Le guide ultime pour maîtriser le périmètre du projet

Dans cet article, nous avons abordé plusieurs aspects de la planification et de l'exécution de projets. Nous avons évoqué la création d'une charte de projet complète, l' estimation des coûts et du calendrier, ainsi que la gestion des risques par la planification préalable des imprévus. À présent, nous allons examiner un autre élément fondamental de la gestion de projet : le suivi et le contrôle des processus planifiés.

Mais pourquoi le suivi et le contrôle sont-ils aussi importants, voire plus, que la planification et l'exécution d'un projet ? La réponse est assez intuitive. Lors de la planification d'un projet, on élabore des scénarios idéaux, idéalement basés sur son expérience passée et adaptés aux spécificités et aux exigences du projet. Or, ces scénarios reflètent rarement l'avenir imprévisible de l'exécution. Dès le début de l'exécution des tâches, des imprévus surviennent inévitablement, nécessitant des ajustements dans les descriptions de tâches, les objectifs, les échéances et les estimations de coûts. C'est là que le contrôle et le suivi jouent un rôle majeur : ce sont les outils qui permettent de rectifier le tir en cas de besoin.

Le groupe de processus défini comme surveillance et contrôle par le guide PMBOK est composé, entre autres, des cinq processus fondamentaux suivants :

• Étendue du contrôle
• Calendrier de contrôle
• Contrôler les coûts
• Contrôle de la qualité
• Contrôler les risques

Ce n'est pas nouveau pour nous. Vous souvenez-vous de notre discussion sur la création d'une charte de projet complète ? Parmi les huit sections qui la composent, les cinq plus importantes du point de vue du contrôle et du suivi sont :

• Déclaration de portée du projet
• Livrables du projet
• Coûts et estimations
• Objectifs
• Contraintes et risques du projet

Elles sont étroitement liées aux cinq processus principaux définis par le guide PMBOK ! Afin de garantir la cohérence de ce cours avec l’ouvrage, cet article et les quatre suivants aborderont en détail chacune de ces cinq sections.

1. Revoir la définition du périmètre du projet

Avant de commencer à aborder les outils concrets permettant de contrôler la portée de votre projet, prenons le temps de bien comprendre ce qu'est réellement cette portée.

Le terme « périmètre du projet » est quelque peu vague. Il englobe plusieurs aspects du projet et en définit les limites en termes de coûts, de calendrier, de tâches, de résultats et de normes de qualité. Autrement dit, le périmètre du projet en définit l'orientation générale.

Bien que le périmètre du projet soit fondamental, il est facile de l'oublier lors de la planification et de l'exécution de ses aspects plus spécifiques. Cela s'est produit à plusieurs reprises dans les projets que nous avons supervisés, et le processus est généralement le suivant : votre client (qu'il soit externe à votre entreprise ou qu'il appartienne à un autre département de la même organisation) vous présente une idée du produit ou du service qu'il souhaite développer. Il vous fournit une description précise de ses besoins et vous l'explique en détail, vous laissant le soin de comprendre les exigences métier et de définir les grandes lignes de l'organigramme des tâches (WBS). Après réflexion et discussion avec votre équipe, vous définissez le périmètre du projet en établissant ses principales fonctionnalités, ainsi que les exigences en matière de calendrier, de coûts et de qualité. Jusque-là, tout va bien.

Mais à mesure que votre projet avance et que le temps passe, de nouvelles fonctionnalités et idées émergent. Vos clients commencent à demander des fonctionnalités supplémentaires qui n'étaient pas prévues initialement. Vous analysez ces idées et, à première vue, elles s'avèrent intéressantes. Fonctionnalité après fonctionnalité, tâche après tâche, votre projet prend une forme différente de celle initialement définie. Au lieu de revoir le périmètre du projet pour vérifier la pertinence de ces nouvelles fonctionnalités ou modifications par rapport à l'objectif initial, vous et votre client convenez de les intégrer au plan d'exécution, car elles semblent pertinentes.

