La guía definitiva para controlar el alcance del proyecto

Hasta este artículo, hemos abordado diversos aspectos de la planificación y ejecución de proyectos. Hemos tratado cómo elaborar un acta constitutiva completa del proyecto, cómo estimar los costos y el cronograma, y ​​cómo gestionar los riesgos mediante la planificación anticipada para imprevistos. A partir de ahora, profundizaremos en otro aspecto fundamental de la gestión de un proyecto: el seguimiento y control de los procesos planificados.

Pero, ¿por qué el seguimiento y el control son tan importantes como (o incluso más que) la planificación y la ejecución de un proyecto? La respuesta es bastante intuitiva. Al planificar un proyecto, se establecen escenarios idealistas (con suerte) basados ​​en la experiencia previa y (con suerte) ajustados a las características y requisitos específicos del proyecto. Sin embargo, estos escenarios rara vez reflejan el futuro incierto de la ejecución del proyecto. Al comenzar a ejecutar cada tarea, inevitablemente surgirán imprevistos que requerirán ajustes en las descripciones de las tareas, los objetivos, los plazos y las estimaciones de costos. Aquí es donde el control y el seguimiento desempeñan un papel fundamental: son las herramientas que se utilizarán para corregir el rumbo cuando sea necesario.

El grupo de procesos definido como seguimiento y control por la guía PMBOK está compuesto, entre otros, por los siguientes cinco procesos fundamentales:

• Alcance del control
• Programa de control
• Controlar los costos
• Control de calidad
• Controlar los riesgos

Esto no es nuevo para nosotros. ¿Recuerdan nuestra conversación sobre cómo crear un acta constitutiva de proyecto completa? De las ocho secciones que componen el acta constitutiva del proyecto, las cinco más importantes desde la perspectiva del control y el seguimiento son:

• Declaración del alcance del proyecto
• Entregables del proyecto
• Costos y presupuestos
• Objetivos
• Restricciones y riesgos del proyecto

Están estrechamente relacionados con los cinco procesos principales definidos en la guía PMBOK. Para mantener la coherencia de este curso con el libro, este y los cuatro artículos siguientes analizarán en detalle cada una de estas cinco secciones.

1. Revisando la definición del alcance del proyecto

Antes de empezar a hablar de las herramientas que permiten controlar el alcance de su proyecto, dediquemos un tiempo a comprender qué es realmente ese alcance.

El término “alcance del proyecto” es algo vago. Incluye varias áreas del proyecto y define sus límites en términos de costos, cronograma, tareas, resultados y estándares de calidad. En otras palabras, el alcance del proyecto define la dirección general del mismo.

A pesar de ser la definición más fundamental en un proyecto, es muy fácil olvidar el alcance del proyecto al planificar y ejecutar partes más específicas del mismo. Ha sucedido más de una vez en proyectos que hemos supervisado, y sucede más o menos así. Su cliente (ya sea externo a su empresa u otro departamento de la misma organización) llega con una idea del producto o servicio que quiere desarrollar. Tiene una descripción bastante clara de lo que quiere y se la explica en detalle, dejándole a usted la tarea de comprender tanto los requisitos del negocio como definir las capas macro de la EDT. Después de pensarlo y discutirlo con su equipo, usted define el alcance del proyecto estableciendo las características principales del proyecto, así como los requisitos de cronograma, costo y calidad. Hasta aquí, todo bien.

Pero a medida que avanza el proyecto y pasa el tiempo, surgen nuevas funcionalidades e ideas. Tus clientes empiezan a solicitar nuevas características que no estaban incluidas inicialmente en el plan del proyecto. Empiezas a analizar las ideas y, desde una perspectiva más detallada, resultan atractivas. Funcionalidad a funcionalidad, tarea a tarea, tu proyecto empieza a tomar una forma diferente a la definida inicialmente. En lugar de revisar el alcance del proyecto para comprobar si las nuevas funcionalidades o cambios son relevantes desde la perspectiva del objetivo inicial, tú y tu cliente acordáis incluirlos simplemente en el plan de ejecución del proyecto porque parecen relevantes.

