Software de gestión de proyectos para la externalización: Guía completa

1. La subcontratación de trabajo no implica la renuncia a la responsabilidad. La organización responsable del resultado empresarial sigue siendo responsable del presupuesto, los riesgos, las solicitudes de cambio y la aceptación, incluso cuando el trabajo lo realiza un proveedor externo.
2. La externalización de la entrega y la externalización de la gestión de proyectos son modelos distintos. Confundirlos es la vía más rápida para que no haya claridad en la responsabilidad, así que decida cuál está contratando y quién internamente es responsable del servicio correspondiente.
3. Cada ventaja de la subcontratación conlleva una desventaja equivalente. La falta de experiencia puede generar deficiencias en la transferencia de conocimientos, y la escalabilidad puede generar dependencia de proveedores. La subcontratación traslada los costos y los riesgos en lugar de eliminarlos.
4. Gestiona proyectos externalizados con un único plan, una única visión de la capacidad, una única visión del presupuesto y un único registro de riesgos. Mide los resultados, como los hitos alcanzados y la fecha prevista de finalización, no solo las horas trabajadas.
5. El control se pierde por la fragmentación, no por la subcontratación en sí. El software para la prestación de servicios subcontratados debe conectar los cronogramas, los recursos, los costos, los riesgos y los informes de los equipos internos y los proveedores en una sola plataforma.

La externalización en la gestión de proyectos implica asignar tareas específicas del proyecto, o la gestión de dichas tareas, a un tercero, como un proveedor, contratista, consultora o prestador de servicios. La organización paga por la prestación del servicio o la experiencia, manteniendo la propiedad del caso de negocio, las prioridades, las decisiones de financiación y la aceptación de los resultados.

La gestión de proyectos y la subcontratación confluyen en dos ámbitos distintos, y esta distinción es importante:

1. Externalización de la ejecución del proyecto. Un equipo externo se encarga del trabajo: escribir código, realizar pruebas, diseñar, implementar el sistema y llevar a cabo tareas de ingeniería. La organización interna sigue gestionando el proyecto.
2. Externalización de la función de gestión. Un gestor de proyectos externo, una consultora o una oficina de gestión de proyectos (PMO) planifica, supervisa e informa sobre el trabajo, total o parcialmente. Alguien dentro de la empresa debe seguir siendo responsable del resultado.

La externalización es una práctica habitual en las organizaciones para desarrollar su capacidad de entrega, por lo que los gestores de proyectos necesitan un método para gestionarla, no solo una plantilla de contrato. Cualquier acuerdo de externalización debe integrarse en el marco de gestión de proyectos: las mismas fases, etapas, informes y normas de aprobación, aplicables tanto al trabajo interno como al externo.

La externalización de la entrega de proyectos transfiere la ejecución del trabajo a un equipo externo. La externalización de la gestión de proyectos transfiere la administración del trabajo a un especialista externo. Responden a preguntas diferentes, conllevan riesgos diferentes y deben regirse de manera diferente.

Confundir estos modelos es la vía más rápida hacia la falta de claridad en la rendición de cuentas. Si un proveedor ejecuta el trabajo y, a la vez, informa sobre él, nadie independiente verifica las cifras. Si un gestor de proyectos externo coordina un equipo, pero no tiene autoridad sobre los aprobadores internos, los retrasos causados ​​por el cliente se perciben como fallos del proveedor. Antes de firmar cualquier documento, especifique cuál de los cinco modelos está adquiriendo y quién, internamente, es responsable del correspondiente. Si está considerando la opción de una oficina de gestión de proyectos (PMO), también es útil comprender la diferencia entre gestión de programas y gestión de proyectos, ya que una PMO externa suele operar a nivel de programa.

Los modelos de externalización difieren en dos aspectos: dónde se realiza el trabajo y cómo se estructura la colaboración.

