Der ultimative Leitfaden für das Kommunikationsmanagement in einem Projekt

Bisher ging es in den vorangegangenen Artikeln um verschiedene Techniken zur Kostenkalkulation, Terminplanung, zum Risikomanagementsowie um andere relevante Prozesse, um ein Projekt konsequent im Einklang mit den Erwartungen der Stakeholder durchzuführen.

Viele werden zwar behaupten, die korrekte Projektdurchführung sei die Kernaufgabe des Projektmanagers, doch ich bin der Ansicht, dass das Projektteam die Hauptverantwortung für die praktische Umsetzung trägt. Die wichtigste Aufgabe des Managers besteht darin, eine reibungslose Kommunikation zwischen allen relevanten Interessengruppen sicherzustellen. Kommunikationsmanagement geht weit über den bloßen Informationsaustausch hinaus.

Der Projektmanager verbringt den Großteil seiner Arbeitszeit mit der Kommunikation mit anderen Beteiligten. Die Energie fließt nicht in die praktische Umsetzung des Projekts, sondern vielmehr in die Sicherstellung, dass alle ihre Aufgaben gemäß den Projektstandards und innerhalb der zu Projektbeginn festgelegten Zeit- und Budgetvorgaben erfüllen.

Die Quintessenz? Jedes Projektmanagement-Tool ist ein Kommunikationswerkzeug.

Um als Projektmanager effizienter zu werden, müssen wir vier Hauptbereiche im Zusammenhang mit dem Kommunikationsmanagement in einem Projekt beachten:

1. Kommunikation mit dem Projektteam
2. Kommunikation mit anderen Interessengruppen, wie z. B. Management und Kunden
3. Veränderungsmanagement in einem Projekt
4. Erstellung von Projektberichten

Obwohl wir die Projektkommunikation in vier Hauptbereiche unterteilen, sind diese tatsächlich Teil eines größeren Kontextes, in dem der Projektmanager dafür verantwortlich ist, die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen und sie dem Projektteam verständlich zu vermitteln. Abbildung 01 veranschaulicht diesen Zusammenhang.

Der Projektmanager ist hauptverantwortlich für die Steuerung des Informationsflusses zwischen dem Projektteam und anderen Beteiligten.

Lassen Sie uns jedes dieser Themen genauer betrachten und sehen, wie wir bestimmte Projektmanagementprinzipien anwenden können, um den besten Weg im Umgang mit den einzelnen Interessengruppen zu finden.

1. Kommunikation mit dem Projektteam

Selbstverständlich ist Ihr Team unerlässlich für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts, das die Kundenerwartungen erfüllt. Wie Abbildung 01 zeigt, geht es bei der Kommunikation mit dem Team hauptsächlich darum, die Kundenbedürfnisse in klar definierte Verantwortlichkeiten zu übersetzen, die entsprechend der Verfügbarkeit und den Fähigkeiten der Teammitglieder verteilt werden.

Dies beinhaltet die Berücksichtigung von vier Hauptbedürfnissen jedes Teammitglieds:

• Individuelle Verantwortung. Jedes Teammitglied muss genau wissen, was seine Aufgaben im Projekt sind. Ihre Teammitglieder benötigen klare Verantwortlichkeiten, um gute Arbeit leisten zu können.
• Projektkoordination. Bei der Projektkoordination geht es darum, sicherzustellen, dass jedes Teammitglied über den Fortschritt der Arbeit der anderen informiert ist und dass die gesamte Gruppe effizient zusammenarbeitet.
• Projektstatus. Im Projektverlauf sind Statusmeetings unerlässlich, um den aktuellen Fortschritt zu kommunizieren und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Auch wenn die Rahmenbedingungen im Projektantrag festgelegt sind, gibt es in der Projektdurchführung stets Raum für Verbesserungen. Statusmeetings sind wichtig, da sie den Teammitgliedern die Möglichkeit bieten, ihre Sichtweise auf die Projektdurchführung darzulegen.
• Projektentscheidungen. Ihr Team muss über alle relevanten Entscheidungen des Projektkunden, des Managements und anderer Projektbeteiligter informiert sein. Dies ist unerlässlich, um Produktivitätseinbußen zu vermeiden und eine reibungslose Projektkoordination zu gewährleisten.