Permítanme darles un ejemplo personal. Hace algún tiempo, supervisé un proyecto para desarrollar un sitio web para una empresa inmobiliaria. El objetivo era mejorar la experiencia del usuario al buscar, adquirir, alquilar y vender propiedades. Era casi habitual, durante las reuniones con nuestros clientes, que propusieran ideas como «añadir una función de comunicación específica para hoteles, de modo que los gerentes puedan comunicarse rápidamente con los huéspedes en caso de emergencia». Esto se desviaba por completo de la motivación original del proyecto, y teníamos que recordarles constantemente a nuestros clientes que el producto en desarrollo estaba enfocado al sector inmobiliario. Esto no significa que debamos descartar todas las ideas que se aparten del objetivo original; en cambio, podemos proponer una forma de implementarlas en un proyecto aparte. La sección 3.4 de este artículo tratará sobre cómo gestionar las peticiones irrazonables de los clientes y presentará un plan de acción adecuado.

Como gestor de proyectos, tu trabajo consiste en establecer límites y evitar que tus clientes se desvíen demasiado de su solicitud inicial. Es tu responsabilidad avisarles si sus peticiones no son pertinentes y recordarles sus objetivos iniciales.

Este es el objetivo fundamental del control y la monitorización del alcance: evitar que los cambios naturales que surgen durante la ejecución del proyecto acaben conduciéndolo a un resultado completamente diferente.

Crear un proceso de control del alcance del proyecto bien definido le ayudará a comparar cada solicitud de cambio con los objetivos originales del proyecto y a decidir si debe incluirse o no en la estructura de desglose del trabajo (EDT). También le ayudará a definir un plan de acción para gestionar las solicitudes que no se ajusten al alcance del proyecto. ¿Debería proponer un nuevo proyecto para ejecutarlas? ¿Proponer la contratación de un tercero que ya ofrezca el producto o servicio? ¿O evitar por completo su implementación?

Las siguientes secciones presentarán las diferentes entradas, herramientas y salidas del proceso de Monitoreo y Control del Alcance. Comencemos revisando qué documentos debe recopilar para obtener más información y gestionar mejor los problemas y variaciones del alcance.

2. Entradas necesarias para el control del alcance del proyecto

¿Recuerdas lo que hablamos sobre el alcance, que define la dirección general y las restricciones macro de tu proyecto? El seguimiento y control del alcance consiste en comparar tu desempeño real con estas definiciones iniciales para verificar si eres coherente con lo establecido inicialmente. Aquí tienes una lista completa, basada en la guía PMBOK, de los documentos que debes tener disponibles durante el control del alcance.

2.1 Plan de gestión del proyecto

El plan de gestión del proyecto presenta las distintas fases del proyecto y reúne todos los documentos específicos en un conjunto coherente. Contiene información como el ciclo de vida del proyecto, los macroprocesos relevantes para cada fase, cómo contribuye cada fase al logro del objetivo final del proyecto, una visión general del plan de gestión de cambios, así como otras secciones. En definitiva, el plan de gestión del proyecto debe contener un resumen de toda la información relacionada con el proyecto. Sin embargo, evite incluir todos los documentos en el plan de gestión del proyecto: esto dará lugar a un documento extenso que nadie leerá por completo. En su lugar, resuma la información y presente los puntos principales de cada sección, junto con el enlace al plan específico.

Recomendamos tener presentes las siguientes cinco secciones de este documento al realizar el control del alcance.

2.1.1 Línea base del alcance

La línea base del alcance se define a partir de la declaración del alcance y la estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto. Es el documento que sirve de referencia para comparar el desarrollo real del proyecto y verificar si es necesario realizar cambios o ajustes.

La declaración de alcance debe contener dos secciones principales: el alcance del producto/servicio, que incluye todas las características y funcionalidades relevantes, y el alcance del proyecto, que contiene una descripción del trabajo que debe realizarse para entregar el proyecto con éxito.

2.1.2 Plan de gestión del alcance

El plan de gestión del alcance define las directrices que deben seguirse al implementar cambios en el alcance del proyecto. Básicamente, no conviene dejar todas las áreas del proyecto abiertas a cambios. Algunas de las definiciones iniciales deben mantenerse constantes, ya que constituyen la esencia misma del proyecto, y modificarlas daría como resultado un proyecto completamente nuevo.

