Le guide ultime de la gestion de la communication dans un projet

Jusqu'à présent, les articles précédents ont abordé différentes techniques de calcul des coûts, d'estimation des délais, de gestion des risques, ainsi que d'autres processus pertinents pour mener à bien un projet en répondant aux attentes des parties prenantes.

Si beaucoup affirment que la bonne exécution d'un projet constitue l'essence même des responsabilités du chef de projet, je crois que c'est l'équipe projet qui est la principale responsable de sa mise en œuvre concrète. Le rôle le plus important du chef de projet est d'assurer une communication efficace entre toutes les parties prenantes. La gestion de la communication va bien au-delà du simple échange d'informations.

Le chef de projet consacre l'essentiel de son temps à communiquer avec les autres. Ses efforts ne sont pas consacrés à l'exécution pratique, mais plutôt à s'assurer que chacun effectue son travail conformément aux normes du projet et dans le respect des contraintes de temps et de budget fixées initialement.

En résumé ? Tout outil de gestion de projet est un outil de communication.

Pour devenir plus efficace en tant que chef de projet, il faut prêter attention à quatre domaines principaux liés à la gestion de la communication dans un projet :

1. Communiquer avec l'équipe de projet
2. Communiquer avec les autres parties prenantes, telles que la direction et les clients
3. Gérer le changement dans un projet
4. Création de rapports de projet

Bien que nous divisions la communication de projet en quatre grands domaines, ceux-ci s'inscrivent en réalité dans un contexte plus large où le chef de projet est responsable de la compréhension des besoins du client et de leur transmission adéquate à l'équipe projet. La figure 1 illustre cette relation.

Le chef de projet est le principal responsable de la gestion du flux d'informations entre l'équipe projet et les autres parties prenantes.

Examinons chacun de ces sujets plus en détail et voyons comment appliquer certains principes de gestion de projet pour identifier la meilleure façon de traiter chaque groupe de parties prenantes.

1. Communiquer avec l'équipe de projet

Il va sans dire que votre équipe est essentielle à la réalisation d'un projet conforme aux attentes de votre client. Comme le montre la figure 01, la communication avec l'équipe consiste principalement à traduire les besoins du client en un ensemble de responsabilités clairement définies et réparties entre les membres de l'équipe en fonction de leurs disponibilités et de leurs compétences.

Cela implique de répondre à quatre besoins majeurs de chaque membre de l'équipe :

• Responsabilité individuelle. Chaque membre de l'équipe doit savoir précisément ce qu'il a à faire dans le projet. La qualité du travail de vos collaborateurs repose sur une définition claire des responsabilités.
• Coordination de projet. La coordination de projet consiste à s'assurer que chaque membre de l'équipe est informé de l'avancement du travail effectué par les autres et que l'ensemble du groupe travaille efficacement ensemble.
• État d'avancement du projet. À mesure que le projet progresse, les réunions de suivi deviennent essentielles pour communiquer sur l'avancement actuel et identifier les pistes d'amélioration. Il est important de noter que, même si les règles de base sont définies dans la proposition de projet, il est toujours possible d'améliorer son exécution. Les réunions de suivi sont importantes car elles permettent aux membres de l'équipe de partager leur point de vue sur le déroulement du projet.
• Décisions relatives au projet. Votre équipe doit être informée de toutes les décisions importantes prises par le client, la direction et les autres parties prenantes. Ceci est essentiel pour éviter les pertes de productivité et garantir la coordination du projet.

Ces quatre domaines étant essentiels à la réussite de votre équipe et de votre projet, passons en revue plusieurs techniques qui vous aideront à renforcer la communication au sein de votre équipe et à améliorer sa productivité.

1.1 Attribuer clairement les tâches et les responsabilités

Avant de vous réunir avec votre équipe pour discuter et déléguer les tâches, plusieurs étapes vous permettent d'optimiser vos chances de choisir la personne idéale pour chaque poste. Commencez par analyser votre structure de répartition du travail (SRT), car elle précisera les compétences requises pour chaque tâche. Cela permettra de définir les personnes autorisées à réaliser certaines tâches au sein du projet.

