Der ultimative Leitfaden zur Kontrolle des Projektzeitplans

Termin- und Kostenkontrolledas Herzstück erfolgreichen Projektmanagements. Die termingerechte und budgetkonforme Projektabwicklung sind die beiden Hauptanliegen jedes Projektmanagers – und das aus gutem Grund: Dies sind die beiden sensibelsten Bereiche für Investoren und Kunden.

In unserem vorherigen Artikelhaben wir verschiedene Techniken zur Budgetkontrolle Ihres Projekts vorgestellt – von einfach bis komplex – und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Terminüberwachung haben wir zunächst ausgelassen, da wir uns auf die korrekte Budgetverwaltung konzentrieren wollten. Nun widmen wir uns jedoch der Terminplanung. Dieser Artikel stellt Ihnen verschiedene Techniken zur Steuerung und Überwachung Ihres Projektterminplans vor und erweitert das Beispiel aus dem vorherigen Artikel um Aspekte wie Terminüberschreitungen, Abweichungen und die Projektleistung.

1. Sammeln der notwendigen Informationen zur ordnungsgemäßen Steuerung und Überwachung des Projektzeitplans

Es gibt einige Dokumente, die Sie bereithalten sollten, um den Projektzeitplan ordnungsgemäß zu überwachen. Zunächst enthält die Terminplanbasis die anfänglichen Schätzungen für jede Aufgabe. Dieses Dokument dient als Grundlage, um die tatsächliche Termintreue zu bewerten. Darüber hinaus beschreibt der Terminplanmanagementplan die Prozesse zur Überwachung und gegebenenfalls zur Aktualisierung des Projektzeitplans.

Nicht zuletzt benötigen Sie eine detaillierte Dokumentation der geleisteten Arbeit . Ohne Informationen zur Aufgabenausführung oder wenn diese ungenau und unobjektiv sind, lässt sich der Projektplan nicht überwachen und steuern. Definieren Sie daher zunächst klare Prozesse und Leistungskennzahlen, damit das Projektteam weiß, wie es seine Arbeit korrekt dokumentiert. So wird die Erstellung von Leistungsberichten einfacher und die Berichte liefern relevantere Daten für Ihre Analysen.

2. Erweiterung unseres Beispiels: Der Bauprozess bei House&Co

Im Artikel über Kostenkontrolle und -überwachunghaben wir ein recht ausführliches Beispiel eines Luxushausbauunternehmens vorgestellt, um die vielen verschiedenen Techniken der Kostenschätzung besser zu verstehen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Bauprozess von House&Co aus drei Hauptprojektphasen besteht, die jeweils in mehrere Aufgaben unterteilt sind:

1. Kundenbesprechung und Hauskonzept: Dazu gehören Aufgaben wie das Treffen mit dem Kunden, die Entwicklung des Hauskonzepts und das Skizzieren des Außendesigns.
2. Entwurfsplanung: Dazu gehören Aufgaben wie die Erstellung eines Prototyps der Raumaufteilung, die Besprechung des Entwurfs mit dem Kunden und die Berechnung der Baukosten.
3. Hausbau: umfasst Aufgaben wie die Vorbereitung des Geländes für den Hausbau, den Einbau von Hydraulik- und Elektroinstallationen sowie die Fertigstellung des Hausinnenausbaus.

Obwohl der Projektstrukturplan (siehe Tabelle 01 unten) einen vereinfachten Ansatz für die Durchführung eines Bauprojekts darstellt, verdeutlicht er einige wichtige Konzepte, die unsere Aufmerksamkeit erfordern. Erstens gibt es mehrere zeitliche Vorgaben: So ist es beispielsweise nicht möglich, mit dem Hausbau zu beginnen, ohne einen endgültigen Bauplan für die Struktur und den Materialbedarf zu haben. Zweitens fällt auf, dass einige Aufgaben parallel bearbeitet: die Entwicklung des Hauskonzepts und die Skizze der Hausfassade oder die Integration der hydraulischen und elektrischen Elemente. Diese beiden Eigenschaften sind wichtig für die Terminplanung und die Durchführung von Aufgaben wie Ressourcenplanung und Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse.

2.1 Projektdaten: Sequenzbeschränkungen, Kosten- und Terminplanung sowie kritischer Pfad

Nachdem wir die Gesamtstruktur des Projektstrukturplans, können wir die Budgetdaten des Beispiels um weitere Zahlen, Schätzungen und Terminplanungsdetails ergänzen. Die folgende Tabelle fügt den Projektdaten drei wichtige Dimensionen hinzu:

1. Aufgabenanforderungen: Sie zeigen, wie jede Aufgabe von ihren Vorgängeraufgaben abhängt, um ausgeführt werden zu können. Die Aufgabenanforderungen legen die Reihenfolge der Aufgaben im Projekt fest.
2. Aufwand und Dauer: Aufwand und Dauer bezeichnen die Gesamtzeit, die für die Erledigung einer Aufgabe benötigt wird, bzw. die Gesamtdauer der Aufgabe, ausgedrückt in 8-Stunden-Arbeitstagen. Zur Verdeutlichung: Der Aufwand entspricht der Gesamtzahl der benötigten Stunden, die Dauer der Anzahl der benötigten Tage (bzw. Tage), wobei jeder Tag als 8-Stunden-Intervall betrachtet wird. Zur besseren Übersicht verwenden wir die Bezeichnungen „ Budgetierte Stunden“ und „Budgetierte Tage“ . In unserem Beispiel gehen wir davon aus, dass die Anzahl der Tage von den Stakeholdern vorgegeben wird (was üblicherweise der Fall ist, da die Fristen in der Regel vom Kunden festgelegt werden) und dass der Zeitaufwand für jede Aufgabe von Ihrem Team geschätzt wird. Betrachten wir die Aufgaben 1.1 und 1.2. Die erste Aufgabe lässt sich an einem Arbeitstag bewältigen, daher genügt es, sie an ein Teammitglied zu delegieren. Aufgabe 1.2 hat einen geschätzten Arbeitsaufwand von 72 Stunden und eine Bearbeitungszeit von nur drei Tagen. Das bedeutet, dass Ihr Team insgesamt 24 Stunden pro Tag arbeiten muss. Dies ist nicht von einer einzelnen Person zu bewältigen; Sie benötigen mindestens drei Personen, die in Vollzeit an dieser Aufgabe arbeiten. Die Kenntnis beider Schätzungen (Stunden und Tage) ist unerlässlich für eine sorgfältige Berechnung der Teamzuweisung.
3. Farbkennzeichnung: Die roten Aufgaben stellen den kritischen Pfad, die grünen Aufgaben solche, deren Ausführung sich geringfügig verzögern kann (oder deren Start verschoben werden kann). Eine ausführliche Erklärung zur Berechnung des kritischen Pfads sowie des Pufferzeitraums jeder Aufgabe und des gesamten Projektzeitplans finden Sie in unserem umfassenden Leitfaden zur Erstellung des Projektzeitplans.

