Le guide ultime pour créer une stratégie de gestion des risques

Pourquoi vous devriez créer une stratégie de gestion des risques

Nos vies sont pleines d'incertitudes. Qu'il s'agisse de décisions importantes en affaires ou de situations quotidiennes, il est rare d'être certain qu'un événement se produira. On peut citer plusieurs exemples :

• Lorsque vous sous-traitez une partie de votre projet à des sous-traitants, comment pouvez-vous être sûr qu'ils livreront le produit ou le service avec la qualité attendue et dans les délais impartis ?
• Comment établir de meilleures estimations de coûts lorsque l'on n'est pas tout à fait certain des éléments et des tâches qui seront impliqués dans son projet ?
• Comment être sûr que votre équipe projet sera disponible pendant toute la durée du projet et qu'elle sera capable d'exécuter correctement ses tâches ?
• Comment être sûr qu'une crise économique n'affectera pas votre secteur d'activité en plein milieu du projet et ne le rendra pas totalement irréalisable ?
• Comment être sûr qu'il n'y aura pas d'embouteillages (ou du moins qu'il y aura des embouteillages « normaux ») lorsque vous vous rendrez à cette importante réunion avec vos clients ?

Vous comprenez l'idée… Il y a énormément de choses que nous ne pouvons pas contrôler, et nous avons besoin d'un plan pour faire face à ces incertitudes. La gestion des risques consiste précisément à élaborer ce plan, en intégrant les variables pertinentes et les événements possibles, et en mettant en place des solutions de repli pour y faire face au mieux. En matière de gestion des risques, nous cherchons à créer une approche systématique, une stratégie rigoureuse, pour maîtriser et réduire les risques.

Lorsqu'on parle de gestion des risques, il est essentiel de comprendre ce qu'est un événement risqué ou incertain. Techniquement, ces deux notions sont différentes : les événements risqués ont des probabilités connues quant à leurs issues possibles, tandis que les événements incertains n'ont pas de probabilités définies (bien qu'il soit possible de les estimer). Cependant, pour simplifier, on peut les considérer comme étroitement liés et, la plupart du temps, identiques (car les probabilités exactes des résultats sont rares et presque tout repose sur une estimation). Il existe deux types de risques :

• Les problèmes potentiels que nous identifions clairement lors de la planification du projet sont ceux que nous savons susceptibles de survenir. Il se peut que les conditions météorologiques soient défavorables à notre chantier, ou que le gouvernement promulgue une loi qui alourdira les coûts réglementaires de notre entreprise. Nous ignorons ce qui se produira exactement, mais nous connaissons les risques. Cela nous permet d'élaborer des stratégies pour faire face à ces événements à risque, s'ils venaient à se concrétiser.
• Il existe des imprévus : ces problèmes surviennent de manière inattendue. Je suis désolé de vous l'annoncer, mais il est tout simplement impossible de tout prévoir et de tout contrôler. De même, il nous est impossible d'identifier toutes les incertitudes possibles d'un projet. Cependant, nous devons nous attendre à l'inattendu : il se produit toujours à un moment ou un autre. Ce que nous pouvons (et devons) faire, c'est tenter d'identifier (et de classer sous la catégorie des « inconnues connues ») tous les risques critiques de notre projet et veiller à ce que l'impact des inconnues inconnues soit le moins possible critique.