Por ubicación: en tierra, cerca de la costa y en alta mar

• Onshore: el proveedor opera en su país. Las zonas horarias, el idioma y los marcos legales coinciden, generalmente a precios más altos.
• Nearshore: el proveedor se encuentra en un país cercano con una zona horaria similar o superpuesta; por ejemplo, una empresa estadounidense que trabaja con un equipo en Latinoamérica.
• Offshore: el proveedor se encuentra en un país lejano con una diferencia horaria significativa.

La externalización desde otro país implica consideraciones de planificación y gobernanza que van más allá del coste: solapamiento de horarios para la toma de decisiones, días festivos, normas de protección de datos, cláusulas de propiedad intelectual y controles de exportación. Una tarea que requiere doce horas de respuesta supone un riesgo para el cronograma, no solo una molestia. Muchas organizaciones trabajan en distintas ubicaciones, por lo que un plan debe gestionar varios calendarios simultáneamente.

El costo es solo una de las razones por las que las organizaciones subcontratan, y a menudo no es la más importante. Las motivaciones más duraderas tienen que ver con la capacidad y la competencia:

• Habilidades especializadas. La migración a la nube, la ingeniería de seguridad, la validación en sectores regulados o una plataforma especializada pueden no justificar una contratación permanente.
• Limitaciones de capacidad. La hoja de ruta excede lo que los equipos internos pueden ofrecer, y la contratación llevaría más tiempo del que permite la oportunidad.
• Mayor rapidez de crecimiento y flexibilidad en la gestión del personal. Los equipos pueden ampliarse para un lanzamiento y reducirse posteriormente sin que se produzcan redundancias.
• Rapidez en la entrega. Un proveedor con experiencia y un proceso de entrega establecido puede comenzar antes.
• Cobertura geográfica. Soporte continuo las 24 horas o presencia local en nuevos mercados.
• Experiencia temporal en gestión de proyectos. Una transformación puntual puede requerir un gestor de proyectos experimentado durante dieciocho meses, no un puesto permanente.
• Deficiencias en las capacidades de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Las organizaciones que carecen de gobernanza de cartera pueden adoptarla mientras desarrollan la suya propia.
• Liberar a los gerentes internos. Los líderes internos pueden concentrarse en las prioridades estratégicas en lugar de la coordinación.

La estructura de costos sí importa, ya que los costos variables pueden ser más fáciles de justificar que los costos fijos de personal. Sin embargo, un proveedor que ofrece un precio más bajo por hora aún puede resultar más caro por resultado si los costos de retrabajo, los gastos generales de gestión y los retrasos son elevados.

Las ventajas y desventajas de la subcontratación en la gestión de proyectos son dos caras de la misma moneda. Cada beneficio suele generar un riesgo correspondiente que requiere control.

Las ventajas de externalizar la gestión de proyectos para las empresas son innegables: experiencia especializada, flexibilidad y la posibilidad de que los responsables internos se centren en otras tareas. Las ventajas de externalizar la gestión de proyectos de TI son similares, con el valor añadido de una mayor profundidad técnica en áreas como la arquitectura y DevOps. Sin embargo, la externalización no reduce automáticamente los costes ni los riesgos. Simplemente los traslada y, en ocasiones, los oculta. Los problemas más comunes en la externalización de la gestión de proyectos son los de visibilidad: los informes de estado describen la actividad, no el progreso; las horas y las facturas se revisan por separado del cronograma; y las dependencias internas son invisibles para el proveedor.

Deberías considerar la externalización de la gestión de proyectos cuando la capacidad que necesitas sea temporal, especializada o escasa, y cuando tu organización pueda seguir siendo responsable de los resultados. Las razones para externalizar la gestión de proyectos suelen deberse a una falta de capacidad o experiencia, no al deseo de delegar responsabilidades.