Hier ist die vollständige Tabelle, jetzt mit drei zusätzlichen Spalten: Aufgabenanforderungen, geplante Stundenzahl und geplante Tagezahl.

Tabelle 01: Die erweiterte WBS des House&Co-Bauprozesses

Anhand dieser Daten lässt sich ein Diagramm erstellen, das den Kosten- und Terminfortschritt des Projekts zusammenfasst. So sieht es aus: Die x-Achse zeigt die Dauer in Tagen, die y-Achse die kumulierten Kosten. Die Dauer in Tagen entspricht der Dauer des kritischen Pfads, die kumulierten Kosten umfassen jedoch den Preis jeder einzelnen Aufgabe. Das Diagramm vereinfacht zudem die Kostenberechnung, indem der Gesamtbetrag bis zum Abschluss der Ausführung jeder Aufgabe erfasst wird (anstatt ihn gleichmäßig auf die einzelnen Tage zu verteilen).

In jedem Fall stellt das Diagramm eine sehr gute Annäherung an einen realen Schätzprozess dar (viele reale Projekte liefern nicht so detaillierte Informationen), und wir können es verwenden, um viele Vergleiche zwischen unseren geplanten und tatsächlichen Daten anzustellen.

3. Vier effektive Werkzeuge und Prozesse zur Terminplanung und -überwachung

Nachdem wir unser Beispiel nun um Termindaten erweitert haben, können wir diese Informationen nutzen, um verschiedene wichtige Techniken zur Terminsteuerung und -überwachung zu erörtern.

Die Überwachung des Projektzeitplans ähnelt in vielerlei Hinsicht der Kostenkontrolle. Wir interessieren uns dafür, ob die Aufgaben innerhalb der festgelegten Fristen erledigt werden, ob es zu kritischen Verzögerungen kommt und welche Teile des Projektstrukturplans (PSP) hinsichtlich des Zeitplans flexibel sind, damit wir unser Projekt anpassen und etwaige kritische Verzögerungen kompensieren können.

3.1 Plan-Ist-Analyse

Die Soll-Ist-Analyse funktioniert, indem die geschätzte Dauer jeder Aufgabe mit der tatsächlich benötigten Zeit verglichen wird. In der Beispieltabelle sehen Sie, dass die Zeitschätzungen in Stunden angegeben sind. Die Fristen werden üblicherweise vom Endkunden vorgegeben und sind in der Regel feste Termine (weshalb Sie die Aufgabenfertigstellung auch in Tagen schätzen müssen). Als Projektmanager ist es Ihre Aufgabe, den Zeitaufwand für jede Aufgabe korrekt zu schätzen und daraus den benötigten Personal- und Materialbedarf für jeden Projektabschnitt zu berechnen.

Würden wir beispielsweise nur die Tage verwenden, bestünde erhebliches Potenzial für Missverständnisse und Verwirrung. Wie viele Stunden sollten wir pro Arbeitstag erfassen? Was passiert, wenn das Team aufgrund eines kritischen Problems vorübergehend auf ein anderes Projekt umsteigen muss (würden wir den Tag dann erfassen oder nicht)? Wie viele Personen werden tatsächlich benötigt, um die Arbeit innerhalb der vorgegebenen Anzahl von Tagen zu erledigen?

Ein Blick auf Tabelle 01 zeigt, dass die meisten Aufgaben mehr Stunden pro Tag in Anspruch nehmen als die üblichen acht Stunden. Daher ist es notwendig, ein Team zusammenzustellen, dessen Mitglieder gleichzeitig an derselben Aufgabe arbeiten, um die fristgerechte Fertigstellung zu gewährleisten. Die Teamgröße variiert (beispielsweise benötigen wir für Aufgabe 1.1 eine Person, für die Aufgaben 3.1 bis 3.8 hingegen mindestens fünf). Die Zuteilung der Mitarbeiter entsprechend ihrer Verfügbarkeit ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements.

3.2 Earned Value Management zur Steuerung und Überwachung Ihres Projektzeitplans

Als wir Earned Value Management im Kontext des Kostenmanagements sprachen , konnten wir in unserem Beispiel nur die Kostendimension der Projektleistung beleuchten. Da wir nun mehr Informationen über den Terminplan und die Zeitschätzungen haben, können wir unsere Analyse auf beide Elemente ausweiten. Beginnen wir mit der Wiederholung und Definition einiger Begriffe und Schlüsselwörter im Zusammenhang mit Earned Value Management.