Malheureusement, vous pourriez penser que la gestion des risques est secondaire : « Je devrais me concentrer sur ce qui est certain et ne pas consacrer autant d’efforts à protéger mon projet contre les imprévus. » Pourtant, en y réfléchissant bien (en supposant que, comme moi, vous aimiez réfléchir), vous arriverez inévitablement à la conclusion que la gestion des risques est la mission première d’un chef de projet. Voici l’argument : lors de la planification d’un projet, on note les étapes souhaitées, dans l’ordre et avec le budget prévus. Hormis l’exécution proprement dite, on ne peut guère se permettre de négliger certains événements : les noter et les intégrer à la planification. Si seuls certains événements se produisent, il n’y a pas de place pour les problèmes. Or, d’innombrables problèmes semblent surgir dans chaque projet : retards, dépassements de budget, fournisseurs peu fiables, etc. Un seul de ces événements peut suffire à anéantir toute la planification initiale (si celle-ci manque de flexibilité). Certes, on peut se concentrer uniquement sur certains événements, mais le plan qui en résultera sera extrêmement sensible aux situations à risque. C'est pourquoi la tâche principale du chef de projet est d'étudier en détail l'impact potentiel de chaque situation incertaine pertinente et de concevoir un plan suffisamment flexible pour y faire face. Le principe est plus ou moins le même que pour la conception d'un bâtiment parasismique : on peut supposer qu'il n'y aura jamais de séismes et concevoir un bâtiment rigide qui s'effondrera immédiatement à la moindre secousse ; ou bien concevoir un bâtiment suffisamment flexible pour résister à des séismes d'une certaine intensité. Cependant, tout comme des séismes extrêmement puissants peuvent détruire même des bâtiments flexibles, des événements incertains d'une importance capitale peuvent faire dérailler votre plan de projet, aussi flexible soit-il.

Toutes les techniques que nous abordons dans ce cours sont, d'une certaine manière, des techniques de gestion des risques : comment tenir compte des variations de disponibilité du personnel, comment utiliser différents processus d'estimation des coûts pour établir un budget plus précis, comment construire un calendrier qui inclut une certaine flexibilité dans les tâches sans affecter fortement la date limite finale, etc.

Gestion des risques et plan de projet

Nous avons déjà abordé les notions de calendrier et d'estimation budgétaire. Nous allons maintenant étudier comment la gestion des risques s'intègre aux différentes composantes du plan de projet. Nous examinerons trois moments clés où la gestion des risques interagit avec ce plan.

Définition du projet

Dès la conception du projet, nous définissons les objectifs en matière de coûts, de délais, de périmètre, etc. Vous souvenez-vous de notre discussion sur les hypothèses du projet lors de l' élaboration de la charte de projet ? En analysant ces hypothèses, nous pouvons identifier celles qui représentent de réelles menaces pour notre projet et les documenter comme des risques.

La planification du projet

La planification de tout projet se divise en deux parties principales : la gestion des risques et l’élaboration du calendrier et du budget. Ces deux aspects sont interdépendants et il est essentiel de garder à l’esprit que la gestion des risques est un processus continu tout au long du projet. En analysant de manière critique l’ensemble des parties prenantes, nous sommes en mesure d’identifier leurs points faibles et de définir des stratégies pour les atténuer, voire les éliminer complètement.

Le contrôle du projet

En suivant l'évolution de notre projet, nous pouvons identifier de nouveaux risques et évaluer l'efficacité de nos stratégies de gestion des risques. Il peut s'avérer nécessaire de revoir le plan de projet afin d'éliminer les risques non pertinents et d'en intégrer de nouveaux. Cela impliquera la mise à jour de plusieurs sections (le cahier des charges, les estimations budgétaires, la structure de découpage du travail, etc.), mais cela ne doit pas vous dissuader de mettre à jour régulièrement l'évaluation des risques de votre projet !

Le cadre de votre stratégie de gestion des risques

Nous savons maintenant pourquoi et où la gestion des risques est importante. Mais comment la mettre en œuvre ? Le problème est que les risques varient considérablement d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre, et même d’une année à l’autre au sein d’une même entreprise. Aussi, plutôt que de vous présenter une liste exhaustive de risques définis, assortie d’une stratégie rigide pour chacun d’eux, la meilleure approche consiste à vous proposer un cadre méthodologique pour mener une analyse de gestion des risques. Vous pourrez ainsi examiner les risques spécifiques à votre entreprise et réaliser une évaluation structurée afin d’élaborer une stratégie pertinente.

Jetez un œil à la figure ci-dessous. Elle illustre le cadre standard du processus de gestion des risques.

Comme vous pouvez le constater, l'élaboration de votre plan de gestion des risques comporte quatre étapes principales. Examinons-les une à une en détail.

Étape 01 : Identification des risques

L'identification des risques consiste à repérer tous les éléments susceptibles de menacer les objectifs du projet. Il existe quatre stratégies fondamentales pour identifier les risques d'un projet.