Para ilustrarlo con un ejemplo concreto, pensemos en un proyecto arquitectónico. Una vez que el equipo ha comenzado la construcción, no es posible modificar cada detalle del plano, ya que existen diversas restricciones impuestas por la estructura y otros aspectos constructivos. El razonamiento es similar: antes de que comience el proyecto (cuando aún se discuten los requisitos, las especificaciones del producto y otros asuntos con el cliente), todo está sujeto a cambios. Una vez iniciado el proyecto, habrá áreas que no podrán modificarse sin que ello implique un proyecto completamente nuevo. Estas áreas deben estar claramente definidas en el plan de gestión del alcance.

Para ayudarle a crear el plan de gestión del alcance, aquí tiene algunas ideas de procedimientos específicos que podría definir (esta no es una lista exhaustiva, así que no dude en añadir sus propias preguntas):

• ¿Qué áreas del alcance del producto/proyecto y de la EDT están sujetas a cambios tras su aprobación?
• ¿A qué departamentos o partes interesadas se debe consultar antes de implementar los cambios?
• ¿Qué requisitos hay que tener en cuenta al cambiar el alcance del proyecto?
• ¿Qué entregables se pueden descartar o actualizar, y cuáles no se deben modificar?
• ¿Cuál es el objetivo final del proyecto (el destino final al que se quiere llegar)?
• ¿Cuáles son las principales fases del proyecto y sus requisitos?
• ¿Qué tan complicado es modificar una fase de un proyecto ya finalizada y cuál es el impacto resultante en el proyecto?

Nuestro artículo sobre el cálculo del cronograma del proyecto ofrece un excelente algoritmo visual para identificar las restricciones de secuencia en un proyecto. Esto, a su vez, le ayudará a comprender cómo cada fase del proyecto influye en otras tareas de la EDT y cómo estas, a su vez, influyen en ella.

2.1.3 Plan de gestión del cambio

El plan de gestión del cambio es el documento que resume cómo se gestionarán los cambios en el proyecto. En nuestro artículo sobre gestión de la comunicación, hemos analizado en detalle cómo gestionar el cambio en un proyecto, así como varios consejos sobre cómo abordar a las diferentes partes interesadas durante los periodos de cambio.

Contar con un plan de gestión de cambios es fundamental para saber cómo proceder al implementar las modificaciones necesarias en el alcance del proyecto. Este plan le ayudará a responder preguntas como quién debe participar en el proceso de toma de decisiones, a quién se debe notificar una vez tomadas las decisiones y cuáles son los pasos prácticos que debe seguir considerando cada categoría de cambio.

2.1.4 Plan de gestión de la configuración

El plan de gestión de la configuración define qué características del producto o servicio final están sujetas a cambios y cómo se realizará el seguimiento y el análisis de dichos cambios. Asimismo, define qué elementos requieren un proceso de aprobación más formal y cuáles quedan a discreción del equipo del proyecto durante su ejecución.

2.2 Documentación de requisitos

La documentación sobre los requisitos del proyecto define qué necesidades o demandas de las distintas partes interesadas deben satisfacerse con el proyecto. En otras palabras, establece los requisitos que las partes interesadas esperan que se cumplan con el resultado del proyecto. Mientras que un ejecutivo de negocios podría exigir un margen de beneficio aceptable, un futuro comprador podría centrarse en la calidad, el coste y la compatibilidad.

Las distintas partes interesadas tendrán requisitos diferentes, y algunos de ellos podrían ser contradictorios (por ejemplo, los gerentes comerciales exigen altos beneficios, pero la preocupación del cliente por la calidad podría obligar a adquirir materias primas más caras). Controlar el alcance del proyecto también implica garantizar la entrega completa de los requisitos, actualizando el alcance según sea necesario durante la ejecución del proyecto.

Además, conviene tener en cuenta la relación entre la configuración del producto y sus requisitos. Una configuración diferente del producto requiere insumos distintos, por lo que modificar los aspectos físicos o intangibles del resultado del proyecto exigirá actualizar el plan de adquisiciones.

