent de détecter ces conflits avant qu'une étape importante ne soit manquée.

Mesure : utilisation et répartition par personne, rôle et fournisseur. 

Si on ignore ce problème : les délais sont repoussés en raison d’une surcharge de travail, qui est alors diagnostiquée à tort comme une mauvaise performance.

Étape 5 : Mettre en place des contrôles financiers

Reliez les tâches planifiées, les heures travaillées, les dépenses, les coûts des fournisseurs et les budgets des projets afin de comparer les dépenses à l'avancement. La gestion de la valeur acquise offre une méthode rigoureuse pour déterminer si la valeur ajoutée justifie les dépenses. 

Mesure : coût prévu vs coût réel, consommation budgétaire par rapport aux étapes clés. 

Si vous ignorez cette précaution : vous découvrirez le dépassement budgétaire au moment de la facturation.

Étape 6 : Créer des règles de communication et d’escalade

Définissez la fréquence des rapports, les processus de décision et les seuils d'escalade ; par exemple : « Tout jalon dont le retard est estimé à plus de cinq jours ouvrables est signalé au commanditaire dans les 24 heures. » Harmonisez les heures de travail communes aux différents fuseaux horaires. une gestion changements de périmètre, afin que chaque modification ait un approbateur, un coût et un impact sur le calendrier. 

Mesure : résolution des escalades dans les délais convenus. 

Si on les ignore : les problèmes surgissent lors des réunions mensuelles, une fois le mal fait.

Étape 7 : Suivre en continu les performances et les risques

Remplacez les rapports d'avancement narratifs par des indicateurs clés de performance (KPI) partagés et mis à jour en temps réel. Utilisez un registre RAID pour assurer la visibilité des risques, des hypothèses, des problèmes et des dépendances, et appliquez des outils de gestion des risques permettant de relier ces risques au calendrier et au budget qu'ils menacent. 

Mesures : date d'achèvement prévue, exposition au risque, dépendances en retard. 

Si ignoré : le statut reste vert jusqu'à ce qu'il devienne soudainement rouge.

Étape 8 : Capitaliser sur les connaissances et transférer la propriété

Planifiez la documentation, la passation de consignes et la transmission des connaissances dès le début, et non lors de la dernière semaine. Exigez la documentation comme faisant partie intégrante de la définition de « terminé » et assurez-vous que vos collaborateurs observent les tâches critiques. 

Mesure : documentation acceptée à chaque étape clé, test de transfert interne réussi. 

Si cette précaution est ignorée : le fournisseur devient le seul détenteur des connaissances relatives à votre système, ce qui accroît la dépendance et les coûts de sortie.

Comment gérer le développement logiciel externalisé

L'externalisation de logiciels ajoute des exigences spécifiques à la gestion de projet externalisée. Les pratiques les plus importantes :

• Maîtrisez les artefacts. Le code source, les dépôts, les environnements et la documentation doivent se trouver sur des comptes contrôlés par votre organisation, avec un accès accordé au fournisseur et non l'inverse.
• Alignez les tâches d'ingénierie sur les étapes clés de l'entreprise. Les sprints, les épopées et les éléments de travail sont gérés par les outils d'ingénierie du fournisseur, mais la direction s'appuie sur les étapes clés. Il est donc nécessaire d'assurer la liaison entre ces éléments, idéalement via une intégration plutôt que par des rapports manuels.
• Définissez le critère « terminé » en termes vérifiables. Incluez la revue de code, la couverture de test, les contrôles de sécurité et la documentation, afin que l'acceptation soit objective.
• Mesurez les résultats, pas seulement la vélocité. Le nombre de points d'effort terminés ne dit pas grand-chose sur la pertinence du produit développé.
• Adaptez le modèle commercial au travail à effectuer. Le modèle au temps passé et aux matériaux utilisés convient à un périmètre évolutif, mais exige un suivi budgétaire rigoureux ; le modèle à prix fixe convient à un périmètre bien défini, mais exige un contrôle strict des modifications ; les contrats axés sur les résultats nécessitent des résultats clairs et mesurables.
• Considérez l'accès des fournisseurs comme une question de sécurité. Accordez-leur un accès minimal, examinez-le régulièrement et révoquez-le à la fin du projet.
• Planifiez le déploiement à distance. La manière dont les organisations gèrent les projets d'externalisation de logiciels à distance repose sur la coordination des prises de décision, la rédaction des décisions, le partage de tableaux de bord et une source unique d'information fiable, et non sur la multiplication des réunions.