Da diese vier Bereiche für den Erfolg Ihres Teams und Ihres Projekts von entscheidender Bedeutung sind, wollen wir nun einige Techniken durchgehen, die Ihnen helfen werden, die Teamkommunikation zu stärken und die Produktivität zu verbessern.

1.1 Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zuweisen

Bevor Sie sich mit Ihrem Team zusammensetzen, um Aufgaben zu besprechen und zu verteilen, können Sie einige Schritte befolgen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die richtige Person für jede Aufgabe zu finden. Beginnen Sie mit der Analyse Ihres Projektstrukturplans (PSP), da dieser die Qualifikationsanforderungen für jede Aufgabe verdeutlicht. Dadurch werden auch Einschränkungen hinsichtlich der Personen festgelegt, die bestimmte Aufgaben innerhalb des Projekts übernehmen dürfen.

Nach dieser ersten Analyse geht es mit der Erstellung des Terminplans. Welche Aufgaben sind am wichtigsten? Welche können verschoben werden, ohne den Projektfortschritt zu gefährden? Die Beantwortung dieser und weiterer Fragen schränkt die Auswahlmöglichkeiten zusätzlich ein: Für dringende Aufgaben wird wahrscheinlich Personal mit mehr verfügbarer Zeit benötigt.

Schauen Sie sich abschließend Ihre Kostenschätzungen. Wie viel kostet es, wenn Person A Aufgabe X erledigt? Und wie viel kostet es Person B? Bei der Aufgabenverteilung im Team gilt es, ein optimales Gleichgewicht zwischen Kostenminimierung und Prozessbeschleunigung. In Teams mit einheitlichem Gehalt spielen Kostenbeschränkungen eine geringere Rolle als in Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen und unterschiedlichen Vergütungsstrukturen.

Sobald Sie eine grobe Vorstellung davon haben, wer welche Aufgaben übernehmen soll, ist es an der Zeit, Ihr Team zu einer detaillierten Besprechung der jeweiligen Verantwortlichkeiten einzubeziehen. Idealerweise hören Sie sich die Motivationen jedes Teammitglieds an und nutzen diese, um Ihre Entscheidungen weiter zu verfeinern. Dies ist jedoch nicht immer möglich, und oft werden Sie feststellen, dass die drei oben genannten Hauptbeschränkungen Ihre Auswahlmöglichkeiten für jede einzelne Aufgabe stark einschränken.

Sobald die Aufgabenverteilung feststeht, ist es wichtig, jedem Teammitglied eine möglichst klare Aufgabenbeschreibung zu geben. Jede einzelne Aufgabe kann als kleines Projekt betrachtet werden: Das Teammitglied muss innerhalb eines bestimmten Zeitraums und Budgets ein bestimmtes Ergebnis liefern, bestimmte Erwartungen erfüllen und dabei von einer bestimmten Anzahl paralleler oder aufeinanderfolgender Aufgaben abhängen.

Um Ihnen dabei zu helfen, all das so klar wie möglich zu kommunizieren, finden Sie hier einige Techniken, die Sie anwenden können:

1. Kommunizieren Sie die zu erbringenden Leistungen klar und deutlich mit konkreten Zahlen. „Wir erwarten eine erfolgreiche Facebook-Marketingkampagne“ reicht nicht aus. Was genau bedeutet „erfolgreich“? Sind es die Klickzahlen? Die Aufrufe? Die Klickrate (CTR), die Konversionsrate oder der Gewinn pro Klick? Definieren Sie Kennzahlen und Ziele, die sich leicht mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleichen lassen, damit Ihre Teammitglieder wissen, was sie erwarten können.
2. Kommunizieren Sie die erwarteten Fristen und den erforderlichen Aufwand. Nutzen Sie dafür ein Gantt-Diagramm , damit jedes Teammitglied die einzuhaltenden Termine klar vor Augen hat. Bedenken Sie, dass die Mitarbeiter den Aufwand für die fristgerechte Erledigung der Aufgabe unterschiedlich einschätzen. Wägen Sie daher beide Aspekte sorgfältig ab, bevor Sie einen endgültigen Termin festlegen.
3. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für Diskussionen und Fragen und stellen Sie sicher, dass Ihr Team Ihre Botschaft auch wirklich verstanden hat. Je mehr Zeit Sie in die Vorbereitung Ihres Teams investieren, desto besser wird das Ergebnis sein.