2.3 Desempeño real en el trabajo

Los documentos mencionados anteriormente constituyen el 50 % de los insumos necesarios para el control del alcance del proyecto. El otro 50 % proviene de los datos sobre el desempeño real del trabajo. Esto se debe a que la esencia del control de proyectos radica en comparar el desempeño real con el previsto.

Para el seguimiento del alcance, le interesan los datos sobre la descripción de las tareas que se están realizando. No le interesan tanto los costos o el cronograma detallados: los abordaremos cuando hablemos del control de costos y cronograma. En cuanto al área del alcance, su enfoque está en saber qué tareas se están ejecutando y si sus resultados acercarán el proyecto a su finalización exitosa. Naturalmente, querrá tener una visión general de los costos y el cronograma para asegurar que el proyecto se ejecute dentro de sus límites financieros y de tiempo, pero la inspección minuciosa de costos y cronograma no es una preocupación de la gestión del alcance.

En el artículo sobre cómo definir el cronograma de tu proyecto, te ofrecemos un rastreador de proyectos detallado. La pestaña "Seguimiento de tareas" te brinda una visión general completa de las tareas que se están realizando, su progreso y su costo real. Si utilizas alguna herramienta de gestión de proyectos, puedes generar varios informes basados ​​en la información que tu equipo agregue al proyecto.

Otra implicación importante de generar informes y revisar los sistemas de seguimiento del rendimiento real es garantizar que se actualicen con la información válida más reciente. Puede darse el caso de que su equipo esté proporcionando información poco fiable sobre el progreso y el coste de las tareas, y comprobar las discrepancias entre el progreso declarado y el real también forma parte del control de proyectos.

3. Herramientas y técnicas para controlar el alcance del proyecto

Una vez que hayas recopilado la mayor parte de la documentación necesaria (quizás puedas prescindir de algunos documentos dependiendo de la estructura de tu proyecto), es hora de pasar al proceso real de control y seguimiento del alcance.

3.1 ¿Con qué frecuencia debe supervisar y revisar el alcance de su proyecto?

Una pregunta recurrente entre los gestores de proyectos es con qué frecuencia se debe realizar el seguimiento y la revisión del alcance. Lamentablemente, la respuesta no es estandarizada: depende en gran medida de la naturaleza del proyecto. Veamos dos ejemplos para ilustrar este punto.

En primer lugar, pensemos en una empresa de desarrollo de software que opera en un entorno de ritmo vertiginoso. Para ellos, el seguimiento del alcance podría ser necesario una o dos veces por semana. La cantidad de ideas, la velocidad de implementación y la rapidez con la que la competencia actualiza sus productos hacen que la industria tecnológica sea extremadamente volátil. Por lo tanto, es fundamental poder responder con rapidez, revisando la estructura general del proyecto al menos semanalmente. Otro aspecto de las empresas tecnológicas que las hace idóneas para el análisis constante del alcance es la capacidad de modificar prácticamente cualquier parte del proyecto con un impacto mínimo en los procesos relacionados. Mientras que en la construcción no es fácil cambiar los cimientos de una casa sin afectar a toda la estructura, una empresa tecnológica puede modificar la estructura de sus servidores y aun así conectar rápidamente su producto con la nueva base de datos. El proceso no es tan rápido como otras actualizaciones, pero se puede realizar con un impacto mínimo en el producto final (aparte de la capa que conecta el producto frontend con el servicio de almacenamiento del servidor backend).

En el otro extremo, encontramos sectores como la arquitectura y la construcción. En estos sectores, una vez finalizada una fase del proyecto y comenzando la siguiente, resulta extremadamente difícil revertir los cambios. Cuando se terminan los cimientos de un edificio y comienza la construcción de la primera planta, la parte del alcance relativa a los cimientos se considera inmutable. El mismo razonamiento se aplica a cada fase del proyecto que depende de las anteriores. Por lo tanto, en estos sectores, las revisiones del alcance son mucho menos frecuentes que en los sectores tecnológicos. En cambio, cada una de estas sesiones de seguimiento es mucho más detallada y suele durar mucho más que una reunión de 30 minutos.