Une fois cette première analyse effectuée, passez au document d'estimation du planning. Quelles sont les tâches les plus importantes ? Lesquelles peuvent être reportées sans nuire à l'avancement global du projet ? Répondre à ces questions, et à d'autres encore, précisera vos choix : les tâches urgentes nécessiteront probablement du personnel plus disponible.

Enfin, examinez vos estimations de coûts. Combien coûte la réalisation de la tâche X par la personne A ? Et par la personne B ? Lors de la répartition des tâches au sein de l’équipe, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre la réduction des coûts et l’accélération des processus. Dans une équipe où le salaire est standardisé, les contraintes budgétaires sont moins problématiques que dans les équipes composées de membres issus de différents services et ayant des structures de rémunération distinctes.

Une fois que vous avez une idée générale des rôles et des responsabilités de chacun, il est temps de réunir votre équipe pour une discussion approfondie. Idéalement, vous écouterez les motivations de chaque membre et vous en servirez pour affiner vos décisions. Cependant, cela n'est pas toujours possible, et vous constaterez souvent que les trois principales contraintes évoquées précédemment vous laisseront avec un choix très limité pour chaque tâche.

Néanmoins, une fois la répartition des tâches établie, il est essentiel de veiller à ce que chaque membre de l'équipe reçoive une description de tâche aussi claire que possible. Chaque tâche peut être considérée comme un mini-projet : le membre de l'équipe doit atteindre un résultat précis, dans un délai imparti, en respectant un budget donné, en répondant à des attentes spécifiques et en fonction d'un certain nombre de tâches parallèles ou successives.

Pour vous aider à communiquer tout cela aussi clairement que possible, voici quelques techniques que vous pouvez utiliser :

1. Communiquez clairement les résultats attendus, chiffres à l'appui. « Nous prévoyons une campagne marketing Facebook réussie » ne suffit pas. Qu'entendez-vous par « réussite » ? Le nombre de clics ? Le nombre de vues ? Le taux de clics, le taux de conversion ou le retour sur investissement ? Définissez des indicateurs et des objectifs facilement comparables aux résultats obtenus, afin que votre équipe sache à quoi s'attendre.
2. Communiquez les échéances et les niveaux d'effort attendus. Utilisez un diagramme de Gantt pour que chaque membre de l'équipe ait une vision claire des dates limites à respecter. N'oubliez pas que la perception de l'effort nécessaire pour réaliser la tâche dans les délais peut varier d'un employé à l'autre ; il est donc essentiel de trouver un juste équilibre avant de fixer une date définitive.
3. Accordez suffisamment de temps aux discussions et aux questions, et assurez-vous que votre équipe ait bien compris votre message. Plus vous investirez de temps dans la préparation de votre équipe, meilleurs seront les résultats obtenus.

1.2 Tenir des réunions de suivi individuelles

En tant que chef de projet, votre première mission concernant les réunions de suivi est de les démystifier. On a souvent tendance à les réserver aux situations de faible performance, ce qui engendre crainte et appréhension au sein de l'équipe. Or, il ne devrait pas en être ainsi : les réunions de suivi devraient servir aussi bien à exprimer des félicitations qu'à formuler des critiques.

L'objectif des réunions de suivi n'est pas de contrôler votre équipe ; il s'agit plutôt de lui accorder l'attention nécessaire pour s'assurer qu'elle travaille dans la bonne direction et, en fonction de ses performances, de lui témoigner la reconnaissance qu'elle mérite ou d'attirer son attention sur les possibilités d'amélioration.

Il est essentiel de planifier et de veiller à ce que des réunions de suivi individuelles régulières soient organisées. Vos collaborateurs auront certainement des doutes, et si vous ne faites pas le suivi, ils risquent de se sentir mal préparés. Il est important de leur laisser une certaine autonomie décisionnelle, mais vous devez vous assurer qu'ils vont dans la bonne direction. Même les décisions les plus mineures, si elles sont prises à tort et à travers, peuvent engendrer un écart considérable entre les attentes du client et les résultats du projet.

Si vous pensez qu'il est préférable d'adopter une politique de « porte ouverte » permettant aux membres de l'équipe de venir vous voir directement à votre bureau, assurez-vous d'être disponible. Partagez votre agenda hebdomadaire avec tous afin qu'ils sachent quand vous êtes occupé(e), et définissez des plages horaires spécifiques pour vos permanences.