Entre las situaciones en las que resulta conveniente externalizar la gestión de proyectos se incluyen:

• Una brecha temporal de capacidad mientras se recluta a un gerente de proyecto permanente
• Una transformación especializada o la implementación de tecnología compleja
• Escalado rápido que requiere que varios proyectos nuevos comiencen juntos
• Entrada en un área técnica desconocida
• Coordinación de varios proveedores externos que necesitan un integrador neutral
• Necesidad de capacidad temporal de PMO mientras se desarrolla la gobernanza
• Una iniciativa a corto plazo donde no se necesita personal permanente de gestión de proyectos

Probablemente sea la elección equivocada cuando:

• Nadie dentro de la organización puede definir el éxito ni aprobar las decisiones
• Los requisitos están tan indefinidos que cualquier gerente estaría adivinando
• El objetivo es evitar la rendición de cuentas en lugar de aumentar la capacidad
• La organización carece de alguien que pueda cuestionar los informes del gerente externo

La gestión de proyectos externalizados se basa fundamentalmente en hacer visible un conjunto de datos para todos los que los necesiten. El Marco de Control Retenido a continuación organiza el trabajo en ocho pasos, basados ​​en un principio sencillo: un plan, una visión de la capacidad, una visión del presupuesto, un registro de riesgos y un responsable interno.

Paso 1: Definir los resultados antes de asignar el trabajo

Antes de que el proveedor comience, documente los entregables, los criterios de aceptación y los resultados esperados. En el caso del software, esto implica criterios de aceptación verificables y una definición compartida de "terminado", no una simple lista de funcionalidades. Una propuesta de proyecto o una declaración de trabajo claras constituyen la base para gestionar y externalizar los requisitos del proyecto sin que surjan disputas posteriormente. 

Medida: porcentaje de entregables con criterios de aceptación acordados. 

Si se ignora, la aceptación se convierte en negociación y se factura el retrabajo.

Paso 2: Establecer la propiedad

Separe la responsabilidad interna de la responsabilidad del proveedor, utilizando la matriz RACI mencionada anteriormente. Designe un responsable interno del proyecto y otórguele autoridad para tomar decisiones que afecten al proveedor. 

Medida: cada tipo de decisión tiene un propietario designado. 

Si se ignoran, las escaladas se producen de forma imprevista entre organizaciones.

Paso 3: Elaborar un plan de proyecto integrado

Las actividades internas y externas deben estar integradas en el mismo cronograma de entrega, incluyendo dependencias como aprobaciones internas, aprovisionamiento del entorno y acceso a los datos. Comprender las técnicas de planificación de la gestión de proyectos y utilizar diagramas de Gantt que muestren las dependencias permite identificar cuándo un retraso del proveedor se origina por su parte. 

Medida: porcentaje de tareas, internas y externas, incluidas en el plan compartido. 

Si se ignora, los proveedores programan sus planes en función de dependencias que no pueden ver y, por lo tanto, no cumplen con las fechas que usted provocó.

Paso 4: Planifique la capacidad, no solo las tareas

Una lista de tareas no indica si las personas asignadas tienen tiempo. Es fundamental controlar la disponibilidad, las habilidades, los calendarios, la asignación de tiempo parcial y la carga de trabajo en todos los proyectos, no solo en este. El personal de proveedores que divide su tiempo entre varios clientes y los especialistas internos que trabajan en tres proyectos a la vez suelen ser cuellos de botella ocultos. Las herramientas de planificación de capacidad permiten visualizar estos conflictos antes de que se incumpla un hito importante.

Medida: utilización y asignación por persona, función y proveedor. 

Si se ignora, los plazos de entrega se retrasan debido a la sobrecarga de trabajo, lo que luego se diagnostica erróneamente como un rendimiento deficiente.

Paso 5: Establecer controles financieros

Conecte el trabajo planificado, las horas, los gastos, los costos de los proveedores y los presupuestos del proyecto para poder comparar el gasto con el progreso. La gestión del valor ganado ofrece una forma sistemática de determinar si el valor entregado justifica el dinero invertido. 

Medida: coste previsto frente a coste real, gasto presupuestario en relación con los hitos. 

Si se ignora, uno se entera del gasto excesivo al momento de facturar.

Paso 6: Crear reglas de comunicación y escalamiento

Defina la frecuencia de los informes, las rutas de decisión y los umbrales de escalamiento; por ejemplo, «cualquier hito que se prevea que se retrase más de cinco días hábiles se comunicará al patrocinador en un plazo de 24 horas». Alinee los horarios de trabajo superpuestos en las distintas zonas horarias. La gestión formal de cambios para las modificaciones del alcance debe incluirse aquí, de modo que cada cambio tenga un aprobador, un coste y un impacto en el cronograma. 