La frecuencia con la que se realizarán las sesiones de control del alcance depende del sector, del equipo y de la prioridad del proyecto. Es importante hablar de estos temas con todas las partes interesadas y definir de antemano cuándo se realizarán las revisiones del alcance.

3.2 Uso del análisis de varianza para comparar los resultados reales y esperados

El análisis de varianza se centra en determinar si la variación natural que se produce durante la ejecución del proyecto es lo suficientemente significativa como para requerir una corrección o adaptación activa. Es muy probable que su proyecto se desvíe de la estructura de desglose del trabajo (EDT) inicial en varios momentos, y su tarea es evaluar si estas variaciones deben corregirse o no.

De lo que hemos comentado hasta ahora, podemos suponer que el control del alcance es más descriptivo que numérico. Podemos tener cifras generales de costes y plazos, pero es mejor dejar los cálculos a los procesos específicos de control de costes y plazos. En cuanto al alcance, nos interesa comparar si las descripciones y la estructura de las tareas se ajustan a la estructura de desglose del trabajo (EDT) y al alcance planificados inicialmente.

Por lo tanto, el análisis de varianza se aleja de la estadística pura. Para la gestión del alcance, conviene centrarse en comparar la estructura misma del proyecto en lugar de en los números.

3.3 Utilización del análisis de escenarios hipotéticos para proponer ajustes

El análisis de escenarios hipotéticos es un método sencillo pero eficaz para analizar el impacto de diferentes eventos en un proyecto. Si bien se suele utilizar para prever las consecuencias de eventos inesperados, sus principios también son válidos para la gestión del alcance.

La pregunta fundamental que intenta responder el escenario hipotético es: "¿Cómo se vería afectado mi proyecto si ocurriera el evento X?". Puedes usar el mismo razonamiento para analizar cómo se vería afectado tu proyecto si se implementara el cambio X o la corrección Y dentro de su alcance. ¿Cuáles serían las consecuencias en términos de estructura de trabajo y descripción de tareas? ¿Requeriría un nuevo conjunto de habilidades que no están disponibles en tu equipo actual? ¿Cuáles son tus recomendaciones para resolver los problemas que resulten del cambio?

Una forma eficaz de analizar si los cambios propuestos son válidos y deben implementarse es comparar el resultado previsto del proyecto en la situación actual (sin cambios) con el escenario propuesto (con cambios). ¿Son muy diferentes las previsiones? ¿Merece la pena afrontar un periodo de adaptación estresante? ¿El beneficio del cambio compensa sus costes?

Dado que el alcance del proyecto sienta las bases para todo el proyecto, los cambios que se realicen en él serán difíciles de revertir. Por lo tanto, estas cuestiones deben ser objeto de un análisis profundo entre usted y las partes interesadas pertinentes, y las consecuencias de cada cambio deben considerarse exhaustivamente.

3.4 Cómo evitar la ampliación del alcance del proyecto y gestionar las solicitudes irrazonables de los clientes

El término formal para lo que hemos estado discutiendo sobre el crecimiento descontrolado del alcance del proyecto es " desviación del alcance" . El PMBOK es claro en su definición:

[La ampliación del alcance es el acto de] agregar características y funcionalidades (alcance del proyecto) sin abordar los efectos en el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente.

PMBOK, 4.ª edición, 2008

La ampliación del alcance del proyecto puede ocurrir por diversas razones, entre las cuales las más importantes son:

• Incapacidad para gestionar las solicitudes de los clientes: al recibir solicitudes inadecuadas, muchos gerentes carecen de la capacidad para rechazarlas por temor a que sus acciones generen insatisfacción. Sin embargo, nada más lejos de la realidad: al demostrar que la solicitud no se ajusta al proyecto actual y al presentar alternativas, se demuestra interés en el éxito del cliente.
• Falta de un control adecuado del alcance: evitar el control y la supervisión del alcance puede llevar fácilmente a una desviación del mismo, ya que no existe una verificación regular de las tareas que se incluyen en el alcance del proyecto.
• Mala comunicación interna y externa: no comunicar adecuadamente los cambios del proyecto o prescindir de la aprobación formal necesaria al modificarlo puede provocar una ampliación del alcance y la pérdida de control sobre el mismo.
• No tener un producto bien definido: si el producto o servicio que se está desarrollando no tiene características ni límites claros, es mucho más difícil controlar el alcance del proyecto y caer en la trampa de la ampliación del alcance.