Planwert (PV): Der Planwert, auch bekannt alsgeplante Kosten der geplanten Arbeit (BCWS), gibt an, wie viel wir voraussichtlich für die Aufgaben unseres Projektstrukturplans (PSP) ausgeben werden, die bis zu einem bestimmten Datum abgeschlossen sein sollen. Anders ausgedrückt: Er entspricht der Summe der Budgets aller Aufgaben, die bis Tag X erledigt sein sollen. Anhand von Daten aus Tabelle 01 lässt sich dieses Konzept verdeutlichen. Wir schätzen, dass wir bis Tag 5 die Aufgaben 1.1, 1.2 und 1.3 abgeschlossen haben werden. Ihre jeweiligen Planwerte betragen 50, 100 und 50. Das bedeutet, dass der gesamte Planwert des Projekts an Tag 5 200 beträgt.

Fertigstellungswert (EV): Der Fertigstellungswert, auch als geplante Kosten der geleisteten Arbeit (BCWP), entspricht den geplanten Kosten der bis zu einem bestimmten Datum abgeschlossenen Aufgaben. Angenommen, wir konnten an Tag 5 nur die Aufgaben 1.1 und 1.2 abschließen. Das bedeutet, dass wir den Wert der Aufgabe 1.3 nicht realisiert haben. Unser Fertigstellungswertbeträgt daher nur 150 (die Summe der geplanten Werte der Aufgaben 1.1 und 1.2).

Terminabweichung: Die Terminabweichung (SV) ist ein Maß für die Termintreue eines Projekts. Sie entspricht dem Fertigstellungswert (EV) abzüglich des Planwerts (PV). Da sie die budgetierten Kosten zur Berechnung der Termintreue heranzieht, liefert sie ein besseres Bild davon, ob die Arbeit tatsächlich erledigt wird, als die reine Zeiterfassung. Die bloße Erfassung von Tagen und Stunden reicht nicht aus, um die Produktivität zu messen (Ihr Team könnte Aufgaben aufschieben und Zeit verschwenden, anstatt etwas zu erreichen). Stattdessen ist es sinnvoller, den zu einem bestimmten Zeitpunkt erzielten Wert zu messen und ihn mit den ursprünglichen Schätzungen zu vergleichen. Daher ist die EVM-Terminabweichung eine nützliche Kennzahl, da sie aufzeigen kann, ob ein Projekt hinter dem Basisplan zurückliegt. Die Formel zur Berechnung der Terminabweichung lautet:

SV = EV − PV

• Wenn wir mehr Arbeit leisten als geplant, ist unser Fertigstellungswert höher als unser Planwert, was zu einer positiven Terminabweichung führt.
• Wenn wir weniger Arbeit leisten als geplant, ist unser Fertigstellungswert niedriger als unser Planwert, was zu einer negativen Terminabweichung führt.

Prozentuale Planabweichung: Die prozentuale Planabweichung (SV%) ergibt sich aus der Division der Planabweichung (SV) durch den ursprünglichen Planwert (PV). Eine positive Planabweichung (EV > PV) führt zu einer positiven prozentualen Planabweichung. Eine negative prozentuale Planabweichung (EV < PV) bedeutet hingegen, dass weniger Wert produziert wurde als ursprünglich geplant. Die Formel zur Berechnung der prozentualen Planabweichung lautet:

SV% = SV/PV = (EV − PV)/PV

Terminleistungsindex: Der Terminleistungsindex (SPI) dient dazu, den tatsächlichen Projektfortschritt mit dem geplanten Zeitplan zu vergleichen. Der SPI berechnet sich wie folgt:

SPI = EV/PV

Wenn der SPI gleich 1,0 ist, können wir schlussfolgern, dass der tatsächliche Projektfortschritt bis zum Berechnungszeitpunkt, gemessen am Fertigstellungswert , dem geplanten Projektfortschritt entspricht . Ist der SPI hingegen kleiner als 1,0, bedeutet dies, dass wir hinter dem Zeitplan zurückliegen (dies lässt sich auch durch die Berechnung der SV- und SV%-Werte bestätigen, die in diesem Fall negativ sind). Der SPI kann zusammen mit dem Kostenleistungsindex verwendet werden , um die Gesamtleistung des Projekts hinsichtlich Zeitplan und Kosten zu messen.

Diagramm 02 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen EV, PV und den oben genannten Leistungskennzahlen. Im ersten Punkt ist der Fertigstellungswert des Projekts (die budgetierten Kosten der zum Berechnungsstichtag bereits abgeschlossenen Aufgaben) höher als der Planwert. Dies bedeutet, dass sowohl SV als auch SV% positiv sind und der SPI größer als 1,0 ist. Im zweiten Punkt hingegen ist der Fertigstellungswert niedriger als der Planwert, was zu negativen Werten für SV und SV% und einem SPI unter 1,0 führt.

Wir können diesem Diagramm ein drittes Element hinzufügen: die tatsächlichen Kosten der geleisteten Arbeit. Sehen Sie sich das aktualisierte Diagramm unten an. Eine dritte Linie wurde hinzugefügt, um die tatsächlichen Kosten der bereits geleisteten Arbeit darzustellen. Dadurch wird das Konzept der Kostenkontrolle in denselben Kontext wie die Terminplanung integriert. Sowohl die Kosten- als auch die Terminabweichung sind nun sichtbar und können zur Analyse der Projektleistung herangezogen werden.

3.2.1 - Berechnung der Termin- und Kostenleistung für Home&Co

Nachdem wir nun die Grundidee hinter der Verwendung des Earned Value Managements zur Berechnung der Termin- und Kostenleistung verstanden haben, aktualisieren wir die Zahlen aus unserem Beispiel und verwenden sie zur Berechnung der Gesamtprojektleistung.

In unserem vorherigen Artikelhaben wir uns nicht dafür interessiert, wann die Aufgaben erledigt wurden, sondern nur dafür, wie viel wir dafür ausgegeben haben. Hier berücksichtigen wir jedoch auch den Zeitfaktor. Deshalb greifen wir auf die alten Zahlen zurück und ergänzen sie um Informationen zu den budgetierten Stunden und Tagen sowie um konkrete Daten zu diesen Kennzahlen.