1.2 Durchführung individueller Statusbesprechungen

Als Projektmanager ist es Ihre erste Aufgabe, Statusmeetings zu entmystifizieren. Standardmäßig werden Statusmeetings bei schlechter Leistung abgehalten, was bei den Teammitgliedern Angst und Besorgnis auslöst. Das sollte nicht so sein; Statusmeetings sollten sowohl Lob als auch Kritik beinhalten.

Ziel von Statusmeetings ist nicht die Kontrolle des Teams, sondern vielmehr, den Teammitgliedern die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken, um sicherzustellen, dass sie in die richtige Richtung arbeiten, und ihnen je nach Leistung die gebührende Anerkennung zukommen zu lassen oder sie auf Verbesserungsmöglichkeiten hinzuweisen.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass Sie regelmäßige Statusmeetings mit Ihren Teammitgliedern aktiv planen und durchführen müssen. Ihre Teammitglieder werden sicherlich viele Fragen haben, und wenn Sie diese nicht beantworten, fühlen sie sich möglicherweise unzureichend auf ihre Aufgaben vorbereitet. Es ist wichtig, ihnen einen gewissen Entscheidungsspielraum zu geben, aber Sie müssen unbedingt überprüfen, ob die Entscheidungen in die richtige Richtung gehen. Selbst die kleinsten Entscheidungen können, wenn sie wiederholt falsch getroffen werden, zu einer erheblichen Diskrepanz zwischen Kundenerwartungen und Projektergebnissen führen.

Wenn Sie eine „Politik der offenen Tür“ bevorzugen, bei der Ihre Teammitglieder jederzeit in Ihr Büro kommen und mit Ihnen sprechen können, stellen Sie sicher, dass Sie auch wirklich erreichbar sind. Teilen Sie Ihren Wochenkalender mit allen, damit diese wissen, wann Sie beschäftigt sind, und richten Sie feste Zeiten für Ihre offene Tür ein.

1.3 Gemeinsame Projektstatusbesprechungen durchführen

Einzelgespräche sind zwar unerlässlich, aber nur eine von vielen Besprechungsarten. Gruppenbesprechungen zur Diskussion des Projektumfelds und -fortschritts sind ebenfalls notwendig, aber recht heikel (im nächsten Abschnitt werden mehrere Argumente dagegen angeführt, und Sie sollten sie mit Bedacht einsetzen).

Es stellt sich heraus, dass Gruppenbesprechungen nicht per se ineffizient sind: Sie sind ineffizient, wenn die Person, die die Besprechung leitet, nicht weiß, wie man sie richtig durchführt. Wenn Sie Besprechungen mit Ihren Teammitgliedern abhalten möchten, informieren Sie sich darüber, wie man eine erfolgreiche Besprechung gestaltet.

Gemeinsame Treffen bringen mehrere Vorteile mit sich:

1. Sie sind wichtig, um das Team zusammenzubringen und den Zusammenhalt zu stärken.
2. Sie helfen Ihnen dabei, die Kommunikation zwischen externen Interessengruppen und Ihren Teammitgliedern zu verbessern.
3. Sie sind wichtig, um häufige Zweifel auszuräumen und gemeinsame Probleme zu lösen.
4. Sie sind eine hervorragende Möglichkeit, alle über den allgemeinen Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden zu halten.