Estos son solo algunos ejemplos de lo que puede salir mal en la fase de definición del alcance de un proyecto. Para contrarrestarlos, revisemos algunas técnicas y recomendaciones proporcionadas directamente por el PMI.

3.4.1 - Que cada parte interesada desarrolle su propio acta constitutiva del proyecto

Un acta constitutiva del proyecto contiene todas las secciones principales relacionadas con la planificación, ejecución y control del proyecto. Que las distintas partes interesadas diseñen sus propios actas constitutivas aportará diferentes perspectivas sobre las características importantes del proyecto. Esto, a su vez, ayudará a definir un alcance del proyecto preciso y a evitar desviaciones del mismo debido a una definición deficiente.

3.4.2 - Definir el plan de gestión de cambios antes de que se produzcan los cambios

Los gestores de proyectos suelen caer en la trampa de dedicar recursos a la creación de un plan de gestión del cambio únicamente cuando los ajustes son imprescindibles para la supervivencia del proyecto. Sin embargo, esto da lugar a procesos de cambio deficientes e incompletos, que no abarcan todos los aspectos necesarios para una correcta implementación de los cambios en el proyecto.

Al desarrollar el plan de gestión del cambio con suficiente antelación, se crean rutinas predefinidas que evitan la ampliación del alcance del proyecto al estandarizar el proceso de toma de decisiones.

3.4.3 - Considerar la EDT desde perspectivas tanto macro como micro

La desviación del alcance también se produce al analizar el alcance del proyecto únicamente desde una perspectiva micro e incluir funcionalidades que parecen aceptables sin preguntarse cómo encajan en el contexto macro del proyecto. Si se consideran tanto la perspectiva macro como la micro, se tendrá una mejor visión de si las solicitudes de cambio contribuirán a un mejor resultado del proyecto o si no deberían incluirse en su alcance.

3.4.4 - Cómo gestionar las solicitudes irrazonables de los clientes

¿Recuerdan el ejemplo anterior sobre el sitio web inmobiliario y la aplicación para gerentes de hotel? Desde la perspectiva del cliente, tiene sentido: la funcionalidad está relacionada con el sector hotelero y buscan un producto con la mayor cantidad de funciones posible para que personas de diferentes mercados objetivo lo utilicen y aumenten su cuota de mercado. Desde la perspectiva del gerente, es absurdo: es mejor tener dos productos distintos que se centren en la implementación de un único servicio. Esto se traduce en mejores productos y estrategias de marketing más específicas, lo que aumenta las probabilidades de éxito en el mercado. Además, si un producto fracasa, siempre hay otro prometedor en el que centrarse.

Este es un caso clásico de desviación del alcance (que incluye funcionalidades que no se ajustan al objetivo general del proyecto). Pero, ¿cómo se deben gestionar estas solicitudes? ¿Cómo se le comunica al cliente que el cambio solicitado no es adecuado para el proyecto actual?

El primer paso es comprender la motivación de su cliente. ¿Por qué solicitó estas características? ¿Qué necesidades del mercado desea satisfacer? Esto le brindará información importante para analizar el curso de acción adecuado sin perjudicar la idea ni las expectativas de su cliente.

Una vez que tenga una idea clara de lo que su cliente desea lograr, elabore un plan de implementación general para un proyecto independiente. Analice en detalle todas las áreas principales de la planificación empresarial: análisis de costos, pronósticos de ingresos, cuota de mercado, planes de marketing, características del producto, entre otras que considere relevantes.

Con este documento listo, reúnase con su cliente y explíquele sus sugerencias. Dígale que considera que la idea es buena y que sin duda debería implementarse, pero que se aleja demasiado del alcance del proyecto actual. Para ello, recuérdele el alcance del proyecto y las características iniciales del producto que solicitó.

Muéstrales tu plan de negocios y el análisis que realizaste, y expresa tu interés en desarrollar el producto como un nuevo proyecto. Mientras tanto, puedes explicarles las ventajas de tener dos productos separados, cada uno enfocado en una funcionalidad principal: mejor imagen de marca, mejor marketing, mejor segmentación de mercado y mejores funcionalidades.