Medida: resolución de incidencias dentro del plazo acordado. 

Si se ignoran, los problemas salen a la luz en las reuniones mensuales, cuando el daño ya está hecho.

Paso 7: Realizar un seguimiento continuo del rendimiento y los riesgos

Sustituya los informes de estado narrativos por indicadores clave de rendimiento (KPI) compartidos y actualizados con datos en tiempo real. Utilice un registro RAID para mantener visibles los riesgos, las suposiciones, los problemas y las dependencias, y aplique herramientas de gestión de riesgos que vinculen los riesgos con el cronograma y el presupuesto que amenazan. 

Medida: fecha prevista de finalización, exposición al riesgo, dependencias vencidas. 

Si se ignora: el estado permanece verde hasta que de repente se vuelve rojo.

Paso 8: Capturar el conocimiento y transferir la propiedad

Planifique la documentación, la transferencia de conocimientos y la retención del conocimiento desde el principio, no en la última semana. Exija la documentación como parte de la definición de "terminado" y asegúrese de que su propio personal supervise el trabajo crítico. 

Medida: documentación aceptada en cada hito, prueba de traspaso interno exitosa. 

Si se ignora, el proveedor se convierte en el único poseedor del conocimiento de su sistema, lo que aumenta la dependencia y el coste de salida.

Cómo gestionar el desarrollo de software externalizado

La externalización del desarrollo de software plantea exigencias específicas a la gestión de proyectos externalizados. Las prácticas más importantes son:

• Sea propietario de los artefactos. El código fuente, los repositorios, los entornos y la documentación deben estar en cuentas que su organización controle, con acceso otorgado al proveedor y no al revés.
• Alinee el trabajo de ingeniería con los hitos del negocio. Los sprints, las épicas y los elementos de trabajo se encuentran en las herramientas de ingeniería del proveedor, pero la dirección gestiona en función de los hitos. Alguien debe facilitar la comunicación entre ellos, idealmente mediante la integración en lugar de informes manuales.
• Defina "terminado" en términos que permitan realizar pruebas. Incluya la revisión del código, la cobertura de las pruebas, las comprobaciones de seguridad y la documentación, para que la aceptación sea objetiva.
• Mide los resultados, no solo la velocidad. Los puntos de historia completados dicen poco sobre si se está construyendo lo correcto.
• Adapte el modelo comercial al trabajo. El modelo por tiempo y materiales se ajusta a un alcance cambiante, pero requiere un control presupuestario estricto; el precio fijo se ajusta a un alcance bien definido, pero requiere un control de cambios riguroso; los contratos basados ​​en resultados requieren resultados claros y medibles.
• Trate el acceso de los proveedores como una cuestión de seguridad. Otorgue acceso con privilegios mínimos, revíselo periódicamente y revoque el permiso al finalizar el proyecto.
• Planifique la entrega remota. La forma en que las organizaciones gestionan los proyectos de subcontratación de software remoto se reduce a la superposición de horarios para la toma de decisiones, decisiones por escrito, paneles de control compartidos y una única fuente de información fidedigna, no a más reuniones.

Para un contexto más amplio, vea cómo el software de gestión de proyectos de ingeniería aborda la planificación y la asignación de recursos para equipos técnicos.

En la externalización de la gestión de proyectos, la presentación de informes de rendimiento debe combinar métricas de actividad (horas trabajadas, tareas completadas) con métricas de resultados (hitos aceptados, defectos, finalización prevista). Las horas trabajadas muestran el esfuerzo invertido, pero no el valor generado. Un proveedor puede facturar horas completas por un proyecto que se está retrasando.