Tabelle 02: Geplanter vs. tatsächlicher Aufgabenplan für die Aufgaben 1.1-1.5 des House&Co-Projektstrukturplans

Um die obige Tabelle vollständig zu verstehen, ist es wichtig zu beachten, dass die Aufgaben 1.4 und 1.5 parallel ausgeführt werden können. Da Aufgabe 1.5 zeitlich flexibel war, haben wir uns entschieden, sie zum spätestmöglichen Starttermin zu beginnen, ohne den Gesamtprojektplan zu beeinträchtigen. Um den Vergleich zwischen geplantem und tatsächlichem Zeitplan zu veranschaulichen, zeigt Diagramm 04 ein Gantt-Diagramm. Die grauen Rechtecke stellen die geplanten Arbeiten dar, während die grünen und roten Rechtecke termingerecht abgeschlossene bzw. verspätete Arbeiten repräsentieren. Die dicke schwarze Linie unter Aufgabe 1.5 stellt den Puffer dieser Aufgabe dar.

Ein wichtiger Aspekt der Terminplanung und -überwachung ist die vorherige Festlegung der Termine für die Terminüberarbeitung. Bei der Kostenkontrolle war es bis zu einem gewissen Grad ausreichend, die tatsächlichen und geschätzten Kosten einer Aufgabe nach deren Abschluss zu betrachten; hier jedoch kann man nicht bis zum Abschluss der Aufgabe warten, um zu prüfen, ob man im Zeitplan liegt. Stattdessen sollte der Fortschritt kontinuierlich gemessen werden.

Nehmen wir für unser Beispiel an, dass wir den Zeitplan jeder Aufgabe alle zwei Tage überprüfen. Außerdem gehen wir davon aus, dass sich der Fertigstellungswert linear über die budgetierten Tage jeder Aufgabe verteilt. Bei Aufgabe 1.2 beispielsweise sollte der Fertigstellungswert dieser Aufgabe am Ende jedes Tages um 33,33 % steigen. Diese lineare Verteilung ist jedoch nicht immer gegeben, da die Ausführung der Projektaufgaben von verschiedenen externen Faktoren abhängt. Ist beispielsweise eine formale Genehmigung erforderlich, bevor mit einer bestimmten Aufgabe fortgefahren werden kann, sollte der erwartete Fertigstellungswert des Tages, an dem das Team auf die Genehmigung wartet, reduziert werden. Angenommen, Aufgabe 1.4 erfordert eine Genehmigung, deren Einholung 6 Stunden dauert. Dadurch bleibt dem Team am ersten Tag nicht viel Zeit, um tatsächlich etwas zu erledigen. Folglich schätzen Sie, dass 5 % des Fertigstellungswerts dieser Aufgabe am ersten Tag realisiert werden, während an den folgenden Tagen jeweils eine Steigerung des Fertigstellungswerts um 23,75 % erzielt wird.

Der Einfachheit halber gehen wir von einer linearen Verteilung aller Aufgaben aus. Siehe Tabelle 03 (unten). Wir haben unseren Barwert (PV) an jedem zweiten Tag des 5-Aufgaben-Zeitraums berechnet und den bis zum jeweiligen Datum erzielten Wert jeder einzelnen Aufgabe detailliert aufgeführt. Die letzte Spalte, „ Tatsächlicher Wert“, zeigt den tatsächlich erzielten Wert am Ende jedes 2-Tage-Zeitraums. Im Folgenden finden Sie die detaillierte Begründung für die Erstellung der Tabelle:

• Wir haben eine lineare Verteilung der Planwert über die gesamte Dauer der Ausführung einer Aufgabe. Das bedeutet:
  • Aufgabe 1 sollte 50 % ihres Wertes pro Tag realisieren (sie hat einen Barwert von 50 und soll innerhalb eines Tages ausgeführt werden).
  • Aufgabe 2 sollte 33,33 ihres Wertes pro Tag erreichen (sie hat einen geplanten Wert von 100 und benötigt 3 Tage zur Umsetzung).
  • Aufgabe 3 sollte ebenfalls 50 % ihres Wertes pro Tag erreichen (gleiches Szenario wie bei Aufgabe 1).
  • Aufgabe 4 soll voraussichtlich 40 % ihres Wertes pro Tag realisieren (sie hat einen PV von 200 und eine Ausführungszeit von 5 Tagen).
  • Aufgabe 5 soll voraussichtlich 50 % ihres Wertes pro Tag realisieren (ihr Barwert beträgt 150 und die Umsetzung dauert drei Tage).
• Unter Berücksichtigung dieser Tatsache und der im obigen Gantt-Diagramm (Diagramm 04) dargestellten zeitlichen Beschränkungen lässt sich abschätzen, welcher Wert alle zwei Tage hätte realisiert werden sollen. Dazu addieren wir einfach den erwarteten Wert jeder Aufgabe, die in diesen zwei Tagen ausgeführt wird.
  • Wir erwarten, bis zum zweiten Tag einen Wert von 83,33 erreicht zu haben: Dies entspricht einem Wert von 50 aus Aufgabe 1 und einem Wert von 33,33, was einem Tag der Aufgabe 2 entspricht.
  • Am vierten Tag erwarten wir einen Wert von 150 (wir sollten die Aufgaben 1 und 2 abgeschlossen haben).
  • Am 6. Tag beträgt der geplante Gesamtwert 240 (der vorherige Planwert plus der Planwert von Aufgabe 3 und das Äquivalent eines Tages von Aufgabe 4).
  • Am 8. Tag erwarten wir einen Wert von 370 (der vorherige PV plus zwei Tage der Aufgabe 4 und ein Tag der Aufgabe 5).
  • Bis zum 10. Tag rechneten wir damit, alle Aufgaben erledigt und das Gesamt-PV von 550 erreicht zu haben.