1.3 Organiser des réunions collectives sur l'état d'avancement du projet

Bien que les entretiens individuels soient essentiels, ils ne représentent qu'un type de réunion parmi d'autres. Les réunions de groupe, consacrées à l'analyse du contexte et de l'avancement du projet, sont également nécessaires, mais leur mise en œuvre est délicate (la section suivante présente d'ailleurs plusieurs arguments contre leur utilisation ; il convient donc de les privilégier avec précaution).

Il s'avère que les réunions collectives ne sont pas inefficaces par définition : elles le deviennent lorsque l'animateur ne sait pas comment les mener efficacement. Si vous devez organiser des réunions avec les membres de votre équipe, renseignez-vous sur les bonnes pratiques pour en organiser une qui soit réussie.

Les réunions collectives présentent plusieurs avantages :

1. Elles sont importantes pour rassembler l'équipe et renforcer sa cohésion.
2. Ils vous aident à faciliter la communication entre les parties prenantes externes et les membres de votre équipe.
3. Elles sont importantes pour répondre aux doutes courants et résoudre les problèmes partagés.
4. Ils constituent un excellent moyen de tenir tout le monde informé de l'avancement général du projet.

Pour tirer le meilleur parti des réunions collectives, il est important de garder à l'esprit quelques points essentiels. Tout d'abord, préparez un ordre du jour précis. Sans objectifs clairs, vous et votre équipe risquez fort de vous disperser et d'aborder des sujets moins pertinents et moins urgents. Pour éviter cela, établissez un ordre du jour clair qui classe chaque sujet par ordre de priorité. Communiquez-le à l'avance afin que chacun puisse se renseigner et exprimer ses doutes sur les points à aborder.

Deuxièmement, n'invitez pas tout le monde. Réunissez uniquement les personnes concernées par l'ordre du jour et laissez les autres travailler tranquillement sur leurs tâches. Vous pouvez présenter un aperçu rapide du projet, mais évitez de consacrer trop de temps à chaque aspect : cela engendrerait des réunions longues et improductives. Concentrez-vous plutôt sur un ou deux aspects par réunion, réunissez les membres des équipes concernées et approfondissez leurs problématiques. Un bon critère pour choisir les aspects à aborder lors de la réunion est le niveau d'interaction entre les différentes tâches du projet.

Troisièmement, réunissez votre équipe le matin. Au fil de la journée, la concentration des individus a tendance à augmenter. Organiser une réunion le matin permet de limiter les perturbations et le stress pour vos employés. Ne planifiez jamais (et j'insiste, jamais) de réunion après le déjeuner ou en début d'après-midi. Il y a une raison biologique à cela : notre corps est programmé pour ressentir plus de somnolence deux fois par jour, entre 2 h et 4 h du matin, et entre 13 h et 15 h. Aucun manager sensé n'organisera de réunion si tôt le matin, mais beaucoup apprécient ce créneau horaire. Évitez absolument cette erreur, à moins de vouloir vous retrouver avec une équipe à moitié endormie et incroyablement improductive.

Quatrièmement, soyez efficace et organisé. Respectez l'ordre du jour et évitez de vous écarter du sujet de la réunion. Vous pouvez aborder un ou deux points supplémentaires si l'équipe le juge nécessaire, mais ne demandez pas d'informations sur des questions qui ne figuraient pas à l'ordre du jour initial.

Enfin, il est important de considérer votre réunion comme la fusion de deux événements : la réunion principale, où les problématiques du projet sont abordées, les décisions prises et les doutes dissipés, et la réunion informelle, qui favorise l’intégration des membres de l’équipe. Prévoir du temps pour ces deux moments est essentiel pour déterminer la durée optimale de votre réunion.