Si bien esta estrategia es considerablemente más eficaz y honesta con los clientes, muchos gerentes de proyecto optan por posponer la decisión o la conversación con ellos. Evítelo. Si ya sabe que la solicitud no se ajusta al proyecto, ahórrese problemas y proponga alternativas que beneficien tanto a usted como a su cliente.

4. Resultados del control del alcance del proyecto

Controlar y supervisar el alcance del proyecto inevitablemente conllevará cambios en toda su estructura. Analicemos las tres áreas de conocimiento más importantes afectadas por el control del alcance.

4.1 Actualizaciones de los procesos organizativos

Las actualizaciones de los procesos organizativos son una consecuencia inmediata de un buen control del alcance, ya que los procesos defectuosos suelen ser la causa de la divergencia entre la estructura de tareas del proyecto prevista y la real.

Lo que queremos decir es que si la planificación de tu proyecto no se materializó correctamente durante la ejecución, es porque, en algún momento, surgieron problemas organizativos que provocaron inconsistencias. Aquí tienes algunos ejemplos:

• Mala planificación del proyecto: no dedicar el tiempo suficiente a planificar adecuadamente y tener en cuenta una cantidad suficiente de variables que podrían afectar al proyecto.
• Mala comunicación: no comunicarse adecuadamente con las partes interesadas y no definir las características del proyecto con la suficiente precisión para el equipo.
• Mala ejecución: no entregar lo que los clientes solicitaron inicialmente o tener un rendimiento inferior al esperado debido a malas prácticas de gestión.

Nótese que todos estos ejemplos se definen como procesos organizativos. Existe un proceso establecido para planificar un proyecto, comunicarse con las partes interesadas e interpretar y ejecutar las tareas.

En otras palabras, actualizar estos procesos consiste en incorporar las lecciones aprendidas del control del alcance del proyecto. Esto le ayudará a identificar qué procesos fueron la causa de la variación entre el rendimiento esperado y el real, y qué acciones deben tomarse para corregir estos problemas.

4.2 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

Las dos secciones más importantes del plan de gestión del proyecto que se actualizarán como resultado del proceso de control del alcance son: (1) la declaración del alcance y (2) la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). Asegúrese de comunicar adecuadamente las actualizaciones a todos los interesados, así como sus consecuencias en el trabajo que se está ejecutando actualmente.

Además de la declaración del alcance y la EDT, es posible que deba actualizar otras secciones del plan de gestión del proyecto, así como la documentación detallada correspondiente. Si, como ya hemos comentado, modificar el alcance conlleva cambios en los requisitos o en la adquisición, se deberán actualizar los documentos pertinentes.

4.3 Solicitudes de cambio en la ejecución del proyecto

Es muy probable que tu proyecto esté en ejecución cuando se realicen las revisiones del alcance. Tu trabajo como gerente de proyecto consiste en traducir dichos cambios en instrucciones prácticas e informar a tu equipo al respecto.

Hemos analizado en detalle cómo gestionar los cambios en su proyecto. Lo más recomendable es documentarlo todo para evitar malentendidos futuros. Utilice el registro de cambios para documentar las modificaciones en el alcance, así como sus consecuencias en el trabajo de su equipo. Esto garantizará que todos los miembros del equipo tengan acceso a la información más reciente y evitará la pérdida de trabajo debido a tareas obsoletas.

5. Palabras finales

La gestión del alcance es fundamental para el éxito de su proyecto. Sin embargo, muchos gestores de proyectos la consideran poco importante y posponen su implementación hasta que aparecen señales evidentes de que el proyecto se desvía del rumbo previsto. En ese caso, las correcciones consumen muchos más recursos que si se hubieran detectado antes.

Nuestra última sugerencia es que seas proactivo en lugar de reactivo. No esperes a que aparezcan malas señales; en cambio, verifica proactivamente si tu proyecto va por buen camino. Si es así, solo habrás perdido unos minutos; si no, te ahorrarás muchos dolores de cabeza solucionando los problemas a tiempo.