Permettez-moi de vous donner un exemple concret. Il y a quelque temps, j'ai supervisé le développement d'un site web pour une agence immobilière. L'objectif était d'améliorer l'expérience utilisateur pour la recherche, l'acquisition, la location et la vente de biens immobiliers. Lors des réunions avec nos clients, il était presque systématique qu'ils proposent des idées comme « l'ajout d'une fonctionnalité de communication spécifique aux hôtels, permettant aux directeurs d'hôtel de contacter rapidement les hôtes en cas d'urgence ». Cette idée était totalement hors sujet, et nous devions constamment rappeler à nos clients que le produit en développement était destiné au secteur immobilier. Cela ne signifie pas pour autant qu'il faille rejeter systématiquement toute idée s'écartant de l'objectif initial ; nous pouvons proposer de les intégrer à un projet distinct. La section 3.4 de cet article expliquera comment gérer les demandes clients inappropriées et présentera une démarche adaptée.

En tant que chef de projet, votre rôle est de fixer des limites et d'empêcher vos clients de s'éloigner de leur demande initiale. Il est de votre responsabilité de les avertir si leurs demandes sont hors sujet et de leur rappeler leurs objectifs initiaux.

Voici l’essentiel du contrôle et du suivi du périmètre : éviter que les changements naturels qui accompagnent l’exécution du projet ne le conduisent à un résultat complètement différent.

La mise en place d'un processus de contrôle du périmètre du projet bien défini vous permettra d'évaluer chaque demande de modification par rapport aux objectifs initiaux du projet et de décider de son intégration ou non à l'organigramme des tâches (WBS). Ce processus vous aidera également à définir un plan d'action pour traiter les demandes qui ne correspondent pas au périmètre du projet. Faut-il proposer un nouveau projet pour les exécuter ? Faire appel à un prestataire externe qui fournit déjà le produit ou le service ? Ou tout simplement renoncer à leur mise en œuvre ?

Les sections suivantes présenteront les différents éléments d'entrée, outils et résultats du processus de suivi et de contrôle du périmètre. Commençons par examiner les documents à rassembler pour obtenir davantage d'informations et mieux gérer les problèmes et les variations de périmètre.

2. Données d'entrée requises pour le contrôle de la portée du projet

Vous souvenez-vous de ce que nous avons évoqué concernant le périmètre, qui définit l'orientation générale et les contraintes macro de votre projet ? Le suivi et le contrôle du périmètre consistent à comparer vos performances réelles à ces définitions initiales afin de vérifier votre cohérence avec les objectifs établis. Voici une liste exhaustive, basée sur le guide PMBOK, des documents dont vous devriez disposer lors du contrôle du périmètre.

2.1 Plan de gestion de projet

Le plan de gestion de projet présente les différentes phases du projet et fédère tous les documents spécifiques en un ensemble cohérent. Il contient des informations telles que le cycle de vie du projet, les macro-processus pertinents pour chaque phase, la contribution de chaque phase à la réalisation de l'objectif final, une vue d'ensemble du plan de gestion des changements, ainsi que d'autres sections. En définitive, le plan de gestion de projet doit synthétiser toutes les informations relatives au projet. Il est toutefois déconseillé d'y inclure l'intégralité des documents : cela aboutirait à un document volumineux que personne ne lira en entier. Il est préférable de résumer les informations et de présenter les points principaux de chaque section, en incluant le lien vers le plan correspondant.

Nous vous recommandons de consulter les cinq sections suivantes de ce document lors du contrôle de la portée.

2.1.1 Référence de portée

Le référentiel de périmètre est constitué de l'énoncé de périmètre et de l'organigramme des tâches (WBS) du projet. Ce document sert de référence pour évaluer l'avancement du projet et identifier les éventuels changements ou ajustements nécessaires.

L’énoncé de portée doit comporter deux sections principales : la portée du produit/service, qui contient toutes les caractéristiques et fonctionnalités pertinentes, et la portée du projet, qui contient une description du travail à effectuer pour mener à bien le projet.

2.1.2 Plan de gestion du périmètre

Le plan de gestion du périmètre définit les directives à suivre lors de la modification du périmètre du projet. En clair, il est essentiel de ne pas laisser tous les aspects du projet ouverts au changement. Certaines définitions initiales doivent être maintenues car elles constituent l'essence même du projet ; les modifier reviendrait à créer un projet entièrement nouveau.