Dialoguer avec les parties prenantes pour recueillir des informations

C’est aussi simple que cela en a l’air : rencontrez vos parties prenantes et discutez des risques liés à leurs activités dans le cadre du projet. Certaines parties prenantes sont des employés internes et d’autres des prestataires externes. Pour les deux, il existe deux principales approches pour recueillir des informations :

Brainstorming

Le brainstorming est plus efficace avec le personnel interne. Il ne s'agit pas simplement de réunir tout le monde dans une pièce avec un tableau et de noter tout ce qui nous passe par la tête. Il existe des moyens d'améliorer l'efficacité du brainstorming et de le concentrer sur le problème à résoudre. Premièrement, assurez-vous que les participants à la réunion sont au courant du sujet. Leur avez-vous envoyé le plan de projet ? L'ont-ils lu ? Quel sera leur rôle dans le projet ? Deuxièmement, fixez une durée déterminée pour la séance de brainstorming. « Quoi ? Mais… il ne faut pas limiter le brainstorming ! Il faut continuer aussi longtemps que nécessaire… » pourriez-vous dire. Je suis d'accord avec le fait qu'il ne faut pas limiter, mais je suis en profond désaccord avec le fait qu'il faut continuer aussi longtemps que nécessaire. Vous vous êtes peut-être déjà retrouvé dans cette situation : essayer de résoudre un problème de maths pendant des heures sans y parvenir et, pendant une pause (une douche, un café, les toilettes, peu importe), trouver miraculeusement la solution. Pourquoi cela arrive-t-il ? Lorsque nous nous concentrons trop longtemps sur un même problème, nous finissons par essayer différentes variantes d'un ensemble d'outils très restreint pour tenter de le résoudre. En permettant à notre cerveau de changer de perspective, il abandonne cet ensemble restreint et élargit sa perception du problème, ce qui conduit généralement à une solution pertinente. Comment appliquer ce principe au brainstorming ? Il suffit de scinder le processus en deux ou trois sessions sur deux jours consécutifs. Au lieu de passer trois heures dans une pièce (avec une première heure très productive et deux heures suivantes incroyablement improductives) en une seule journée, consacrez-y une heure par jour pendant trois jours. Cette pause permettra non seulement à vous, mais aussi à votre équipe, de générer des idées plus nombreuses et de meilleure qualité.

En utilisant ce processus, établissez une liste des risques potentiels. Ne vous attardez pas sur la description des risques : « un orage apocalyptique va frapper notre chantier » est aussi pertinent que « nos fournisseurs vont retarder la livraison des matières premières ». Pas de jugement de valeur ; laissez le groupe faire preuve de la plus grande créativité possible. Ensuite, à la fin de chaque réunion, passez rapidement en revue les risques, regroupez ceux qui sont similaires et éliminez ceux qui sont très improbables. Vous pouvez également les classer par ordre de priorité, mais il est préférable de le faire lors de la dernière réunion, une fois que vous n’aurez plus à vous concentrer sur la génération d’idées.

Entretien

L'entretien est plus efficace avec les parties prenantes externes. Il exige une approche plus structurée et laisse moins de place à la créativité que le brainstorming. Il est conseillé de s'inspirer des idées issues des séances de brainstorming pour élaborer un questionnaire précis à poser à la personne interviewée.

La loi de Murphy

On connaît tous cet adage : « Tout ce qui peut mal tourner tournera mal. » Bien que particulièrement pessimiste, cette approche est privilégiée lors de la phase d'identification des risques car elle évite d'écarter des risques potentiellement pertinents pour le projet. Une fois les stratégies de réponse solides élaborées, on peut se permettre d'être plus optimiste et de négliger certains risques.

Adopter une approche approfondie des perspectives

Lorsque j'utilise le terme « partie prenante » sans le définir précisément, c'est intentionnel : chaque partie prenante est importante lors de la phase initiale de la gestion des risques. Les responsables fonctionnels, les membres de l'équipe, les fournisseurs, les clients, les actionnaires, etc., ont tous des perspectives et des attentes différentes concernant le projet, et il est essentiel de les écouter attentivement.