Um den Nutzen von Gruppenbesprechungen zu maximieren, sollten Sie bei deren Durchführung einige Punkte beachten. Zunächst benötigen Sie eine klar definierte Agenda. Fehlen klare Ziele, werden Sie und Ihr Team höchstwahrscheinlich in weniger relevante und weniger dringende Themen abschweifen. Um dies zu vermeiden, erstellen Sie eine übersichtliche Agenda, die jedes Thema nach Priorität ordnet. Kommunizieren Sie die Agenda im Voraus, damit die Teilnehmenden Informationen sammeln und Unklarheiten zu den zu besprechenden Themen beseitigen können.

Zweitens: Laden Sie nicht alle Beteiligten in den Besprechungsraum ein. Beschränken Sie sich auf die Personen, die laut Tagesordnung an der Besprechung beteiligt sind, und lassen Sie die anderen ungestört an ihren Aufgaben arbeiten. Sie können einen kurzen Überblick über das Gesamtprojekt geben, aber vermeiden Sie es, jedem Bereich ausreichend Zeit einzuräumen: Das führt zu langen und ineffizienten Besprechungen. Konzentrieren Sie sich stattdessen pro Besprechung auf ein oder zwei Bereiche, laden Sie die Teammitglieder dieser Bereiche ein und besprechen Sie deren Anliegen detaillierter. Eine gute Strategie zur Auswahl der Bereiche für die gemeinsame Besprechung ist der Umfang und die Intensität der Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Aufgaben Ihres Projekts.

Drittens: Treffen Sie sich morgens mit Ihrem Team. Im Laufe des Tages konzentrieren sich die meisten Menschen stärker auf ihre Arbeit. Ein Meeting am Morgen sorgt dafür, dass Ihre Mitarbeiter weniger gestresst werden. Planen Sie niemals (und ich meine wirklich niemals) ein Meeting nach dem Mittagessen oder am frühen Nachmittag. Dafür gibt es einen biologischen Grund: Unser Körper ist darauf ausgelegt, zweimal täglich müde zu sein, zwischen 2:00 und 4:00 Uhr morgens und zwischen 13:00 und 15:00 Uhr. Kein vernünftiger Manager würde so früh am Morgen ein Meeting ansetzen, aber viele nutzen gerne den zweiten Zeitpunkt. Vermeiden Sie diesen Fehler unbedingt, es sei denn, Sie möchten von halbwachen und unglaublich unproduktiven Mitarbeitern umgeben sein.

Viertens: Arbeiten Sie effizient und organisiert. Halten Sie sich an Ihre Tagesordnung und vermeiden Sie es, vom Thema des Meetings abzuweichen. Sie können ein oder zwei zusätzliche Themen ansprechen, falls das Team dies für notwendig erachtet, aber fragen Sie nicht nach Informationen zu Punkten, die nicht auf Ihrer ursprünglichen Tagesordnung standen.

Nicht zuletzt sollten Sie Ihr Meeting als zwei zusammenhängende Veranstaltungen betrachten: das Kernmeeting, in dem Projektthemen besprochen, Entscheidungen getroffen und Fragen geklärt werden, und das informelle Treffen, das der Integration Ihrer Teammitglieder dient. Die rechtzeitige Einplanung von Zeit für beide Teile ist wichtig, um die optimale Dauer Ihres Meetings festzulegen.

1.4 Bei Besprechungen gilt: Weniger ist mehr

Wir haben schon viel über Meetings gesprochen, aber Fakt ist: Sie sollten versuchen, die Zeit zu reduzieren, die Ihre Teammitglieder in einem Raum verbringen und sie so von der aktiven Projektarbeit abhalten. Der HBR-Artikel „ Stop the Meeting Madness“ (Schluss mit dem Meeting-Wahnsinn!) behandelt die Probleme und Ineffizienzen unnötiger Meetings. Er bietet sogar ein Tool zur Kostenschätzung für die Gesamtkosten eines Meetings in einem Unternehmen. Hier sind die Ergebnisse von Interviews mit 182 Führungskräften aus verschiedenen Branchen:

65 % gaben an, dass Meetings sie an der Erledigung ihrer eigenen Arbeit hindern. 71 % sagten, Meetings seien unproduktiv und ineffizient. 64 % meinten, Meetings gingen auf Kosten des konzentrierten Nachdenkens. 62 % sagten, Meetings würden Chancen verpassen, das Team enger zusammenzubringen.