1.4 En matière de réunions, la simplicité est de mise

Nous avons beaucoup parlé des réunions, mais en réalité, il est important de réduire au maximum le temps que vos collaborateurs passent enfermés dans une salle, incapables de travailler activement sur le projet. L'article de la Harvard Business Review, « Stop the Meeting Madness », aborde les problèmes et les inefficacités liés aux réunions inutiles. Il propose même un outil d'estimation du coût total d'une réunion en entreprise. Voici leurs conclusions, tirées d'entretiens menés auprès de 182 cadres supérieurs de différents secteurs :

65 % des personnes interrogées ont déclaré que les réunions les empêchaient de terminer leur travail. 71 % ont affirmé que les réunions étaient improductives et inefficaces. 64 % ont estimé que les réunions nuisaient à la réflexion approfondie. 62 % ont déploré que les réunions fassent manquer des occasions de renforcer la cohésion d'équipe.

Source : HBR

Les assemblées générales peuvent devenir de sérieuses sources de perte de temps et de productivité pour de nombreuses raisons :

• Les employés ponctuels doivent attendre leurs collègues en retard.
• La réunion générale aborde la plupart des aspects du projet, et il n'est pas nécessaire que chaque membre de l'équipe reçoive des informations générales sur l'avancement de l'ensemble du projet.
• Les doutes d'un domaine ou d'un membre peuvent ne pas être partagés par les autres.
• Les réunions interrompent l'attention de vos membres, empêchant ainsi leur concentration.
• Les réunions multiplient le temps perdu : si vous avez une réunion avec 12 personnes qui dure 30 minutes, vous avez compromis 6 heures de productivité collective.
• Les gens ont tendance à se laisser distraire pendant les réunions, et il est fort probable qu'ils soient improductifs ou qu'ils prêtent leur attention à autre chose.

Toujours sur le même sujet, David Grady propose une excellente conférence TED sur la façon d'éviter les réunions improductives, et Jason Fried explique pourquoi le bureau n'est pas le meilleur endroit pour travailler.

Malgré cette frénésie autour des réunions, je préfère une approche plus prudente. Vos collaborateurs ne sont pas des robots et ont besoin d'interactions sociales avec leurs collègues. Les réunions sont un cadre idéal pour cela ; comme mentionné précédemment, vous pouvez même prévoir (discrètement) un temps d'échange informel à chaque réunion et l'ajouter à la durée prévue de la conférence.

2. Communiquer avec les parties prenantes externes et les dirigeants d'entreprise

Nous avons déjà évoqué le fait que communiquer avec l'équipe consiste principalement à traduire comment les besoins des parties prenantes externes définissent le projet. Pour cela, il est essentiel de maintenir un dialogue ouvert avec ces mêmes parties prenantes, notamment vos dirigeants et votre direction.

Vous souvenez-vous de notre discussion précédente sur la création d'un plan de communication pour votre projet ? Revenons sur quelques questions importantes que vous devez vous poser lors de la définition d'une stratégie de communication :

• Qui doit être informé de ce projet, et pourquoi ?
• De quel type d'informations ont-ils besoin ? À quelle fréquence fournirez-vous des mises à jour ? Et quel niveau de détail ces mises à jour doivent-elles atteindre ?
• Quel est l’objectif précis de chaque action de communication ? Quelles informations faut-il inclure pour atteindre cet objectif ? Quel est le canal de communication le plus approprié ?

Pour aborder tous les aspects liés à la gestion des parties prenantes d'un projet, nous avons rédigé un article complet. Cet article présente les principaux groupes de parties prenantes, explique comment les identifier, comment créer un registre unique pour centraliser les informations les concernant, et propose plusieurs outils pour vous aider à définir la priorité de chaque groupe.

Puisque nous ne souhaitons pas répéter toutes les informations déjà présentées dans l'article mentionné, cette section se concentrera sur un groupe spécifique qui n'y a pas été pleinement abordé : les dirigeants d'entreprise.

2.1 Communiquer avec les dirigeants d'entreprise

L'intérêt principal des dirigeants d'entreprise réside dans la rentabilité du projet. Lors de la rédaction de la proposition de projet, vous avez établi plusieurs estimations de revenus, de coûts et, par conséquent, de bénéfices. Ces estimations, présentées aux dirigeants, ont suffi à les convaincre du potentiel de votre projet et à obtenir leur approbation.