Création d'un profil de risque

Un profil de risques permet d'appliquer les enseignements tirés des projets précédents au projet en cours. Il s'agit simplement d'une liste de questions précises portant sur les risques courants d'un projet. Ce profil est mis à jour en continu en intégrant les leçons apprises de chaque projet et de chaque phase. Pour garantir la qualité de votre profil de risques, vous pouvez suivre quelques recommandations de base :

• Concentrez-vous sur votre secteur d'activité et élaborez des questions spécifiques à celui-ci ;
• Soyez plus précis et concentrez-vous sur votre entreprise ou votre département plutôt que sur l'ensemble du secteur ;
• Il convient de prendre en compte à la fois les risques liés au développement d’un nouveau produit, service ou technologie et les risques liés aux activités de gestion (gestion d’équipe, par exemple) ;
• Fournissez une estimation (inutile d'être extrêmement précis) de l'ampleur des risques. Pour l'instant (avant de recueillir davantage d'informations), vous pouvez simplement indiquer « impact faible, modéré ou élevé » à côté de chaque risque. Au fur et à mesure de votre processus de gestion des risques, vous devrez affiner l'évaluation de l'impact de chaque risque sur votre projet.

Utilisation de vos archives historiques

Vous le savez déjà… Je l’ai répété à plusieurs reprises dans cet article : il est indispensable d’utiliser les informations historiques (si elles existent) pour identifier vos risques. Vous pouvez consulter les données précédentes pour obtenir un maximum d’informations

• Quelles étaient les incertitudes et les imprévus qui sont survenus dans les projets précédents ? Comment les a-t-on gérés ?
• Quelle était la différence entre le budget et le calendrier prévus et ceux réalisés ? Qu’est-ce qui a causé cette différence ?
• Quelles leçons ont été tirées des projets précédents ?
• Quel est le niveau de satisfaction général des parties prenantes concernant le projet ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné et qu’est-ce qui a mal fonctionné ?

Prioriser les risques

Maintenant que vous disposez d'une liste exhaustive des risques, il s'agit de les classer par ordre de priorité et d'établir des listes de risques prioritaires. Il est possible que vous deviez écarter certains risques en raison de leur faible impact ou de leur faible probabilité ; il est donc important de consacrer du temps à analyser les incertitudes pertinentes. La première étape, l'identification des risques, devrait aboutir à une liste de risques connus et pertinents qui seront examinés plus en détail.

Étape 2 : Élaboration d’une stratégie de réponse

Une fois les risques identifiés, il convient d'en détailler l'impact et la probabilité afin d'élaborer des stratégies visant à réduire l'incertitude du projet. En identifiant systématiquement l'étendue et la probabilité des risques, vous pourrez vous concentrer sur les aspects les plus importants pour votre projet. Une stratégie de réponse comporte trois volets : la définition du risque, l'évaluation de sa probabilité et l'élaboration de la stratégie de réponse en fonction de l'ampleur et de la probabilité du risque.

Définir le risque

Comment décririez-vous les risques liés à votre projet ? Une méthode simple et efficace consiste à décrire deux dimensions : la situation, ou le problème qui vous préoccupe ou vous inquiète, et la conséquence, ou les conséquences négatives possibles qui pourraient en découler. Veillez à décrire clairement la situation, car cela est essentiel pour une estimation précise de son impact.

Une fois la condition définie, il convient d'évaluer les conséquences en termes de coûts, de délais et de matériels (dommages potentiels) que la réalisation du risque pourrait engendrer pour le projet. Imaginons comment nous définirions cette condition et ses conséquences. Pour cela, imaginons que nous sommes une entreprise de construction travaillant sur un nouveau bâtiment.

Condition : la nature du sol pour les fondations nécessite un bulldozer spécial avec lequel l'entreprise a peu d'expérience.

Conséquence : une mauvaise utilisation du bulldozer l'endommagera ainsi que le chantier. Le coût total des réparations du bulldozer et du chantier pourrait varier entre 40 000 $ et 150 000 $, et les travaux pourraient durer de trois à cinq semaines.