Leider verlief nicht alles wie geplant. Wie aus dem Gantt-Diagramm hervorgeht, verzögerten sich die Aufgaben 2 und 4, was zu einer Gesamtverzögerung von 2 Tagen führte. Tabelle 3 zeigt, welcher Wert für jede Aufgabe im betrachteten Zwei-Tage-Zeitraum erzielt wurde. Hier einige Erläuterungen zum besseren Verständnis der Tabelle:

• Da sich die Aufgaben 2 und 4 verzögerten, verringerte sich ihr täglicher Wert auf 25 bzw. 33,33 für jede Aufgabe.
• Der Fertigstellungswert von Tag 2 wurde berechnet, indem einfach der Wert aus Aufgabe 1 und Aufgabe 2 addiert wurde. Das Verfahren ist recht einfach und erfordert lediglich eine aufmerksame Betrachtung des Gantt-Diagramms, das den tatsächlichen Fortschritt jeder Aufgabe darstellt.
• Die gleiche Argumentation wurde auch auf die folgenden Tage angewendet:
  • An den Tagen 5 und 6 wird ein Viertel des Wertes von Aufgabe 2 (realisiert an Tag 5) und der gesamte Wert von Aufgabe 3 (realisiert an Tag 6) hinzugefügt.
  • An den Tagen 7 und 8 kommen zwei Tage Wert aus Aufgabe 4 (Tage 7 und 8) und ein Tag Wert aus Aufgabe 5 (Tag 8) hinzu.
  • An den Tagen 9 und 10 kommen jeweils zwei Tage Mehrwert aus den Aufgaben 4 und 5 hinzu.
  • An den Tagen 11 und 12 kommen zwei weitere Tage aus Aufgabe 4 hinzu.

Tabelle 03: Zusätzlicher Fertigstellungswert während der Terminplanung bei House&Co

Tabelle 03 liefert uns viele Informationen. Sie zeigt, dass wir bei der Ausführung der Aufgaben 1.1 bis 1.5 größtenteils im Verzug waren. Die roten Zellen in der letzten Spalte zeigen, dass unser Fertigstellungswert (EV) niedriger ist als der prognostizierte Fertigstellungswert (PV). Dies verdeutlicht, wie wichtig es ist, sowohl den Fertigstellungswert als auch den tatsächlichen Fertigstellungstermin jeder Aufgabe im Auge zu behalten, da wir sonst wichtige Hinweise zum Projektfortschritt übersehen könnten.

Zu guter Letzt berechnen wir die Terminabweichung (SV), den prozentualen Terminabweichungswert (SV%) und den Terminleistungsindex (SPI) wie oben definiert und prüfen, ob sich unsere Terminleistung im Laufe des Projekts verbessert.

Tabelle 04: Terminabweichung, prozentuale Terminabweichung und Terminleistungsindex für House&Co-Daten

Wie man sieht, ist die Earned-Value-Management-Methode äußerst leistungsstark, da sie detaillierte Leistungsmessungen sowohl für die Kosten- als auch für die Terminüberwachung liefert. Dieser Abschnitt konzentrierte sich auf die Zeitdimension; nun geht es nur noch darum, die Leistungskennzahlen für Kosten und Termin gegenüberzustellen, um einen vollständigen Überblick über die Projektleistung zu erhalten.

3.3 Ressourcenausgleich

Die Ressourcenplanung dient dazu, die Arbeitskapazität Ihres Teams an die während der Projektdurchführung auftretenden Bedarfsspitzen anzupassen. Wie zu erwarten, verläuft der Arbeitsbedarf im Projektverlauf nicht linear. Zeitweise werden mehr Mitarbeiter benötigt als im Team verfügbar sind, zeitweise ist der Bedarf geringer als das Arbeitskräfteangebot. Diagramm 05 veranschaulicht den variablen Arbeitsbedarf und das konstante Arbeitskräfteangebot.

Das Wesen der Ressourcenauslastung besteht darin, zu berechnen, wie Arbeitskräfte und Arbeitszeiten verteilt werden müssen, um (1) die Leerlaufzeiten bei geringer Nachfrage zu minimieren und (2) die Menge der geleisteten Arbeit zu maximieren und gleichzeitig die Überstundenkosten und die Belastung der Teammitglieder in Spitzenzeiten zu minimieren.

Wir haben den Ressourcenausgleichsprozess ausführlich in unserem Artikel zur Erstellung eines realistischen Projektzeitplans und in unserem E-Book mit einem vollständigen Beispiel zur Durchführung von Kosten- und Terminplanungen. Lassen Sie uns die drei Hauptschritte der Ressourcenausgleichstechnik noch einmal zusammenfassen:

1. Beginnen Sie mit einer Prognose des Ressourcenbedarfs (Teammitglieder, Rohmaterial usw.) für das gesamte Projekt. Fassen Sie die Informationen in einer Ressourcentabelle zusammen, um einen Überblick über die ressourcenintensivsten und -ärmsten Aufgaben zu erhalten. Die Tabelle kann zusammen mit der Terminplanung verwendet werden, um den täglichen Ressourcen- und Budgetbedarf zu berechnen.
2. Im zweiten Schritt gilt es, die Spitzenzeiten des Ressourcenverbrauchs zu ermitteln. Mithilfe der Tabelle und des Projektkalenders können Sie feststellen, in welchen Zeiträumen der Ressourcenbedarf das jeweilige Angebot übersteigt.
3. Drittens sollten Sie den Zeitplan anpassen, indem Sie Aufgaben, die nicht zum kritischen Pfad gehören, innerhalb ihres flexiblen Zeitplans verschieben. In unserem Beispiel wären dies die Aufgaben 1,5, 3,1, 3,4 und 3,7. In der Praxis gibt es in der Regel mehr nicht-kritische Aufgaben, wodurch mehr Spielraum für die Anpassung des Projektzeitplans besteht. Verlängern (oder verschieben) Sie die Bearbeitungszeiten von Aufgaben innerhalb ihrer Pufferzeiten , um den Personalbedarf zu senken und die Verfügbarkeit des Teams für kritische Aufgaben in Spitzenzeiten zu erhöhen. Anders ausgedrückt: Sie verteilen die Aufgaben innerhalb Ihres Zeitplans neu und verschieben sie von Zeiten mit zu viel Arbeit in Zeiten mit zu wenig Arbeit.