Prenons l'exemple concret d'un projet d'architecture. Une fois la construction commencée, il est impossible de modifier tous les aspects du plan initial : les fondations et autres contraintes liées à la construction imposent de nombreuses limitations. Le raisonnement est analogue : avant le démarrage d'un projet (lors des discussions avec le client sur les besoins, les spécifications et autres points), tout est susceptible d'évoluer. Une fois le projet lancé, certains aspects deviennent immuables sans engendrer un nouveau projet. Ces aspects doivent être clairement définis dans le plan de gestion du périmètre.

Pour vous aider à élaborer le plan de gestion du périmètre, voici quelques idées de procédures spécifiques que vous pourriez définir (cette liste n'est pas exhaustive, n'hésitez donc pas à y ajouter vos propres questions) :

• Quels aspects du périmètre du produit/projet et de l'organigramme des tâches sont susceptibles d'être modifiés après approbation ?
• Quels services ou parties prenantes faut-il consulter avant de mettre en œuvre les changements ?
• Quelles sont les exigences à prendre en compte lors d'une modification du périmètre du projet ?
• Quels livrables peuvent être supprimés ou mis à jour, et lesquels ne doivent pas être modifiés ?
• Quel est l'objectif ultime du projet (la destination finale où vous souhaitez arriver) ?
• Quelles sont les principales phases du projet et leurs exigences ?
• Dans quelle mesure est-il difficile de modifier une phase de projet achevée, et quel est l'impact qui en résulte sur le projet ?

Notre article sur le calcul du planning de projet propose un excellent algorithme visuel pour identifier les contraintes de séquence. Ceci vous permettra de comprendre comment chaque phase du projet influence les autres tâches de l'organigramme des tâches (WBS) et est influencée par elles.

2.1.3 Plan de gestion du changement

Le plan de gestion du changement est le document qui résume la manière dont les changements seront gérés au sein du projet. Dans notre article sur la gestion de la communication, nous avons abordé en détail la gestion du changement dans un projetet fourni plusieurs conseils sur la manière d'interagir avec les différentes parties prenantes pendant les périodes de changement.

Disposer d'un plan de gestion du changement est essentiel pour savoir comment procéder lors de la mise en œuvre des modifications requises dans le périmètre du projet. Ce plan vous aidera à répondre à des questions telles que : qui doit être impliqué dans le processus décisionnel ? Qui doit être informé des décisions prises ? Quelles sont les étapes pratiques à suivre pour chaque catégorie de changement ?.

2.1.4 Plan de gestion de la configuration

Le plan de gestion de la configuration définit les fonctionnalités du produit ou service final susceptibles d'évoluer, ainsi que la manière dont ces modifications seront suivies et analysées. Il précise également les éléments nécessitant une procédure d'approbation formelle et ceux qui relèvent de la discrétion de l'équipe projet durant l'exécution du projet.

2.2 Documentation des exigences

La documentation relative aux exigences du projet définit les besoins et les demandes des différentes parties prenantes auxquels le projet doit répondre. Autrement dit, elle établit les « exigences » que les parties prenantes souhaitent satisfaire grâce aux résultats du projet. Si un dirigeant d'entreprise peut exiger une marge bénéficiaire acceptable, un futur acheteur pourrait se concentrer sur la qualité, le coût et la compatibilité.

Les différentes parties prenantes auront des exigences différentes, parfois contradictoires (par exemple, les responsables commerciaux privilégient les profits élevés, tandis que le souci de la qualité du client peut vous contraindre à utiliser des matières premières plus coûteuses). Maîtriser le périmètre du projet, c'est aussi garantir le respect des exigences tout en adaptant ce périmètre au besoin pendant son exécution.

De plus, il convient de tenir compte du lien entre la configuration du produit et ses exigences. Une configuration différente requiert des intrants différents ; par conséquent, toute modification des aspects physiques ou intangibles du résultat attendu de votre projet nécessitera une mise à jour de son plan d’approvisionnement.

2.3 Performance réelle au travail

Les documents mentionnés ci-dessus représentent 50 % des données nécessaires au contrôle du périmètre du projet. Les 50 % restants proviennent des données relatives à l'exécution réelle des travaux. En effet, le contrôle de projet consiste essentiellement à comparer les performances réelles aux performances prévisionnelles.