Puisque nous disposons d'une fourchette de coûts et d'un calendrier pour la réparation, nous devons estimer certaines probabilités et calculer le coût attendu de notre risque. Bien que l'approche la plus sûre consiste à attribuer une variation de 100 % au coût le plus élevé et au retard le plus important, cela pourrait conduire à des prévisions irréalistes et à des augmentations justifiées des estimations de coûts et de délais, rendant ainsi le projet irréalisable. Revoyons donc quelques notions de théorie des probabilités (je suppose que vous les connaissez déjà, mais si ce n'est pas le cas… ce que nous allons voir ici est très élémentaire, vous devriez donc pouvoir le comprendre) et appliquons-les à notre exemple.

Comment la théorie des probabilités améliore la gestion des risques

La théorie des probabilités permet de déterminer, à partir des informations dont nous disposons, la probabilité de réalisation d'un événement. Si vous lancez un dé, la probabilité d'obtenir un 6 est simplement de 1/6. Si vous lancez le dé deux fois, la probabilité d'obtenir un 6 puis un 4, dans cet ordre, est également de 1/6 x 1/6. Bien sûr, estimer les probabilités est assez complexe, notamment parce qu'il existe une infinité de problèmes potentiels avec le bulldozer et que chacun d'eux a une probabilité différente de se produire (contrairement à un dé équilibré, pour lequel chaque face a la même probabilité).

Dans tous les cas, il nous faudra établir des chiffres et des probabilités pour quantifier l'impact attendu d'un risque sur notre projet. Je vous recommande de lire les règles d'or de l'estimation avant de poursuivre, car elles décrivent plusieurs méthodes pour obtenir des données fiables. L'une d'elles consiste à analyser les données historiques ; cependant, dans notre cas, cette méthode n'est pas vraiment pertinente car, comme indiqué dans le cahier des charges, nous avons peu d'expérience avec le bulldozer (donc peu de données historiques sur les éventuels problèmes). En revanche, nous disposons de données historiques concernant d'autres équipements qui ont été mis en service dans notre entreprise (c'est pourquoi il est important de conserver une trace de vos risques, afin de pouvoir les analyser ultérieurement et en tirer des enseignements). Nous pouvons ainsi comparer les estimations hautes et basses des coûts aux chiffres réels. Toutefois, l'évaluation des probabilités d'un risque exigera toujours beaucoup de créativité et d'intuition. Vos données historiques peuvent vous fournir des pistes, mais il y aura toujours un élément nouveau qui nécessitera une approche innovante : l'attribution de probabilités relève à la fois de l'art et de la science.

Les probabilités des risques permettent d'en calculer les conséquences. L'espérance mathématique du risque est donnée par le produit de sa probabilité et de son impact

Imaginons que l'analyse du risque nous ait donné l'ensemble de probabilités suivant :

• 25 % de chances de subir des dommages de 40 000 $ ;
• 10 % de chances de subir des dommages de 150 000 $ ;
• 65 % de chances qu'il n'y ait aucun dommage.

Notre valeur attendue du risque est donc :

Nous pouvons alors envisager une stratégie pour résoudre le problème : embaucher un spécialiste de la conduite de bulldozers. Cette embauche coûte 12 000 $ et réduit les risques de dommages

• 5 % de probabilité de dommages de 40 000 $ ;
• 2 % de probabilité de dommages de 150 000 $ ;
• 93% de probabilité qu'il n'y ait aucun dommage.

La nouvelle valeur attendue du risque est

Et le coût total de la stratégie est

Ce qui est nettement inférieur à notre estimation initiale du risque. Par conséquent, notre stratégie semble rentable et nous choisirions d'embaucher ce spécialiste pour travailler avec le bulldozer.

Même en l'absence totale de données concrètes, il est possible d'évaluer les probabilités par des méthodes subjectives. Prenons l'exemple d'un processus reposant sur le jugement subjectif des membres de l'équipe. Voir la figure ci-dessous :

Comment fonctionne cette méthode ? C’est assez simple : vous demandez à votre équipe de réfléchir à un risque spécifique et de lui attribuer deux valeurs :

• De 1 à 5 (5 étant le pire), l'impact du risque ;
• De 1 à 5 (5 étant la probabilité la plus élevée), la probabilité du risque.