El software de gestión de proyectos para la externalización debe ofrecer una visión integrada del trabajo interno y externo: cronogramas, capacidad, tiempo, coste, riesgo e informes, con el acceso adecuado para cada participante. Un panel de tareas que solo muestra el estado de las tareas no cumple con este estándar. Utilice esta lista de verificación para evaluar cualquier software o herramienta de gestión de proyectos de externalización:

1. Planificación integrada de proyectos : las tareas internas y subcontratadas se integran en un plan de entrega conectado, con dependencias, ruta crítica y líneas base.
2. Gestión de recursos y capacidad : disponibilidad, carga de trabajo y asignación entre empleados y recursos externos, incluyendo el trabajo a tiempo parcial y los diferentes calendarios y zonas horarias.
3. Soporte para usuarios externos y contratistas: los proveedores y contratistas pueden contribuir sin ver información a la que no deberían tener acceso.
4. Seguimiento del tiempo y el esfuerzo: el esfuerzo planificado se puede comparar con el esfuerzo registrado y con el progreso.
5. Visibilidad presupuestaria y financiera: Presupuestos planificados, costes reales, gastos y previsiones comparados con el mismo plan.
6. Visibilidad de la cartera de proyectos: los ejecutivos ven los proyectos internos y subcontratados en conjunto, no en paneles aislados. Una buena guía de software de gestión de cartera de proyectos explica qué buscar.
7. Gestión de riesgos e incidencias: los riesgos, las dependencias, los obstáculos y las escaladas son visibles y sus responsables.
8. Paneles de control e informes: diferentes perspectivas para gestores de proyectos, oficinas de gestión de proyectos (PMO) y ejecutivos a partir de los mismos datos.
9. Flujo de trabajo y gobernanza: las aprobaciones, las solicitudes de cambio, los problemas y los procesos específicos de la organización son configurables. Un software de gestión de flujo de trabajo impone su proceso en lugar de darlo por sentado.
10. Integraciones de herramientas de desarrollo: cuando los equipos trabajan en plataformas de ingeniería, la información fluye hacia los informes de proyectos y portafolios sin necesidad de actualizaciones manuales duplicadas.

Si estás comparando opciones, las características clave del software de gestión de proyectos y una comparación estructurada de software de gestión de proyectos pueden ayudarte a elaborar tu lista de opciones. La gestión de proyectos en línea para equipos subcontratados funciona mejor cuando las herramientas de colaboración, el plan y los datos se comparten en un solo sistema en lugar de tres.

Los principios son los mismos, pero las prioridades difieren según la escala.

Pequeñas empresas. La externalización de la gestión de proyectos para pequeñas empresas suele consistir en evitar la contratación de un gestor de proyectos a tiempo completo, sin renunciar a la estructura. Las prioridades incluyen una coordinación sencilla con los proveedores, el control del presupuesto, la comunicación centralizada y la capacidad de escalar a medida que el negocio crece. El principal riesgo es que un fundador o gerente se convierta en el único punto de integración entre los proveedores. Un sistema ágil pero estructurado, con un único plan, seguimiento del tiempo y visibilidad del presupuesto, lo evita. Al evaluar las herramientas, es importante comprender de precios del software de gestión de proyectos , ya que los costes por usuario varían según las necesidades de acceso de los contratistas.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) empresarial. Las organizaciones de mayor tamaño coordinan a numerosos proveedores en múltiples proyectos. Entre las prioridades se incluyen la capacidad para gestionar múltiples proyectos, la gobernanza de proveedores, la priorización de la cartera, los controles financieros, los flujos de trabajo estandarizados, los informes ejecutivos, las dependencias entre proyectos y el cumplimiento normativo. A esta escala, la pregunta cambia de "¿cómo gestionamos a este proveedor?" a "¿cómo visualizamos a todos los proveedores y a todos los equipos internos de forma conjunta?". Este es el ámbito del software de gestión de cartera de proyectos empresarial y del seguimiento de múltiples proyectos, que integra el estado de los proyectos en una vista de programa. Una PMO que respalde este trabajo se beneficia de la revisión de las prácticas de la oficina de gestión de proyectos y de la evaluación del software de PMO

Celoxis es una plataforma de gestión de proyectos y portafolios que integra la planificación de proyectos, la gestión de recursos, el control de tiempo y costes, la gobernanza y la elaboración de informes de cartera. El siguiente diagrama muestra cómo estas funcionalidades pueden ayudar a afrontar los retos más comunes en la gestión de proyectos externalizados, según la información publicada por Celoxis.