Pour le suivi du périmètre, vous vous intéressez aux données décrivant les tâches effectivement réalisées. Les coûts et le calendrier détaillés vous importent moins : nous les aborderons lors de notre discussion sur le contrôle des coûts et des délais. Concernant le périmètre, l’objectif est de savoir quelles tâches sont exécutées et si leurs résultats contribuent à la réussite du projet. Bien entendu, une vue d’ensemble des coûts et du calendrier est essentielle pour garantir le respect des contraintes budgétaires et temporelles, mais l’analyse minutieuse des coûts et du calendrier ne relève pas de la gestion du périmètre.

Dans l'article consacré à la définition du planning de votre projet, nous vous proposons un outil de suivi de projet détaillé. L'onglet « Suivi des tâches » vous offre une vue d'ensemble complète des tâches en cours, de leur avancement et de leur coût réel. Si vous utilisez un outil de gestion de projet, vous pouvez générer de nombreux rapports à partir des informations saisies par votre équipe.

Un autre aspect important de la production de rapports et de la mise à jour des outils de suivi des performances réelles est de s'assurer qu'ils contiennent les informations les plus récentes et valides. Il se peut que votre équipe fournisse des informations erronées concernant l'avancement et le coût des tâches ; vérifier les écarts entre les informations communiquées et l'avancement réel fait également partie intégrante du contrôle de projet.

3. Outils et techniques de contrôle du périmètre du projet

Une fois que vous avez rassemblé la majeure partie de la documentation nécessaire (vous pouvez peut-être vous passer de certains documents en fonction de la structure de votre projet), il est temps de passer au processus proprement dit de contrôle et de suivi du périmètre.

3.1 À quelle fréquence devez-vous surveiller et réviser le périmètre de votre projet ?

Une question récurrente chez les chefs de projet concerne la fréquence à laquelle le suivi et la révision du périmètre doivent être effectués. Malheureusement, la réponse n'est pas standardisée : elle dépend fortement de la nature du projet. Prenons deux exemples pour illustrer notre propos.

Prenons l'exemple d'une entreprise de développement logiciel évoluant dans un secteur en constante évolution. Pour elle, le suivi du périmètre peut s'avérer nécessaire une à deux fois par semaine. La multitude d'idées, la rapidité de leur mise en œuvre et la vitesse à laquelle les concurrents mettent à jour leurs produits rendent le secteur technologique extrêmement volatil. Il est donc essentiel de pouvoir réagir rapidement en révisant la structure globale du projet au moins une fois par semaine. Un autre atout des entreprises technologiques, qui les rend aptes à une analyse de périmètre continue, est leur capacité à modifier quasiment chaque élément du projet avec un impact minimal sur les processus associés. Alors qu'une entreprise de construction ne peut pas facilement modifier les fondations d'une maison sans impacter l'ensemble de la structure, une entreprise technologique peut modifier son architecture serveur et connecter rapidement son produit à la nouvelle base de données. Ce processus est plus long que d'autres mises à jour, mais il peut être réalisé avec un impact minime sur le produit final (hormis la couche assurant la liaison entre l'interface utilisateur et le service de stockage du serveur).

À l'autre extrême, on trouve des secteurs comme l'architecture et la construction. Dans ces secteurs, une fois une phase de projet terminée et la suivante entamée, il est extrêmement difficile de revenir en arrière. Lorsque les fondations d'un bâtiment sont coulées et que la construction du premier étage commence, la partie du périmètre relative aux fondations est considérée comme non modifiable. Le même raisonnement s'applique à chaque phase de projet qui dépend des précédentes. Dans ces secteurs, les révisions de périmètre sont donc beaucoup moins fréquentes que dans les secteurs technologiques. En revanche, chaque session de suivi est beaucoup plus détaillée et dure généralement bien plus longtemps qu'une réunion de 30 minutes.

La fréquence des réunions de contrôle du périmètre dépend de votre secteur d'activité, de votre équipe et de la priorité du projet. Il est important d'en discuter avec toutes les parties prenantes et de définir au préalable le calendrier des révisions du périmètre.