Ensuite, multipliez ces deux nombres pour obtenir un score de risque. Si ce score dépasse le seuil spécifié (par exemple, 7), le risque doit être analysé plus en détail. Plutôt simple, non ? Une petite remarque : veillez à utiliser la même matrice tout au long du projet, car la probabilité et l’impact du risque sont des mesures subjectives et doivent toujours être évalués par rapport au même point de référence. Vous pouvez, si vous le souhaitez, utiliser une échelle plus ou moins grande, mais n’en utilisez pas trop, car cela compliquerait inutilement l’interprétation (sur une échelle de 1 à 20, quelle est la différence exacte entre un impact de 13 et un impact de 14 ?)

L'évaluation des probabilités se fait pour une raison très simple : elle permet de hiérarchiser les risques et de traiter en priorité les plus importants. En combinant méthodes subjectives et objectives, on peut les classer et se concentrer d'abord sur les risques les plus importants, puis sur les moins importants.

Réduire les risques du projet

Bien, jusqu'à présent, nous nous sommes concentrés sur l'identification et la définition des risques. Une fois cette étape franchie, il nous reste à élaborer une stratégie pour les gérer. Comment réduire le risque d'un événement ? Nous pouvons soit réduire sa probabilité de survenance, soit en atténuer l'impact (ou les deux). Dans notre exemple précédent, embaucher un conducteur de bulldozer réduit la probabilité d'endommager la machine, mais ne modifie pas l'impact du risque si celui-ci se produit. Prenons l'exemple d'une assurance pour le bulldozer : nous payons 20 000 $ pour cette assurance qui couvrira les frais en cas de dommages. Cela réduit l'impact du risque, mais ne modifie pas les probabilités. Quelle est la meilleure stratégie ? À vous de décider.

Il existe cinq types fondamentaux de stratégies de réponse aux risques qui réduisent soit la probabilité, soit l'impact (ou les deux) du risque.

Stratégie 01 : Accepter le risque

Accepter un risque, c'est dire : « Je comprends l'étendue des conséquences de ce risque, ainsi que sa probabilité, et je choisis de ne rien faire pour le moment. » C'est une approche courante pour les risques à faible probabilité ou à faible impact (c'est-à-dire pour les risques moins importants). Si l'événement incertain se produit, vous réagirez en conséquence et en assumerez les coûts.

Stratégie 02 : Éviter le risque

Vous n'aurez pas à vous soucier des crevaisons si vous n'avez pas de voiture. Éviter le risque revient simplement à contourner la partie du projet susceptible de l'engendrer. Cependant, cela modifiera très probablement la portée du projet et réduira sa rentabilité. Le compromis entre risque et rendement est presque toujours inévitable : pour obtenir des rendements plus élevés, il faut accepter des risques plus importants. Éviter complètement les risques ne vous apportera que des rendements très faibles, et les gens (en particulier les parties prenantes de votre projet) n'apprécient généralement pas les faibles rendements.

Stratégie 03 : Suivi des risques et élaboration de stratégies de contingence

La surveillance des risques implique un suivi rigoureux du projet à mesure qu'il approche du moment (probable) de sa réalisation. Pour une stratégie efficace, il est essentiel non seulement de rester vigilant face à l'incertitude, mais aussi de prévoir un plan de contingence. Ce plan consiste en des solutions alternatives élaborées avant la survenue de l'événement risqué. Bien qu'il existe différents types de plans de contingence, qui varient selon la stratégie de gestion des risques, on distingue quelques grandes catégories. Deux exemples me viennent immédiatement à l'esprit : la réserve financière (constituée et utilisée en cas d'imprévus) et le développement de versions ou de conceptions alternatives du produit ou du service.