Pour un contexte plus large, voir comment les logiciels de gestion de projets d'ingénierie abordent la planification et l'allocation des ressources aux équipes techniques.

Le reporting de performance dans le cadre de l'externalisation de la gestion de projet doit combiner les indicateurs d'activité (heures travaillées, tâches clôturées) et les indicateurs de résultats (jalons franchis, anomalies, échéance prévue). Les heures travaillées témoignent de l'effort fourni, mais pas de la valeur créée. Un prestataire peut facturer l'intégralité des heures travaillées pour un projet en retard.

Un logiciel de gestion de projet pour l'externalisation doit offrir une vue d'ensemble intégrée des activités internes et externes : planification, capacité, temps, coûts, risques et rapports, avec les droits d'accès appropriés pour chaque participant. Un tableau de tâches affichant uniquement l'état d'avancement des tâches ne répond pas à cette exigence. Utilisez cette liste comme guide d'achat pour tout logiciel ou outil de gestion de projet d'externalisation que vous évaluez :

1. Planification intégrée des projets – Les tâches internes et externalisées figurent dans un plan de livraison unique et connecté, avec dépendances, chemin critique et références.
2. Gestion des ressources et des capacités – Disponibilité, charge de travail et répartition entre les employés et les ressources externes, y compris le travail à temps partiel et les différents calendriers et fuseaux horaires.
3. Assistance aux utilisateurs externes et aux sous-traitants– Les fournisseurs et les sous-traitants peuvent contribuer sans voir d'informations auxquelles ils ne devraient pas avoir accès.
4. Suivi du temps et des efforts– L’effort planifié peut être comparé à l’effort enregistré et aux progrès réalisés.
5. Visibilité budgétaire et financière– Budgets prévisionnels, coûts réels, dépenses et prévisions comparés au même plan.
6. Visibilité du portefeuille : les dirigeants ont une vue d’ensemble des projets externalisés et internes, et non de tableaux de bord isolés. Un bon guide d’utilisation des logiciels de gestion de portefeuille de projets explique les points à prendre en compte.
7. Gestion des risques et des problèmes– Les risques, les dépendances, les blocages et les escalades sont visibles et pris en charge.
8. Tableaux de bord et rapports– Différentes vues pour les chefs de projet, les PMO et les dirigeants à partir des mêmes données.
9. des flux de travail et gouvernance : les approbations, les demandes de modification, les problèmes et les processus spécifiques à l’organisation sont configurables. Un logiciel de gestion des flux de travail garantit le respect de vos processus plutôt que d’en présumer un.
10. Intégrations des outils de développement– ​​Lorsque les équipes travaillent sur des plateformes d'ingénierie, les informations sont automatiquement intégrées aux rapports de projet et de portefeuille sans mises à jour manuelles en double.

Si vous comparez différentes options, les fonctionnalités clés des logiciels de gestion de projet et un comparatif peuvent vous aider à affiner votre sélection. La gestion de projet en ligne pour les équipes externalisées est optimale lorsque les outils de collaboration, le plan et les données chiffrées sont centralisés dans un seul système plutôt que dans trois.

Les principes restent les mêmes, mais les priorités diffèrent selon l'échelle.

petites entreprises, l'externalisation de la gestion de projet vise souvent à éviter l'embauche d'un chef de projet à temps plein tout en structurant leurs processus. Les priorités incluent une coordination simple des prestataires, la maîtrise du budget, une communication centralisée et la capacité d'évoluer au rythme de la croissance de l'entreprise. Le principal risque est qu'un fondateur ou un dirigeant devienne le seul interlocuteur entre les prestataires. Un système léger mais structuré, avec un seul plan, un suivi du temps et une visibilité budgétaire, permet d'éviter ce problème. Lors du choix d'un outil, il est important de comprendre de tarification des logiciels de gestion de projet , car les coûts par utilisateur varient en fonction des besoins d'accès des prestataires.