3.4 Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse

Das Prinzip der Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse ist recht einfach: die erwarteten Auswirkungen unsicherer (und wahrscheinlicher) Ereignisse auf den Projektzeitplan und die Kosten zu berechnen. Obwohl die Idee einfach ist, kann der Prozess in der Realität aufgrund verschiedener Faktoren sehr komplex werden:

1. Die Auswirkungen können je nach Ereignis unterschiedlich stark ausfallen: Nehmen wir beispielsweise eine Lieferverzögerung. Bei einer Verzögerung von 1 bis 5 Tagen steigen die budgetierten Kosten um 500 US-Dollar; bei 6 bis 15 Tagen um 1200 US-Dollar; und bei 15 bis 30 Tagen um 3200 US-Dollar. Dieses vereinfachte Beispiel verdeutlicht die verschiedenen möglichen Ergebnisse und warum die Situation schnell sehr komplex werden kann.
2. Sie müssen außerdem die Wahrscheinlichkeit jedes einzelnen Ergebnisses berechnen: Es reicht nicht aus, die möglichen Ergebnisse von Ereignis X zu kennen, um dessen erwartete Auswirkungen auf das Projekt zu berechnen. Für aussagekräftige Berechnungen müssen Sie die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses kennen und diese zur Anpassung der jeweiligen Auswirkungen verwenden.

Um die einzelnen Schritte im Prozess der Durchführung der Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse besser zu verstehen, betrachten wir die möglichen Auswirkungen einer Verzögerung bei der Erteilung der notwendigen Genehmigungen für den Baubeginn des Hauses auf Aufgabe 3.1 (Vorbereitung des Geländes für den Bau).

Die Informationen lassen sich am effektivsten visualisieren, indem man eine einfache Tabelle (Tabelle 05) mit den gesammelten Daten zu den Auswirkungen der Verzögerung erstellt. Beginnen Sie mit der Beantwortung der Frage: „Welche Auswirkungen hat Ereignis X auf den Projektplan und das Budget, falls Ereignis X tatsächlich eintritt? Wie wahrscheinlich ist das Eintreten der einzelnen möglichen Ergebnisse?“

Tabelle 05: Wahrscheinlichkeit und Kostenauswirkungen verschiedener Ergebnisse einer Verzögerung bei der Erteilung der formellen Baugenehmigung

Es gibt einige Punkte zu beachten:

• Wahrscheinlichkeiten sind Schätzungen: Es ist nicht möglich, die tatsächliche Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses im Voraus zu kennen. Man muss sie schätzen. Es gibt jedoch Möglichkeiten, die Genauigkeit der Schätzungen zu verbessern: Sammeln Sie Daten aus der Vergangenheit über ähnliche Ereignisse, verwenden Sie Wahrscheinlichkeitsverteilungen, konsultieren Sie einen Experten auf diesem Gebiet usw. Den meisten unsicheren Ereignissen liegt eine gewisse Logik zugrunde: In unserem Beispiel wäre es beispielsweise nicht sinnvoll, die Wahrscheinlichkeit für eine Verzögerung von 8 Tagen höher anzusetzen als für eine Verzögerung von 2 Tagen (außer es liegt ein bekannter, atypischer Umstand vor).
• Die Ergebnismenge sollte so vollständig wie möglich sein: Berücksichtigen Sie bei der Betrachtung der verschiedenen wahrscheinlichen Ergebnisse so viele Optionen wie möglich (d. h. versuchen Sie, jedes einzelne mögliche Ergebnis vorherzusagen). Ist Ihnen aufgefallen, dass die Spalte für die Wahrscheinlichkeiten in unserem Beispiel 1 ergibt? Das bedeutet, dass kein Platz für ein anderes Ergebnis ist (wir gehen davon aus, dass die Genehmigung nicht länger als 14 Tage verzögert werden kann). In realen Projekten ist es jedoch normalerweise nicht möglich, jedes einzelne Ergebnis vorherzusagen; es gibt immer ein gewisses Maß an Unsicherheit, mit dem umgegangen werden muss. Eine Möglichkeit, damit umzugehen, besteht darin, „unvorhergesehenen Ergebnissen“ eine geringe Wahrscheinlichkeit sowie die Kosten- und Terminfolgen zuzuweisen.

Nachdem die wichtigsten Aspekte der Schätzung von Wahrscheinlichkeiten und Ergebnissen berücksichtigt wurden, kommen wir nun zur eigentlichen Berechnung ihrer Auswirkungen auf unser Projekt.

Die erwartete Auswirkung eines Ergebnisses ergibt sich aus der Multiplikation der tatsächlichen Auswirkung mit der Wahrscheinlichkeit dieses Ergebnisses. Betrachten wir den Fall einer zweitägigen Verzögerung bei der Genehmigung. Die Kostenauswirkung beträgt 100, und die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten dieser Verzögerung liegt bei 40 % (oder 0,4). Daher beträgt die erwartete Auswirkung einer zweitägigen Verzögerung auf die Projektkosten 100 * 0,4 = 40.