Lorsque vous utilisez la stratégie de surveillance, vous devrez définir les deux facteurs suivants dans votre plan de réponse aux risques :

• Comment détecter le risque (détectabilité) ? Comment votre équipe détectera-t-elle le risque à temps pour y réagir ? Vous et votre équipe devriez discuter de la difficulté de détection du risque et adapter votre réponse en conséquence. Si un risque est difficile à détecter et a un faible impact sur le projet, il n’est peut-être pas nécessaire de consacrer beaucoup d’efforts à sa surveillance et à sa gestion. En revanche, si un risque est difficile à détecter mais a un impact important sur le projet, il sera important de le surveiller de près et d’investir davantage de ressources dans votre plan de contingence.
• Quand arrêter la surveillance et passer à l'action (événements déclencheurs) ? Imaginez votre barbecue du week-end au parc. Le ciel est légèrement nuageux et la météo annonce une faible probabilité de pluie. En plein barbecue, vous sentez quelques gouttes d'eau sur votre visage ; combien de temps devez-vous attendre avant de tout ranger et de rentrer ? L'événement déclencheur définit le seuil entre la surveillance et l'action (c'est-à-dire la mise en œuvre de votre plan de contingence). Réfléchissez aux événements déclencheurs liés à votre risque. Par exemple : supposons que notre événement incertain entraîne une augmentation régulière des sorties de trésorerie de notre projet au cours des prochaines semaines. Nous avons deux stratégies de réponse au risque : un fonds de contingence et une conception alternative de notre produit. Vous observez le montant supplémentaire déboursé chaque semaine et vous prenez la décision suivante : « J'utiliserai le fonds de contingence et ne modifierai pas la conception si les coûts supplémentaires ne dépassent pas X par semaine et ne présentent pas de tendance à la hausse ; sinon, je modifierai la conception du produit. » Ceci définit deux événements déclencheurs : le seuil X de nos coûts supplémentaires hebdomadaires et l'apparition d'une tendance à la hausse des dépenses.

Stratégie 04 : Transfert du risque

Transférer le risque signifie, en attendant qu'il se produise, le faire gérer ou payer par quelqu'un d'autre. Naturellement, cela a généralement un coût. Les assurances sont le meilleur exemple de transfert de risque qui me vienne à l'esprit : vous payez une certaine somme et, si le risque se concrétise, l'assurance prend en charge les frais. Vous vous demandez peut-être : combien coûte cette assurance ? Bien que la question soit complexe, je garde toujours deux principes à l'esprit. Le coût anticipé du risque comporte deux composantes : une composante monétaire probabiliste et une composante psychologique. En général, les êtres humains n'aiment pas prendre de risques et sont prêts à payer une certaine somme pour les éviter (ce que l'on appelle la prime de risque en finance). Il est donc important de tenir compte de ces deux aspects lorsque vous souscrivez une assurance (il se peut que le coût de l'assurance dépasse légèrement le coût monétaire anticipé du risque, mais vous êtes tout de même disposé à payer pour l'éliminer complètement).

Une autre façon de transférer le risque consiste à faire appel à un expert. Notre exemple précédent avec l'entreprise de construction illustre précisément ce principe : elle engage quelqu'un pour réaliser la tâche afin de réduire le risque d'endommager le bulldozer.

Une troisième façon de transférer le risque consiste à recourir à l'externalisation ou à des contrats externes. Si le contrat à prix flexible permet un transfert de risques efficace, c'est le contrat à prix fixe qui offre la solution la plus sûre. En effet, avec un contrat à prix flexible, vous devrez payer un montant plus élevé si le prestataire rencontre des difficultés dans l'exécution de sa mission. Avec un contrat à prix fixe, le montant payé reste inchangé ; la gestion des risques et des imprévus incombe donc entièrement au prestataire.

Stratégie 05 : Atténuer le risque

Atténuer le risque consiste essentiellement à redoubler d'efforts pour le réduire. Dans notre exemple du bulldozer, nous pourrions former nos employés avant qu'ils n'utilisent l'engin. Cela exigerait plus d'efforts de part et d'autre, mais réduirait probablement le risque.

Conservez une trace des stratégies de gestion des risques

Nous avons déjà constaté l'importance des données historiques face aux événements incertains. La première étape de la collecte de ces données consiste à consigner correctement les stratégies de gestion des risques. Il peut être judicieux de tenir un tableau ou une feuille de calcul Excel répertoriant ces informations.