Quelle: HBR

Allgemeine Sitzungen können aus vielen Gründen zu ernsthaften Zeit- und Produktivitätsfressern werden:

• Pünktliche Mitarbeiter müssen auf ihre verspäteten Kollegen warten.
• Die Generalversammlung deckt die meisten Bereiche des Projekts ab, und nicht jedes Teammitglied muss allgemeine Informationen über den Fortschritt des gesamten Projekts erhalten.
• Die Zweifel eines Bereichs oder Mitglieds werden möglicherweise von niemand anderem geteilt.
• Meetings stören die Konzentration Ihrer Mitglieder und verhindern so deren Fokussierung.
• Meetings vervielfachen die verschwendete Zeit: Wenn ein Meeting mit 12 Personen 30 Minuten dauert, haben Sie 6 Stunden kollektiver Produktivität geopfert.
• In Meetings schweifen die Gedanken oft ab, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die Teilnehmer unproduktiv sind oder sich währenddessen mit etwas anderem beschäftigen.

Passend zum selben Thema hält David Grady einen großartigen TED-Vortrag darüber, wie man schlechte Meetings verhindern kann, und Jason Fried erörtert, warum das Büro nicht der beste Ort ist, um Arbeit zu erledigen.

Trotz der ganzen Kritik an Meetings bevorzuge ich einen konservativeren Ansatz. Ihre Teammitglieder sind keine Roboter und brauchen den sozialen Austausch mit Kollegen. Meetings bieten dafür eine gute Gelegenheit; wie bereits erwähnt, können Sie sogar (inoffiziell) etwas Zeit für informelle Gespräche in jedes Meeting einplanen und diese in die geplante Dauer der Besprechung einrechnen.

2. Kommunikation mit externen Interessengruppen und Führungskräften

Wir haben bereits besprochen, dass es bei der Kommunikation mit dem Team hauptsächlich darum geht, die Bedürfnisse der externen Stakeholder so zu übersetzen, dass sie das Projekt definieren. Dafür ist es jedoch unerlässlich, einen offenen Kommunikationskanal zu eben diesen Stakeholdern, einschließlich Ihrer Führungskräfte und des Managements, aufrechtzuerhalten.

Erinnern Sie sich an unsere frühere Diskussion über die Erstellung eines Kommunikationsplans für Ihr Projekt? Lassen Sie uns einige wichtige Fragen wiederholen, die Sie sich bei der Festlegung einer Kommunikationsstrategie stellen sollten:

• Wer muss über das Projekt informiert werden und warum?
• Welche Art von Informationen benötigen sie? Wie oft werden Sie Aktualisierungen bereitstellen? Und wie detailliert müssen die Aktualisierungen sein?
• Was ist das eigentliche Ziel jeder Kommunikationsmaßnahme? Welche Art von Informationen müssen Sie einbeziehen, um das Ziel zu erreichen? Welcher Kommunikationskanal eignet sich am besten?

Um alle damit verbundenen Aspekte abzudecken, haben wir einen ausführlichen Artikel zum Stakeholder-Management eines Projekts verfasst. Darin geben wir einen Überblick über die wichtigsten Stakeholder-Gruppen, erklären, wie man sie identifiziert, wie man ein zentrales Register zur Erfassung relevanter Informationen erstellt und stellen verschiedene Tools vor, mit denen Sie die Priorität jeder Gruppe festlegen können.

Da wir nicht alle Informationen wiederholen möchten, die bereits im genannten Artikel präsentiert wurden, konzentriert sich dieser Abschnitt auf eine spezielle Gruppe, die dort nicht vollständig behandelt wurde: die Führungskräfte.