3.2 Utilisation de l'analyse de variance pour comparer les résultats réels et attendus

L'analyse des écarts vise à déterminer si les variations naturelles survenant lors de l'exécution d'un projet sont suffisamment importantes pour nécessiter une correction ou une adaptation. Votre projet s'écartera très probablement de l'organigramme des tâches initial à plusieurs reprises, et il vous incombe d'évaluer si ces écarts requièrent une correction.

D'après nos échanges, il est raisonnable de penser que le contrôle du périmètre est davantage descriptif que numérique. Nous pouvons disposer d'indicateurs généraux de coûts et de délais, mais il est préférable de laisser les calculs aux processus spécifiques de contrôle des coûts et des délais. Concernant le périmètre, nous souhaitons vérifier si les descriptions et la structure des tâches correspondent à notre organigramme des tâches (WBS) et à notre énoncé de périmètre initialement prévus.

L'analyse des variances s'éloigne donc des statistiques pures. Pour la gestion du périmètre, il convient de comparer la structure même du projet plutôt que de se focaliser sur les chiffres.

3.3 Utiliser l’analyse de scénarios hypothétiques pour proposer des ajustements

L'analyse de scénarios hypothétiques est une approche simple mais efficace pour analyser l'impact de différents événements sur votre projet. Bien qu'elle soit généralement utilisée pour prévoir les conséquences d'événements imprévus, ses principes sont également valables pour la gestion du périmètre.

La question fondamentale à laquelle tente de répondre l'analyse de scénarios hypothétiques est la suivante : « Quel est l'impact de l'événement X sur mon projet ? » Vous pouvez appliquer le même raisonnement pour analyser l'impact de la modification X ou de la correction Y sur votre projet. Quelles en seront les conséquences en termes d'organisation du travail et de description des tâches ? Cela nécessitera-t-il de nouvelles compétences absentes de votre équipe actuelle ? Quelles sont vos recommandations pour résoudre les problèmes découlant de ce changement ?

Une méthode efficace pour analyser la pertinence des changements proposés et leur opportunité d'application consiste à comparer les résultats prévisionnels du projet dans la situation actuelle (sans changement) et dans le scénario proposé (avec changement). Les prévisions sont-elles très différentes ? Vaut-il la peine de traverser une période d'adaptation difficile ? Les bénéfices du changement sont-ils suffisamment importants pour compenser ses coûts ?

Le périmètre du projet constituant le fondement de l'ensemble de celui-ci, toute modification apportée à ce périmètre est plus difficile à annuler. Par conséquent, ces questions doivent faire l'objet d'une discussion approfondie entre vous et les parties prenantes concernées, et les conséquences de chaque changement doivent être soigneusement examinées.

3.4 Comment éviter les dérives du périmètre et gérer les demandes déraisonnables des clients

« dérive des objectifs » désigne formellement ce que nous avons évoqué concernant l'expansion incontrôlée du périmètre d'un projet. Le PMBOK en donne une définition claire :

[L'extension du périmètre est l'acte d']ajouter des fonctionnalités (périmètre du projet) sans tenir compte des effets sur le temps, les coûts et les ressources, ou sans l'approbation du client.

PMBOK, 4e édition, 2008

Le glissement de périmètre peut survenir pour diverses raisons, parmi lesquelles les plus importantes sont :

• Incapacité à gérer les demandes clients : face à des demandes clients inappropriées, de nombreux responsables hésitent à les refuser, craignant de mécontenter le client. Or, c’est tout le contraire : en expliquant que la demande ne s’inscrit pas dans le cadre du projet en cours et en proposant des solutions alternatives, vous démontrez votre intérêt pour la réussite de votre client.
• Absence de contrôle adéquat du périmètre: le fait d'éviter le contrôle et le suivi du périmètre peut très facilement conduire à un glissement de périmètre, car il n'y a pas de vérification régulière des tâches incluses dans le périmètre du projet.
• Une mauvaise communication interne et externe: le fait de ne pas communiquer correctement les changements de projet ou de renoncer à l'approbation formelle nécessaire lors de la modification du projet peut entraîner un glissement de périmètre et une perte de contrôle sur le périmètre du projet.
• Absence de produit bien défini : si le produit ou le service en développement ne présente pas de caractéristiques et de limites claires, il est beaucoup plus difficile de contrôler la portée du projet et de tomber dans le piège du glissement de périmètre.