Gestion de portefeuille de projets (PMO) ou gestion de projet d'entreprise. Les grandes organisations coordonnent de nombreux fournisseurs sur de nombreux projets. Leurs priorités incluent la gestion de la capacité multi-projets, la gouvernance des fournisseurs, la priorisation du portefeuille, les contrôles financiers, la standardisation des flux de travail, le reporting de direction, les dépendances inter-projets et la conformité. À cette échelle, la question n'est plus « comment gérer ce fournisseur ? » mais « comment avoir une vision globale de tous les fournisseurs et de toutes les équipes internes ? » C'est le domaine des logiciels de gestion de portefeuille de projets d'entreprise et du suivi multi-projets qui intègre l'état d'avancement des projets dans une vue d'ensemble du programme. Un PMO qui accompagne ce travail a tout intérêt à analyser les pratiques des bureaux de gestion de projet et les critères d'évaluation des logiciels PMO

Celoxis est une plateforme de gestion de projets et de portefeuilles qui centralise la planification, la gestion des ressources, le suivi des coûts et des délais, la gouvernance et le reporting. Le schéma ci-dessous illustre comment ces fonctionnalités peuvent répondre aux défis courants de la gestion de projets externalisés, d'après les informations produit publiées par Celoxis.

Celoxis assure le suivi du temps passé, des dépenses et des coûts par rapport au planning, permettant ainsi aux responsables de constater les écarts entre les efforts et les dépenses et l'avancement du projet. Les factures fournisseurs sont toujours intégrées à votre processus comptable, mais les données du projet offrent un point de comparaison concret. Pour les équipes souhaitant comparer différentes plateformes, Celoxis publie un comparatif de Jira, Microsoft Project et Celoxis pour les projets de grande envergure.

Sangkuriang Internasional illustre la transparence d'un projet lorsqu'une équipe de développement externe livre un logiciel à un client exigeant. Cette société indonésienne de conseil en informatique conçoit des applications sur mesure pour le gouvernement du pays, notamment un ensemble de 39 applications pour un ministère.

Avant Celoxis, l'équipe gérait ses projets avec Jira. Si Jira convenait aux développeurs, l'équipe constatait l'absence de diagrammes de Gantt, de référentiels, de dépendances entre projets et de mises à jour de planification en temps réel. De plus, le manque de visibilité sur la charge de travail entraînait des surcharges et des retards. Le ministère ne disposait d'aucun portail pour suivre l'avancement des projets, et la gestion d'un vaste programme multi-applications s'avérait complexe. Les délais stricts, les budgets serrés et la concurrence entre les appels d'offres rendaient ces lacunes coûteuses.

Après son passage chez Celoxis, Sangkuriang a fourni aux responsables des diagrammes de Gantt et aux développeurs des tableaux Kanban, permettant ainsi de centraliser les travaux d'ingénierie et la planification de la gestion dans un seul système. L'équipe a bénéficié d'une visibilité en temps réel sur l'avancement des projets, les problèmes et les risques, a pu utiliser la prévision des ressources pour soumettre des offres plus fiables et a mis à la disposition du ministère un portail client facilitant la collaboration sur la livraison.

La leçon à retenir pour les organisations qui externalisent leur développement est que le tableau de bord des tâches d'un prestataire ne leur offre pas un contrôle suffisant. Les développeurs ont besoin de ce type de tableau, mais l'acheteur a besoin d'une vue d'ensemble des éléments de référence, des dépendances, de la charge de travail et des risques, le tout dans un seul plan, ainsi que d'un moyen de suivre l'avancement sans attendre un rapport d'état. Lors de l'externalisation d'un développement, demandez quelle visibilité le système du prestataire vous offre, et pas seulement celle qu'il offre à ses développeurs. Lire l'article de Sangkuriang Internasional →

Les organisations ne perdent pas le contrôle du simple fait d'externaliser des tâches. Elles le perdent lorsque les informations, les ressources, les aspects financiers, les risques et les responsabilités liés aux projets sont fragmentés entre différentes organisations et différents outils.

C’est pourquoi la réussite d’une gestion de projet externalisée repose sur deux piliers essentiels : de bonnes relations avec les prestataires et une gouvernance de projet rigoureuse. Les relations déterminent la qualité de la collaboration. La gouvernance, quant à elle, garantit que tous les acteurs, y compris le commanditaire, partagent la même vision du plan, des capacités, des coûts et des risques. Sans l’une, la bonne volonté reste lettre morte, et les rapports manquent de confiance.

En pratique, il est essentiel de maintenir la responsabilisation en interne, d'élaborer un plan intégré, de gérer les ressources de tous les contributeurs, de lier les coûts aux progrès et de mesurer les résultats plutôt que les heures travaillées. Que vous gériez un seul projet externalisé ou vingt, la question fondamentale à se poser concernant tout système est la suivante : vous permet-il de répondre, données à l'appui, à la question « Maîtrisons-nous la situation ? ». Si votre réponse actuelle repose sur des tableurs fournis par vos prestataires et des courriels de suivi, il est judicieux d'envisager une plateforme conçue pour la gestion de portefeuille de projets.