La communication tout au long du projet doit donc s'attacher à présenter son évolution en termes de coûts et de revenus potentiels. Bien entendu, une certaine marge de variation est possible : aucune estimation n'est parfaite et il est probable que les coûts de votre projet dépassent les prévisions. Les dirigeants en sont conscients et il est inutile de dissimuler les chiffres s'ils sont supérieurs aux attentes. Fournissez plutôt une explication détaillée justifiant cette augmentation et présentez votre plan d'action pour la compenser par une hausse des revenus.

Notre premier conseil est d'être prudent lors de la présentation initiale de votre projet. L'honnêteté et la transparence sont essentielles : quels sont les risques potentiels ? Qu'est -ce qui pourrait faire augmenter les coûts ? Comment comptez-vous y faire face ? L'analyse de scénarios hypothétiques est un outil précieux pour définir des plans d'action précis pour différentes situations lors de l'exécution du projet.

Notre deuxième conseil est d'être proactif. Si vos dirigeants vous demandent explicitement des rapports sur les projets et leur rentabilité, c'est qu'ils y pensent depuis longtemps. Ne pas fournir ces informations de manière proactive laisse entendre que votre projet ne se déroule pas comme prévu. Après tout, si c'était le cas, vous présenteriez vos résultats à tous.

Si votre projet rencontre des difficultés, concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur les problèmes. Si votre fournisseur est en retard ou livre des produits de qualité inférieure, il n'incombe pas aux dirigeants de résoudre le problème ; en tant que chef de projet, c'est votre responsabilité. Lors de la rédaction et de la présentation de vos rapports, privilégiez une approche du type « nous rencontrons ce problème, et voici les solutions possibles… » plutôt que de simplement exposer les difficultés rencontrées par votre équipe. Cela renforcera la confiance et apaisera les inquiétudes des dirigeants concernant le projet.

3. Gérer le changement dans un projet

Le titre de cet article de la Harvard Business Review est explicite : Toute gestion est gestion du changement.

D'un point de vue général, c'est tout à fait vrai : même en suivant un plan d'exécution minutieusement élaboré, chaque étape franchie par vous et votre équipe implique un passage d'une phase à l'autre. Alors, pourquoi la gestion du changement est-elle si difficile ? Pourquoi tant de managers échouent-ils lamentablement lorsqu'ils modifient l'orientation de leurs projets ?

Pour répondre à cette question, il faut comprendre qu'il existe deux types de changements : les changements prévus et les changements imprévus. Les changements prévus sont ceux décrits dans votre plan de projet. Chaque fois que vous entreprenez une action ayant un impact sur le résultat de votre projet, vous mettez en œuvre un changement prévu. Comme vous pouvez l'imaginer, les changements prévus ne constituent pas un problème : vous les avez déjà définis, leurs conséquences établies et des plans de contingence sont prévus pour y faire face en cas d'imprévu. Si vous savez que la semaine prochaine, vous devrez migrer votre base de données vers un autre serveur, vous en informerez proactivement l'équipe technique afin qu'elle soit préparée à gérer les problèmes les plus susceptibles de survenir.

Les changements inattendus, en revanche, sont bien plus délicats. Ils surviennent sans prévenir et peuvent engendrer beaucoup d'anxiété et de confusion. Prenons l'exemple de nouvelles normes ou exigences révélées lors d'une réunion avec un client. À la réception de ces informations, vous n'aviez pas de plan précis pour les gérer immédiatement. Il vous faudra donc les traiter et trouver la meilleure façon d'intégrer ces changements à la structure de votre projet. Toujours dans notre exemple de migration de base de données, imaginez que, le matin même de la migration, votre client vous contacte pour vous informer qu'il a finalement opté pour une architecture serveur totalement différente. Du point de vue de l'équipe informatique, cela signifie que les problèmes potentiels sont désormais radicalement différents et que votre équipe, pourtant préparée, doit faire face à une situation inédite et incertaine.

Notre objectif n'est pas d'aborder les changements prévus. Nous en parlons depuis le début : les anticiper fait partie intégrante de la planification de projet. Notre objectif ici est de discuter des changements imprévus.