Voici quelques exemples de problèmes pouvant survenir dans le cadre d'un projet. Pour les éviter, examinons quelques techniques et recommandations fournies directement par le PMI.

3.4.1 - Demander à chaque partie prenante intéressée d'élaborer sa propre charte de projet

Une charte de projet regroupe toutes les sections essentielles relatives à la planification, à l'exécution et au contrôle d'un projet. Impliquer différentes parties prenantes dans l'élaboration de leur propre charte permettra d'obtenir divers points de vue sur les caractéristiques importantes du projet. Ceci facilitera la définition précise du périmètre du projet et évitera les dérives dues à une définition imprécise.

3.4.2 - Définir le plan de gestion du changement avant que les changements ne surviennent

Les chefs de projet tombent souvent dans le piège de n'allouer des ressources à l'élaboration d'un plan de gestion du changement que lorsque des ajustements sont indispensables à la survie du projet. Or, cette approche conduit à des processus de changement inefficaces et incomplets, qui ne prennent pas en compte tous les aspects nécessaires à une mise en œuvre efficace des changements au sein du projet.

En élaborant suffisamment tôt le plan de gestion du changement, vous créez des routines prédéfinies qui empêchent les dérives de périmètre en standardisant votre processus de prise de décision.

3.4.3 - Considérer l'organigramme des tâches (WBS) selon des perspectives macro et micro

Le glissement de périmètre est également dû à une analyse du périmètre du projet uniquement au niveau micro, incluant des fonctionnalités apparemment acceptables sans se demander comment elles s'intègrent dans le contexte macro du projet. En considérant à la fois les perspectives macro et micro, on est mieux à même de déterminer si les demandes de modification contribueront à un meilleur résultat ou si elles devraient être exclues du périmètre du projet.

3.4.4 - Comment gérer les demandes déraisonnables des clients

Vous vous souvenez de l'exemple précédent concernant le site web immobilier et l'application pour les gérants d'hôtels ? Du point de vue du client, c'est logique : la fonctionnalité est liée au secteur de l'hébergement, et il souhaite un produit offrant un maximum de fonctionnalités afin que des clients issus de différents marchés cibles utilisent le même produit et augmentent ainsi leur part de marché. Du point de vue du gérant, c'est absurde : il est préférable de proposer deux produits distincts, chacun dédié à un seul et même service. Cela permet de concevoir de meilleurs produits et de mener des actions marketing plus ciblées, augmentant ainsi les chances de succès sur le marché. De plus, si un produit échoue, il en reste toujours un autre, prometteur, sur lequel se concentrer.

Il s'agit d'un cas classique de dérive des objectifs (incluant des fonctionnalités qui ne s'intègrent pas bien à l'objectif global du projet). Mais comment gérer ce genre de demandes ? Comment expliquer à votre client que la modification demandée n'est pas adaptée au projet actuel ?

La première étape consiste à comprendre les motivations de votre client. Pourquoi a-t-il demandé ces fonctionnalités ? À quels besoins du marché souhaite-t-il répondre ? Ces informations vous permettront de définir la marche à suivre la plus appropriée, sans heurter ses convictions ni ses attentes.

Une fois que vous avez cerné les objectifs de votre client, élaborez un plan de mise en œuvre global pour un projet distinct. Abordez les principaux aspects de la planification stratégique : analyse des coûts, prévisions de revenus, parts de marché, plans marketing, fonctionnalités du produit, et autres éléments que vous jugez pertinents.

Une fois ce document prêt, discutez avec votre client et exposez-lui vos suggestions. Expliquez-lui que vous trouvez l'idée intéressante et qu'elle mérite d'être mise en œuvre, mais qu'elle s'éloigne trop du cadre du projet actuel. Pour cela, rappelez-lui le périmètre du projet et les fonctionnalités initiales du produit qu'il a demandées.

Présentez-leur votre plan d'affaires et l'analyse que vous avez réalisée, et montrez votre intérêt pour le développement du produit en tant que nouveau projet. Parallèlement, vous pouvez aborder les avantages de proposer deux produits distincts, chacun axé sur une fonctionnalité principale : une meilleure image de marque, un marketing plus efficace, un ciblage marketing plus précis et des fonctionnalités améliorées.