Celoxis realiza un seguimiento del tiempo, los gastos y los costos registrados en comparación con el plan, lo que permite a un gerente ver cuándo el esfuerzo y el gasto superan el progreso alcanzado. Las facturas de los proveedores se siguen conciliando en el proceso financiero, pero los datos del proyecto ofrecen una base concreta para dicha conciliación. Para los equipos que comparan plataformas en este aspecto, Celoxis publica una comparativa de Jira, Microsoft Project y Celoxis para proyectos de gran envergadura.

Sangkuriang Internasional muestra cómo se ve la visibilidad de un proyecto cuando un equipo de desarrollo externo entrega software a un cliente que espera transparencia. Se trata de una consultora de TI indonesia que crea aplicaciones personalizadas para el gobierno del país, incluyendo un programa de 39 aplicaciones para un ministerio gubernamental.

Antes de Celoxis, el equipo gestionaba sus proyectos en Jira. Si bien Jira funcionaba bien para los desarrolladores, el equipo descubrió que carecía de diagramas de Gantt, líneas base, dependencias entre proyectos y actualizaciones de planes en tiempo real. Tampoco ofrecía una visión clara de la carga de trabajo, lo que provocaba una sobreasignación y retrasos. El ministerio no disponía de un portal para el seguimiento del progreso, y gestionar un programa de gran envergadura con múltiples aplicaciones resultaba complicado. Los plazos estrictos, los presupuestos ajustados y la competencia en las licitaciones hicieron que estas deficiencias resultaran costosas.

Tras adoptar Celoxis, Sangkuriang proporcionó a los gerentes planes basados ​​en diagramas de Gantt y a los desarrolladores tableros Kanban, de modo que el trabajo de ingeniería y la planificación de la gestión se ejecutaron en un mismo sistema. El equipo obtuvo visibilidad en tiempo real del progreso, los problemas y los riesgos, utilizó la previsión de recursos para presentar ofertas con mayor confianza y proporcionó al ministerio un portal de clientes para colaborar en la entrega.

La lección para las organizaciones que externalizan el desarrollo es que el tablero de tareas del proveedor no ofrece al cliente suficiente control. Los desarrolladores necesitan tableros, pero el comprador necesita líneas base, dependencias, carga de trabajo y riesgos en un solo plan, además de una forma de ver el progreso sin tener que esperar un informe de estado. Al externalizar un proyecto, pregunte qué visibilidad le ofrece el sistema del proveedor, no solo la que ofrece a sus desarrolladores. Lea la historia de Sangkuriang Internasional →

Las organizaciones no pierden el control por subcontratar el trabajo. Lo pierden cuando la información del proyecto, los recursos, las finanzas, los riesgos y la rendición de cuentas se fragmentan entre distintas organizaciones y herramientas.

Por eso, para que la gestión de proyectos externalizados sea exitosa, se necesitan dos cosas a la vez: buenas relaciones con los proveedores y una sólida gobernanza del proyecto. Las relaciones determinan la eficacia de la colaboración. La gobernanza determina si todos, incluido el patrocinador ejecutivo, comparten el mismo plan, la misma visión general de la capacidad, la misma posición de costes y los mismos riesgos. Sin una de ellas, se pierde la buena voluntad sin transparencia y la información sin confianza.

La conclusión práctica es mantener la responsabilidad interna, crear un plan integrado, gestionar la capacidad de todos los colaboradores, vincular los costos al progreso y medir los resultados en lugar de las horas trabajadas. Ya sea que gestione un proyecto subcontratado o veinte, la pregunta clave sobre cualquier sistema es si le permite responder con datos a la pregunta "¿Tenemos el control?". Si actualmente su respuesta se basa en hojas de cálculo de proveedores y correos electrónicos de estado, vale la pena evaluar una plataforma diseñada para la gestión de portafolios de proyectos.