3.1 Le processus de gestion du changement dans un projet

Il est impossible d'établir une feuille de route unique pour la gestion des changements. Chaque changement étant unique, une solution adaptée à l'un peut ne pas convenir à l'autre. La meilleure approche consiste à définir un cadre solide, applicable à tout processus de changement, qui vous fournira des outils plus efficaces pour appréhender les étapes pratiques. La figure 2 présente un aperçu du flux d'informations à mettre en œuvre lors de l'intégration des changements demandés par les parties prenantes.

Les modifications apportées à un projet peuvent engendrer un véritable chaos si elles ne sont pas correctement organisées et suivies. C'est le rôle du journal des modifications. Ce document n'a pas pour but de vous surcharger de travail ; si tel est le cas, soit votre projet subit de nombreuses modifications (signe d'une planification défaillante), soit votre journal des modifications est mal conçu. Ce journal a pour objectif de vous aider à suivre l'évolution de votre projet et à vérifier la cohérence des modifications mises en œuvre.

Pour vous faciliter la tâche, nous avons créé un journal des modifications simple mais très efficace, accessible via ce lien. Extrêmement intuitif, il vous permet d'en faire une copie sur votre Google Drive ou de le télécharger sur votre ordinateur au format tableur.

Passons maintenant à l'examen plus détaillé de chacune des étapes de la figure 02.

3.1.1 Identifier les livrables résultant de la demande de changement

Lorsque vous recevez des informations concernant une modification de votre projet, vous devez examiner attentivement tous les livrables qui en seront affectés. Comment cette mise à jour impactera-t-elle votre planning ? Qu’en est-il des coûts ? Et des standards de qualité de votre projet ? Si votre client, par exemple, opte pour un serveur moins cher, il vous incombe d’expliquer clairement si la perte de performance potentielle justifie les économies réalisées.

Ces informations doivent ensuite être intégrées à la documentation de projet existante et soumises à l'approbation des parties prenantes concernées.

3.1.2 Créer en continu des livrables intermédiaires

C'est un point crucial. Lors de la modification d'un projet, la précision est essentielle. La raison est simple : vous n'aurez probablement pas de plan aussi détaillé que votre proposition de projet ou votre cahier des charges initial. Mettre en œuvre le changement, c'est naviguer en terrain incertain. Les attentes de vos parties prenantes évoluant, vous devrez soumettre le travail de votre équipe à la révision et à l'approbation plus fréquemment qu'auparavant.

3.1.3 Soumettre les livrables pour évaluation et approbation par les parties prenantes

L'autonomie décisionnelle est une bonne chose, mais seulement si l'on a une vision claire du résultat attendu du projet. En période de changement, cette vision devient floue et sujette à modification ; il est donc préférable de soumettre son travail à l'approbation des parties prenantes plutôt que de décider seul (sauf si la portée de la décision est limitée et ne présente pas de risques significatifs pour le projet).

3.1.4 Obtenez l'acceptation formelle de vos parties prenantes

Vous pourriez penser qu'une acceptation formelle est inutile et ne fait que ralentir l'exécution du projet. C'est parfois vrai, mais en cas de changement de cap, nous vous conseillons d'adopter une approche prudente. Il est plus fréquent qu'on ne le croit que les clients changent d'avis et nient purement et simplement les informations ou accords précédemment donnés.

L'approbation formelle est un moyen de vous protéger contre d'éventuelles plaintes futures concernant vos décisions et vos livrables.

3.1.5 Consigner les modifications dans le journal des modifications

Vous trouverez ici. Centraliser les modifications et avoir une vue d'ensemble de chaque demande est un excellent moyen d'éviter les contradictions. Cela vous permettra également de tenir les collaborateurs informés des dernières demandes et modifications apportées au projet.

Idéalement, un journal des modifications enregistrera la date et la personne responsable de la demande de modification, ainsi qu'une brève description et un identifiant permettant de faire référence à la modification et de demander plus de détails si nécessaire.

3.1.6 Examiner en permanence les modifications demandées

Notez qu'à partir de maintenant, nous entrons dans la phase cyclique d'amélioration continue. Durant cette phase, vous ou un membre de l'équipe examinerez régulièrement les modifications demandées et évaluerez leur impact sur les coûts, les délais et la qualité du produit ou du service. Ces modifications peuvent provenir de parties prenantes externes ou de l'équipe projet elle-même. Cette évaluation doit être menée en continu et la personne responsable doit formuler une recommandation quant à l'acceptation ou au refus de la modification.