Bien que cette approche soit nettement plus efficace et transparente avec les clients, de nombreux chefs de projet choisissent de reporter la décision ou la discussion avec eux. Évitez cela. Si vous savez déjà que la demande reçue n'est pas adaptée au projet, épargnez-vous des complications et proposez des solutions alternatives qui seront bénéfiques à la fois pour vous et pour votre client.

4. Résultats du contrôle de la portée du projet

La maîtrise et le suivi du périmètre du projet entraîneront inévitablement des modifications de sa structure globale. Examinons les trois principaux domaines de connaissances concernés par cette maîtrise.

4.1 Mises à jour des processus organisationnels

La mise à jour des processus organisationnels est une conséquence immédiate d'une bonne maîtrise du périmètre, car des processus défaillants sont généralement la cause d'un écart entre la structure des tâches du projet prévue et la structure réelle.

Autrement dit, si la planification de votre projet ne s'est pas concrétisée comme prévu lors de son exécution, c'est parce que, à un moment donné, des problèmes d'organisation ont engendré des incohérences. Voici quelques exemples :

• Mauvaise planification de projet : ne pas consacrer suffisamment de temps à une planification adéquate et à la prise en compte d’un nombre suffisant de variables susceptibles d’affecter votre projet.
• Mauvaise communication : ne pas communiquer correctement avec les parties prenantes et ne pas définir suffisamment précisément les caractéristiques du projet pour votre équipe.
• Mauvaise exécution : ne pas fournir ce qui avait été initialement demandé par vos clients, ou performances insuffisantes dues à de mauvaises pratiques de gestion.

Notez que ces exemples sont tous définis comme des processus organisationnels. Il existe un processus établi pour planifier un projet, communiquer avec les parties prenantes, et interpréter et exécuter les tâches.

En d'autres termes, la mise à jour de ces processus consiste à intégrer les enseignements tirés du contrôle du périmètre du projet. Elle vous permettra d'identifier les processus à l'origine des écarts entre les performances attendues et les performances réelles, ainsi que les actions correctives à entreprendre.

4.2 Mises à jour du plan de gestion de projet

Les deux sections les plus importantes du plan de gestion de projet qui seront mises à jour suite au processus de contrôle du périmètre sont (1) l'énoncé du périmètre et (2) l'organigramme des tâches. Veillez à communiquer clairement ces mises à jour à toutes les parties prenantes, ainsi que leurs conséquences sur les travaux en cours.

Outre l'énoncé de portée et l'organigramme des tâches (WBS), il pourrait être nécessaire de mettre à jour d'autres sections du plan de gestion de projet, ainsi que la documentation détaillée correspondante. Si, comme nous l'avons déjà évoqué, une modification de la portée entraîne des changements au niveau des exigences ou des achats, les documents concernés doivent être mis à jour.

4.3 Demandes de modification de l'exécution du projet

Il est fort probable que votre projet soit en cours d'exécution lorsque des modifications de périmètre interviendront. Votre rôle, en tant que chef de projet, est de traduire ces changements en instructions concrètes et d'en informer votre équipe.

Nous avons longuement abordé la question de la gestion des changements dans votre projet. La meilleure solution consiste à tout documenter afin d'éviter tout malentendu ultérieur. Utilisez le journal des modifications pour consigner les changements de périmètre, ainsi que leurs conséquences sur le travail de votre équipe. Ainsi, tous les membres de l'équipe auront accès aux informations les plus récentes et vous éviterez les pertes de données dues à des tâches obsolètes.

5. Mot de la fin

La gestion du périmètre est essentielle à la santé et au succès de votre projet. Pourtant, de nombreux chefs de projet la considèrent comme superflue et reportent sa mise en œuvre jusqu'à ce que des signes évidents indiquent que le projet dévie de sa trajectoire. Dans ce cas, les corrections s'avèrent bien plus coûteuses que si elles avaient été identifiées plus tôt.

Notre dernier conseil est d'être proactif plutôt que réactif. N'attendez pas que les problèmes apparaissent ; vérifiez plutôt régulièrement si votre projet est sur la bonne voie. Si c'est le cas, vous n'aurez perdu que quelques minutes ; sinon, vous vous épargnerez bien des soucis en corrigeant les problèmes suffisamment tôt.