2.1 Kommunikation mit Führungskräften

Das Hauptinteresse der Führungskräfte gilt der Rentabilität des Projekts. Im Projektantrag haben Sie verschiedene Schätzungen für Einnahmen, Kosten und folglich Gewinne erstellt. Diese Schätzungen reichten aus, um die Führungskräfte vom Potenzial Ihres Projekts zu überzeugen und ihre Zustimmung zu erhalten.

Die Kommunikation während des gesamten Projekts sollte sich daher darauf konzentrieren, den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten und potenzieller Einnahmen darzustellen. Natürlich gibt es einen gewissen Spielraum für Abweichungen: Keine Schätzung ist perfekt, und Ihr Projekt wird wahrscheinlich höhere Kosten verursachen als prognostiziert. Die Geschäftsleitung ist sich dessen bewusst, und Sie sollten die Zahlen nicht verheimlichen, wenn sie höher als erwartet ausfallen. Erläutern Sie stattdessen detailliert, warum diese Kostensteigerung notwendig war und wie Sie diese durch zusätzliche Einnahmen kompensieren wollen.

Unser erster Rat: Seien Sie bei der ersten Präsentation Ihres Projekts vorsichtig. Ehrlichkeit und Transparenz sind hier entscheidend: Was könnte im Projekt schiefgehen? Was könnte die Kosten erhöhen? Wie planen Sie, damit umzugehen? Die Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse ist ein hervorragendes Instrument, um konkrete Aktionspläne für verschiedene Szenarien in der Projektdurchführung zu entwickeln.

Unser zweiter Ratschlag lautet: Werden Sie proaktiv. Wenn Ihre Führungskräfte explizit nach Projekt- und Rentabilitätsberichten fragen, beschäftigen sie sich schon länger damit. Wenn Sie nicht proaktiv Informationen bereitstellen, vermitteln Sie den Eindruck, dass Ihr Projekt nicht gut läuft. Denn wenn es gut laufen würde, würden Sie Ihre Ergebnisse ja öffentlich präsentieren.

Wenn Ihr Projekt nicht gut läuft, konzentrieren Sie sich nicht auf die Probleme, sondern auf die Lösungen. Wenn Ihr Lieferant verspätet liefert oder Produkte von minderer Qualität liefert, ist es nicht Aufgabe der Geschäftsleitung, das Problem zu lösen; als Projektmanager liegt die Verantwortung dafür. Verwenden Sie beim Verfassen und Präsentieren Ihrer Berichte den Ansatz „Wir stehen vor diesem Problem, und hier sind mögliche Lösungen…“, anstatt einfach nur die Probleme Ihres Teams aufzulisten. Dies stärkt das Vertrauen und reduziert die Sorgen und Ängste der Geschäftsleitung hinsichtlich des Projekts.

3. Veränderungsmanagement in einem Projekt

Der Titel dieses HBR-Artikels sagt schon alles: Jedes Management ist Veränderungsmanagement.

Im Großen und Ganzen stimmt das absolut: Selbst bei einem sorgfältig ausgearbeiteten Umsetzungsplan bedeutet jeder Schritt, den Sie und Ihr Team unternehmen, den Übergang von einer vorherigen zu einer nächsten Phase. Warum ist Change-Management also so schwierig? Warum scheitern so viele Manager kläglich, wenn sie die Richtung ihrer Projekte ändern wollen?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir verstehen, dass es zwei Arten von Änderungen gibt: erwartete und unerwartete. Erwartete Änderungen sind diejenigen, die in Ihrem Projektplan beschrieben sind. Jede Maßnahme, die das Projektergebnis beeinflusst, ist eine erwartete Änderung. Wie Sie sich vorstellen können, sind erwartete Änderungen nicht das Problem: Sie sind bereits definiert, ihre Konsequenzen festgelegt und Notfallpläne vorhanden, falls etwas schiefgeht. Wenn Sie beispielsweise wissen, dass Sie nächste Woche Ihre Datenbank auf einen anderen Server migrieren müssen, informieren Sie das IT-Team proaktiv, damit es auf die wahrscheinlichsten Probleme vorbereitet ist.