3.1.7 Évaluation des recommandations par les parties prenantes

Une fois la recommandation reçue, la partie prenante concernée (si la demande de modification a été faite en interne) pourra soit (1) confirmer la recommandation, (2) demander des précisions, soit (3) la refuser. Le journal des modifications sera mis à jour dès que la décision sera prise.

3.1.8 Obtenez l'acceptation formelle de vos parties prenantes

Nous revenons maintenant à la dernière étape du processus. Assurez-vous d'obtenir l'accord formel de votre client ou partenaire afin d'éviter tout conflit d'information ultérieur.

3.2 Qui devriez-vous inclure dans vos décisions ?

Les décisions relatives à un projet ne nécessitent pas toujours l'approbation des parties prenantes externes ou de la direction. En effet, attendre leur accord pour chaque modification peut engendrer des retards inutiles. Il incombe donc au chef de projet de déterminer quelles décisions doivent être soumises aux parties prenantes externes ou à la direction, et lesquelles seront prises par l'équipe projet.

Pour vous aider à définir le périmètre de décision de votre projet, voici quelques catégories courantes utilisées dans la plupart des projets, en fonction de l'importance de la décision.

3.2.1 Premier seuil de changement : L’équipe projet

L'équipe projet représente le seuil minimal de changement (le niveau de décision requis). Les décisions de projet qui n'ont pas d'incidence sur les coûts, le calendrier ou les fonctionnalités du produit relèvent généralement de son périmètre. Attention : ces décisions sont tout aussi essentielles que celles qui influent sur les coûts ou le calendrier.

L'interface utilisateur d'une application mobile ou d'un site web en est un excellent exemple. Si le client final peut fournir des directives, la mise au point du design et la création d'une expérience véritablement immersive incombent à l'équipe projet et aux concepteurs. Soumettre chaque modification, même mineure, à une approbation externe est trop long et trop coûteux.

Étant donné le nombre important de décisions prises par l'équipe projet, il n'est pas nécessaire de tout documenter. Concentrez-vous plutôt sur la documentation des décisions les plus importantes, ainsi que de celles qui ont des répercussions sur d'autres équipes.

3.2.2 Deuxième seuil de changement : Le tableau de changement

Le comité de pilotage du changement est composé de membres issus de différents domaines du projet, ainsi que de parties prenantes externes, telles que des membres de l'entreprise cliente et d'autres services fonctionnels au sein de l'organisation du projet.

• Représentants de l'équipe projet : Il s'agit des membres qui participent activement au projet. Ils sont les plus compétents pour présenter l'impact des modifications proposées sur les coûts, le calendrier et les fonctionnalités. Si le projet est de petite envergure, le chef de projet peut assumer ce rôle. En revanche, si l'équipe projet est importante et techniquement diversifiée, il est préférable de désigner plusieurs représentants.
• Représentants de l'organisation cliente : Lors des discussions relatives aux modifications du produit, le client doit être informé et pouvoir donner son avis. Les représentants du client sont également essentiels pour apporter le point de vue de l'utilisateur sur l'impact des modifications sur l'ergonomie et l'expérience utilisateur.
• Représentants des secteurs connexes au sein de l'organisation du projet : Chaque modification apportée au projet a des répercussions sur d'autres domaines de l'organisation. Bien que la présence de représentants de tous les secteurs externes ne soit pas obligatoire, il est judicieux d'en désigner un capable d'identifier l'impact des changements proposés sur les autres services concernés.
• Représentants de la direction fonctionnelle : Ces responsables sont principalement chargés de gérer l’impact des modifications apportées au projet sur les relations externes entre l’entreprise et les parties prenantes concernées. Par exemple, si la modification des spécifications du produit nécessite le recours à un nouveau fournisseur, le service des achats doit être informé des discussions et en mesure d’évaluer la faisabilité de cette nouvelle option.

Le comité de gestion des changements suffit généralement pour la plupart des décisions. Il peut y avoir plusieurs comités selon l'envergure du projet et, si nécessaire, chacun peut être composé de membres ayant davantage de pouvoirs.