Nachdem wir nun verstanden haben, wie man die erwartete Auswirkung jedes einzelnen Ergebnisses berechnet, können wir die erwartete Auswirkung des gesamten Ereignisses (dargestellt durch E(X)) berechnen. Diese erhält man, indem man einfach alle erwarteten Auswirkungen der einzelnen Ergebnisse addiert. Mathematisch ausgedrückt:

Dabei steht X für das betrachtete unsichere Ereignis, pi für die Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses i und xi für die Auswirkung dieses Ergebnisses. Die Berechnungen für die Auswirkungen auf Zeitplan und Kosten müssen separat durchgeführt werden. In unserem Beispiel führen wir für jede Zeile die folgende Berechnung durch (eine Excel-Tabelle erledigt das in weniger als einer Sekunde):

Auswirkungen auf den Zeitplan = (Verspätung in Tagen) * (Wahrscheinlichkeit einer Verspätung von nTagen)

Kostenauswirkung = (Kostensteigerung) * (Wahrscheinlichkeit einer Verzögerung von nTagen)

Mit diesen Zahlen lässt sich die erwartete Auswirkung der Verzögerung einfach berechnen, indem man die erwartete Auswirkung jedes einzelnen Ergebnisses addiert. Dies ist in der letzten Zeile von Tabelle 06 dargestellt.

Tabelle 06: Erwartete Auswirkungen der einzelnen Ergebnisse und des gesamten Ereignisses einer Verzögerung bei der Erlangung der formellen Genehmigung

Wie Sie sehen, sind die voraussichtlichen Auswirkungen der Genehmigungsverzögerung (1) 4,5 zusätzliche Projekttage und (2) eine Kostensteigerung von 381,9. Bitte beachten Sie, dass es sich hierbei um erwartete Ergebnisse handelt: Die tatsächlichen Auswirkungen auf Ihren Projektzeitplan und die Kosten werden sich erst zeigen, wenn Ereignis X eintritt. Bis dahin ist die Arbeit mit den Schätzungen die beste Methode, um den Zeitplan und das Budget Ihres Projekts zuverlässig zu aktualisieren.

4. Überprüfung der Projektstrukturplanung (PSP)

Bevor wir über die Ergebnisse des Terminsteuerungs- und Überwachungsprozesses sprechen, kommen wir zurück zu einem wichtigen Punkt der effektiven Terminplanung: einem gut strukturierten Projektstrukturplan (PSP).

Bei der Definition der Aufgaben in Ihrem Projektstrukturplan (PSP) sollten Sie die folgenden vier Kriterien beachten:

1. Jede Aufgabe im Projektstrukturplan (PSP) muss klar definiert und atomar sein: Das bedeutet, dass Aufgaben wie „Entwurf des Außendesigns und Erstellung des Hausplans“ vermieden werden sollten. Stattdessen sollte sich jede untergeordnete Aufgabe im PSP auf eine einzige Aktivität konzentrieren.
2. Die Aufgaben müssen definierte Start- und Endtermine haben: Unser Beispiel enthält klar definierte Start- und Endtage für jede Aufgabe im Projektstrukturplan (PSP). Es handelt sich um absolute Zahlen. Sobald wir den konkreten Projektstarttermin festgelegt haben, lässt sich jede Frist problemlos an die tatsächlichen Kalendertage anpassen. Ohne klar definierte Termine im PSP ist es schlichtweg unmöglich, die benötigten Arbeitsstunden über den gesamten Ausführungszeitraum der Aufgaben zu verteilen. Aufgabe 1.2 erfordert beispielsweise 72 Arbeitsstunden. Ohne klare Fristen lässt sich nicht berechnen, wie viele Arbeitsstunden pro Tag (und folglich wie viele Teammitglieder) für diese Aufgabe benötigt werden.
3. Die Aufgaben müssen ein objektiv messbares Ergebnis liefern: Wir haben bereits die Bedeutung der Leistungsmessung erörtert, um den Gesamtplanwert einer Aufgabe auf die geplanten Ausführungstage zu verteilen. Ein objektiv messbares Ergebnis ist unerlässlich, um den Fortschritt des Earned Value einer Aufgabe korrekt zu verfolgen.
4. Jeder Aufgabe sollten Kosten zugeordnet werden: Jede Projektaktivität verursacht Kosten, selbst wenn es sich nur um Arbeitskosten (bezahlte Stunden, Personalkosten usw.) handelt. Für Projektmanager ist die Zuordnung von Kosten zu jeder Aufgabe entscheidend für ein effektives Projektleistungs-Tracking (die budgetierten Kosten sind mit Kosten- und Terminleistungsindikatoren verknüpft).

4.1 Die zwei häufigsten Fehler bei der Projektstrukturplanung

Nachdem wir kurz die wichtigsten Best Practices bei der Erstellung Ihres Projektstrukturplans besprochen haben, wollen wir nun einige der häufigsten Fehler erörtern, die unbedingt vermieden werden sollten.

4.1.1 Die Aufgaben des Projektstrukturplans (PSP) sollten keine laufenden Aufgaben darstellen

Laufende Aufgaben sind solche, die während der gesamten Projektdurchführung regelmäßig ausgeführt werden müssen. Sie werden auch als Aufwandsaufgaben (LOE – Level of Effort). Kosten- und Terminüberwachungsaufgaben sind beispielsweise Aufgaben, die vom Projektmanager regelmäßig durchgeführt werden müssen, aber nur wenig zum konkreten Projektergebnis beitragen. Tatsächlich kann fast jede Projektmanagementaufgabe als Aufwandsaufgabe betrachtet werden.

Die Aufgaben des Arbeitsaufwands (LOE) dauern so lange wie das Projekt selbst und erfordern wöchentlich einen bestimmten Arbeitsaufwand. Anders ausgedrückt: Je länger das Projekt läuft, desto höher sind die zu erwartenden Arbeitsaufwandskosten.

Wie Sie sich vielleicht denken können, ist es keine gute Idee, einfach eine „Projektmanagement“-Aufgabe in Ihren Projektstrukturplan aufzunehmen. Sie können ihr weder Start- und Endtermine zuweisen noch ihren Fortschritt verfolgen (wodurch die oben genannten Best Practices 2 und 3 verletzt werden). Ein weiteres Problem im Zusammenhang mit Aufgaben mit hohem Aufwandsbedarf (LOE) ergibt sich direkt daraus, dass ihr Fortschritt nicht objektiv messbar ist. LOE-Aufgaben gelten normalerweise als im Zeit- und Budgetrahmen, bis sie nicht fristgerecht abgeschlossen werden. In diesem Fall bleibt kaum noch etwas, um die daraus resultierenden Mehrkosten und Verzögerungen auszugleichen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, mit LOE-Aufgaben umzugehen. Wir empfehlen, einen separaten Kosten- und Terminplanungsbereich ausschließlich für diese Aufgaben zu erstellen. So können Sie Ihre Projektstrukturplanung von LOE-Aufgaben entlasten und diese dennoch in die finale Kosten- und Terminplanung einbeziehen.