Lors de la constitution du registre des risques, assurez-vous que chaque risque ait une personne responsable et classez les risques en fonction de leur impact et de leur probabilité (les plus importants doivent figurer en haut de la liste).

Étape 03 : Constitution de fonds de prévoyance et de réserve

Cette étape est relativement simple : étant donné les risques et les incertitudes inhérents à votre projet, vous devez constituer des réserves et des fonds à utiliser en cas de survenance d'un risque. Pour les incertitudes connues, il est possible d'élaborer un plan de contingence plus détaillé (basé sur votre registre des risques). Connaissant l'étendue des dommages potentiels, nous savons qu'une somme d'argent doit être mise de côté à cet effet. Mais quel montant ? Évaluer ce montant est parfois complexe ; voici donc quelques étapes à suivre pour affiner votre estimation du fonds de contingence :

• Pour chaque risque assorti d'un plan de contingence, estimez le montant de trésorerie supplémentaire nécessaire à sa mise en œuvre. Utilisez ensuite la formule de la valeur espérée pour calculer le coût prévisionnel de chaque risque.
• Additionnez les coûts individuels prévus et vous obtiendrez une estimation finale des fonds de prévoyance. Et tout le monde va être mécontent, car le montant sera assez élevé si l'on prend en compte chaque coût répertorié dans votre registre des risques. C'est à ce moment-là que vous commencerez à négocier avec la direction.
• En matière de négociation, il n'y a ni héros ni méchant. Le problème est le suivant : nous ignorons le montant exact dont nous aurons besoin. Si nous mettons de côté une somme trop importante, nous risquons de manquer de fonds pour d'autres projets ; si nous n'en mettons pas assez, nous risquons de ne pas pouvoir financer la stratégie de réponse si le risque se concrétise.

Bien que les réserves pour risques connus soient généralement au cœur des plans de contingence, elles ne sont pas les seules à prendre en compte. Il convient également de constituer une « réserve générale » pour les risques inconnus. Le montant de cette réserve sera principalement déterminé par l'expérience, mais il est courant de le calculer en pourcentage du budget, selon la structure de répartition des tâches.

Étape 04 : Mise en œuvre continue de la gestion des risques

Vous souvenez-vous de ce que nous avons abordé concernant l'estimation par étapes dans notre article sur l'estimation des coûts ? L'estimation par étapes consiste à utiliser les informations de la phase précédente pour améliorer les prévisions futures. La gestion continue des risques repose sur le même principe : au départ, nous avons une idée générale des risques les plus pertinents, mais à mesure que le projet avance, nous devons revoir nos plans initiaux pour intégrer les nouvelles données. La gestion continue des risques implique également de surveiller l'efficacité des stratégies de gestion des risques et de les mettre à jour en conséquence. Il est important de rester en contact avec les parties prenantes afin d'identifier les risques toujours pertinents et de repérer les nouvelles incertitudes à prendre en compte. Voici quelques points à retenir :

• Mettez régulièrement à jour le registre des risques afin d'y inclure les informations les plus récentes concernant les risques.
• Lors de vos réunions avec les parties prenantes, discutez des nouveaux risques potentiels. Vous n'y consacrerez pas autant de temps que lors de la première réunion où vous aviez examiné tous les risques, mais il est important d'aborder régulièrement ce sujet afin d'en identifier de nouveaux.
• Réaliser les principales activités liées à l'identification des risques à des moments prédéfinis du projet.
• Supprimez du registre des risques les risques qui ne se sont pas concrétisés et qui ne sont plus pertinents. Cela allège vos réserves et permet de réaffecter les fonds de prévoyance.

Mots de la fin

Maintenant que vous maîtrisez presque tous les aspects de la gestion des risques, vous voudrez certainement consulter notre article sur le contrôle et le suivi des risques liés aux projets. Les connaissances issues de ces deux sources vous seront très utiles, non seulement pour votre entreprise et vos activités professionnelles, mais aussi pour votre vie personnelle. Mettez-les à profit et à bientôt pour un prochain article !