Enfin, évitez d'utiliser les tableaux de gestion des changements de manière abusive et essayez de résoudre un maximum de problèmes avant la première étape (au sein de votre équipe projet). Escalader les décisions prend du temps et des ressources, ce qui peut entraîner des retards indésirables. Nous avons présenté plusieurs techniques de résolution collaborative de problèmes ; assurez-vous donc de tenter de trouver une solution en interne avant de soumettre le problème au tableau de gestion des changements.

3.2.3 Troisième seuil de changement : Conseils d’administration

Même les comités de pilotage du projet ont une limite quant aux variations de coûts et de délais qu'ils peuvent gérer. Si la décision compromet la survie même du projet, sa valeur marchande ou sa rentabilité globale, il convient de consulter la direction générale et le conseil d'administration du client et de l'entreprise en charge du projet.

4. Créer des rapports de projet efficaces

Les rapports de projet sont la partie la plus négligée d'une stratégie de communication de projet. On les critique souvent, les jugeant inutiles, trop longs ou contenant des informations obsolètes. Or, il s'avère que la qualité d'un rapport de projet dépend entièrement de la personne qui le rédige. Si le responsable de sa création ne fournit pas les efforts nécessaires, il est évident que les rapports seront inutiles.

Contrairement aux idées reçues en matière de gestion, les rapports de projet constituent un moyen très efficace de consigner et de transmettre des informations clés aux différents niveaux hiérarchiques et parties prenantes. Voici quelques conseils pour vous aider à rédiger des rapports de projet plus pertinents et plus efficaces.

1. Définissez le public cible du rapport. Qui est visé par ce rapport ? Votre client direct ? Votre équipe projet ? Le comité de pilotage du changement ?
2. Définissez le périmètre du rapport. Ne regroupez pas toutes les informations dans un seul document : il deviendrait long, fastidieux, difficile à lire et comporterait des sections décousues. Organisez plutôt les informations par thèmes et créez un rapport plus concis pour chaque grand axe de votre projet. Si je souhaite consulter l'état actuel des coûts pour évaluer une nouvelle demande de modification, je peux y accéder rapidement en ouvrant le rapport des dépenses. Si je veux suivre l'avancement du projet, je peux consulter le tableau des temps et vérifier la progression de chaque aspect.
3. Créez un référentiel centralisé pour tous les rapports. Outre la diffusion active des rapports à toutes les parties prenantes concernées, créez un dossier en ligne unique et centralisé pour leur téléchargement. Ainsi, lorsqu'une personne souhaite y accéder, elle n'a pas besoin de parcourir tous ses courriels ou fichiers personnels. Cela garantit également qu'une seule version des rapports fait foi : celle téléchargée dans le dossier officiel sur le cloud.
4. Écrivez moins. Écrire moins est plus difficile qu'écrire plus, vous devrez donc faire un effort supplémentaire pour rédiger des rapports plus courts. Écrire moins rend vos rapports plus efficaces en évitant les informations superflues.
5. Utilisez des supports visuels pour représenter vos données. Il est bien connu que l'utilisation de graphiques et de diagrammes plutôt que de textes et de tableaux dans les rapports présente des avantages considérables. Bien entendu, si votre rapport vise à présenter des informations détaillées, vous devez inclure les valeurs brutes utilisées dans vos calculs. Toutefois, celles-ci peuvent figurer en annexe, et la section principale peut être consacrée à la présentation visuelle des principaux résultats de vos analyses.

En résumé, c'est simple : proposer un contenu intéressant à une partie prenante concernée. Les rapports de projet doivent apporter une valeur ajoutée au projet ; dans le cas contraire, mieux vaut s'en passer.

5. Mot de la fin

Malgré son importance, une communication efficace est souvent négligée. À mesure que le projet prend de l'ampleur, les documents se désorganisent, l'information se disperse et la communication en général devient plus confuse et moins efficace.

En veillant à ce que votre stratégie de communication soit organisée et adaptable, vous constaterez une intégration et un suivi de projet bien plus aisés. Une communication efficace est dans l'intérêt de tous et permettra de réaliser des économies considérables sur les coûts et les délais de votre projet