4.1.2 Die Aufgaben der untersten Ebene sollten klein sein und der 8/80-Regel folgen

Die Größe der einzelnen Arbeitspakete hat einen großen Einfluss auf die Genauigkeit Ihrer Termin- und Kostenabweichungsanalysen. Bei sehr großen Arbeitspaketen (Aufgabe 1.4 aus unserem Beispiel ist ein gutes Beispiel für ein Arbeitspaket mit unzureichender Dauer) ist es deutlich schwieriger, den tatsächlichen Fortschritt zu verfolgen. Während der Ausführung einer Aufgabe stehen Ihnen als objektive Messgrößen lediglich der Starttermin und der Abschluss zum Endtermin zur Verfügung. Alles dazwischen ist reine Spekulation (der angenommene lineare Fortschritt war nichts weiter als eine Annahme). Daher empfiehlt es sich, kleine Aufgaben auf der untersten Ebene Ihres Projektstrukturplans (PSP) zu platzieren.

Die 8/80-Regel gilt hier als Faustregel: Die Aufgaben sollten so gestaltet sein, dass ihre Erledigung mindestens 8 und maximal 80 Stunden in Anspruch nimmt. Weniger als 8 Stunden würden zu Mikromanagement führen (und das wollen wir vermeiden), und mehr als 80 Stunden würden die Nachverfolgung des tatsächlichen Fortschritts zu schwierig machen.

Eine weitere Regel, die Sie anwenden könnten, ist, einer Aufgabe 50 % des Projektvolumens zuzuweisen, sobald Sie mit der Ausführung beginnen, und 100 % des Projektvolumens, sobald sie abgeschlossen ist. Dies funktioniert jedoch nur dann gut, wenn Ihr Projektstrukturplan in ausreichend kleine Aufgaben unterteilt ist.

5. Die Ergebnisse des Terminsteuerungs- und Überwachungsprozesses

Die Überwachung und Steuerung von Projektterminplänen dient dazu, relevante Daten zur Berechnung der Arbeitsleistung bereitzustellen und den Projektplan bei Bedarf anzupassen. Der Prozess der Terminplansteuerung umfasst verschiedene Elemente; im Folgenden werden die vier wichtigsten erläutert.

5.1 Leistungsbeurteilung am Arbeitsplatz

Terminabweichung, prozentuale Terminabweichung und Terminleistungsindex sind drei entscheidende Leistungskennzahlen, die das Ergebnis der Terminsteuerung bestimmen. Zusätzlich können Sie Leistungskennzahlen aus dem Kostenmonitoring , um die Gesamtauswirkungen jeder Aufgabe auf Ihr Projekt besser zu verstehen und die Ursachen von Terminabweichungen anhand besserer Daten zu analysieren.

5.2 Terminprognosen

Aktualisierte Terminprognosen sind ein wichtiges Ergebnis der Terminüberwachung. Mithilfe der oben genannten Tools und der Berechnung von Leistungskennzahlen erhalten Sie objektive Indizes, mit denen Sie den Projektterminplan aktualisieren und realistischere Fristen festlegen können. Die neuen Prognosen sollten anschließend den relevanten Stakeholdern mitgeteilt werden, um realistische Erwartungen hinsichtlich der Projektdurchführung zu schaffen

5.3 Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen

Sobald Sie die Ursachen für die Terminabweichungen kennen, können Sie aktiv in die relevanten Projektprozesse eingreifen, um Ineffizienzen zu beseitigen und die Produktivität Ihrer Teammitglieder zu optimieren. Dies führt zu neuen oder überarbeiteten Prozessen, und solche Änderungen sollten in Ihrem Projektmanagementplan und anderen relevanten Dokumenten ordnungsgemäß dokumentiert werden.

5.4 Änderungsanträge

Je nach Projektgröße müssen Änderungen möglicherweise einem formellen Genehmigungs- und Implementierungsprozess. Die oben erwähnte Phase der Prozessneugestaltung sollte solche Änderungsanträge generieren und diese den relevanten Stakeholdern zur Genehmigung vorlegen.

6. Schlussworte

Dieser und der vorherige Artikel behandelten die wichtigsten Bereiche der Projektüberwachung und -steuerung. Kosten und Zeitplan sind die beiden grundlegendsten Dimensionen jedes Projekts, und detaillierte Werkzeuge für deren korrekte Steuerung sind für jeden guten Projektmanager unerlässlich. Wir haben verschiedene Techniken ausführlich behandelt und sind detailliert auf deren Implementierungsmechanismen sowie die Nutzung der erzielten Ergebnisse eingegangen.

Die Integration solcher Überwachungsprozesse in Ihren Arbeitsalltag mag zunächst abschreckend wirken, doch schon nach wenigen Tagen oder Wochen werden Sie feststellen, dass die neuen Prozesse zur Datenerfassung und -auswertung ein wichtiger Bestandteil Ihrer täglichen Aufgaben werden. Selbstverständlich müssen Sie nicht jede einzelne der in diesen beiden Artikeln beschriebenen Techniken anwenden: Wählen Sie die für Ihr Projekt am besten geeigneten Tools aus und konzentrieren Sie sich auf deren korrekte Anwendung. Sie werden merken, dass die Leistungsmessung dadurch einfacher wird und Sie deutlich mehr Erkenntnisse aus Ihren Daten gewinnen.