Unerwartete Änderungen sind jedoch deutlich kniffliger. Sie treten ohne Vorwarnung auf und können viel Unruhe und Verwirrung stiften. Ein Beispiel: neue Standards oder Anforderungen aus einem Kundengespräch. Beim Erhalt der neuen Informationen hatten Sie keinen konkreten Plan, wie Sie sofort damit umgehen sollten. Stattdessen müssen Sie die Informationen verarbeiten und den besten Weg finden, die Änderungen in Ihre bestehende Projektstruktur zu integrieren. Stellen Sie sich in unserem Beispiel der Datenbankmigration vor, Ihr Kunde kontaktiert Sie am Morgen des Migrationstermins und teilt Ihnen mit, dass er sich für eine völlig andere Serverarchitektur entschieden hat. Aus Sicht des IT-Teams bedeutet dies, dass die potenziellen Probleme nun völlig anders aussehen und Ihr zuvor vorbereitetes Team sich einer neuen, ungewissen Situation stellen muss.

Unser Ziel ist es nicht, über erwartete Änderungen zu sprechen. Darüber haben wir von Anfang an gesprochen: Die Planung dafür ist der gleiche Prozess wie die Projektplanung selbst. Unser Ziel hier ist es, unerwartete Änderungen zu erörtern.

3.1 Der Änderungsmanagementprozess in einem Projekt

Es ist nicht möglich, einen allgemeingültigen Fahrplan für den Umgang mit Änderungen zu erstellen. Jede Änderung ist einzigartig, daher ist eine Vorgehensweise, die für eine Änderung gilt, möglicherweise nicht für eine andere. Am besten erarbeiten Sie ein solides Rahmenwerk, das Sie in jedem Änderungsprozess implementieren können und das Ihnen bessere Werkzeuge für die praktische Planung der nächsten Schritte an die Hand gibt. Abbildung 02 zeigt einen Überblick über den Informationsfluss, den Sie bei der Integration von Änderungen, die von Stakeholdern angefordert werden, implementieren sollten.

Projektänderungen können zu völligem Chaos führen, wenn sie nicht ordnungsgemäß organisiert und nachverfolgt werden. Dies geschieht mithilfe des Änderungsprotokolls. Ziel dieses Dokuments ist es nicht, Sie mit Arbeit zu überlasten; sollte dies der Fall sein, durchläuft Ihr Projekt entweder viele Änderungen (was darauf hindeutet, dass der Planungsprozess nicht gut umgesetzt wurde) oder Ihr Änderungsprotokoll ist schlecht gestaltet. Das Änderungsprotokoll dient dazu, Ihnen zu helfen, die Richtung Ihres Projekts zu verfolgen und sicherzustellen, dass die implementierten Änderungen miteinander konsistent sind.

Um Ihnen dabei zu helfen, haben wir ein einfaches, aber sehr effektives Änderungsprotokoll erstellt, auf das Sie über diesen Link. Es ist äußerst intuitiv und Sie können es in Ihrem Google Drive speichern oder als Tabellenkalkulation auf Ihren Computer herunterladen.

Kommen wir nun dazu, die einzelnen Schritte in Abbildung 02 genauer zu besprechen.

3.1.1 Ermitteln Sie die Ergebnisse, die sich aus der Änderungsanforderung ergeben

Wenn Sie über eine Änderung in Ihrem Projekt informiert werden, müssen Sie sorgfältig alle betroffenen Projektergebnisse analysieren. Wie wirkt sich diese Aktualisierung auf Ihren Zeitplan aus? Wie sieht es mit den Kosten aus? Und mit den Qualitätsstandards Ihrer Projektergebnisse? Wenn Ihr Kunde sich beispielsweise für einen günstigeren Server entscheidet, ist es Ihre Aufgabe, sorgfältig zu erläutern, ob der potenzielle Leistungsverlust die Kosteneinsparungen rechtfertigt.

Diese Informationen müssen dann in die bereits bestehende Projektdokumentation integriert und den zuständigen Stakeholdern zur Genehmigung vorgelegt werden.

3.1.2 Kontinuierlich Zwischenergebnisse erstellen

Das ist ein wichtiger Punkt. Bei Projektänderungen ist Detailgenauigkeit entscheidend. Der Grund ist einfach: Sie werden wahrscheinlich keinen so detaillierten Plan mehr haben wie in Ihrem ursprünglichen Projektvorschlag oder der Leistungsbeschreibung. Änderungen umzusetzen bedeutet, sich auf unsicherem Terrain zu bewegen. Da sich die Erwartungen Ihrer Stakeholder ändern, müssen Sie die Arbeit Ihres Teams häufiger als zuvor zur Überarbeitung und Genehmigung einreichen.

3.1.3 Die Ergebnisse zur Bewertung und Genehmigung durch die Stakeholder einreichen

Autonomie bei Entscheidungen ist gut, aber nur, wenn ein klares Bild des Projektergebnisses vorliegt. Im Verlauf von Veränderungen wird dieses Bild unübersichtlich und unterliegt ständigen Änderungen. Daher ist es ratsam, die Arbeit den Stakeholdern zur Genehmigung vorzulegen, anstatt eigenständig zu entscheiden (es sei denn, der Entscheidungsbereich ist gering und birgt keine nennenswerten Risiken für das Projekt).

3.1.4 Holen Sie die formelle Zustimmung Ihrer Stakeholder ein

Sie denken vielleicht, eine formale Abnahme sei unnötig und verlangsame das Projekt nur. Manchmal stimmt das, aber bei Änderungen empfehlen wir Ihnen, vorsichtig vorzugehen. Dass Kunden ihre Meinung ändern und zuvor gegebene Informationen oder Vereinbarungen einfach ablehnen, ist gar nicht so selten.

Die formelle Genehmigung dient dazu, Sie vor künftigen Beschwerden über Ihre Entscheidungen und Ergebnisse zu schützen.

3.1.5 Die Änderungen im Änderungsprotokoll dokumentieren

Hier finden Sie eine Vorlage für ein vollständiges Änderungsprotokoll . Die übersichtliche Darstellung aller Änderungen und die zentrale Übersicht über alle Anfragen helfen, Widersprüche zu vermeiden. So bleiben alle Beteiligten stets über die neuesten Anfragen und Änderungen im Projekt informiert.

Im Idealfall werden in einem Änderungsprotokoll das Datum und die für die Änderungsanforderung verantwortliche Person sowie eine kurze Beschreibung und eine ID erfasst, über die Sie auf die Änderung verweisen und bei Bedarf weitere Details anfordern können.

3.1.6 Die angeforderten Änderungen fortlaufend überprüfen

Beachten Sie, dass wir uns ab jetzt in der zyklischen Phase der kontinuierlichen Verbesserung befinden. In dieser Phase werden Sie oder ein Teammitglied die angeforderten Änderungen fortlaufend prüfen und deren Auswirkungen auf Kosten, Zeitplan und Produkt-/Servicequalität bewerten. Diese Änderungen können entweder von externen Stakeholdern oder vom eigenen Projektteam stammen. Diese Bewertung muss kontinuierlich erfolgen, und die verantwortliche Person muss eine Empfehlung zur Annahme oder Ablehnung der Änderung aussprechen.

3.1.7 Bewertung der Empfehlungen durch die Interessengruppen

Sobald die empfohlene Vorgehensweise vorliegt, wird der zuständige Stakeholder (falls der Änderungsantrag intern gestellt wurde) entweder (1) die Empfehlung bestätigen, (2) weitere Details anfordern oder (3) die Empfehlung ablehnen. Das Änderungsprotokoll sollte nach der Entscheidung aktualisiert werden.

3.1.8 Holen Sie die formelle Zustimmung Ihrer Stakeholder ein

Wir kommen nun zum letzten Schritt des Prozesses. Stellen Sie sicher, dass Sie die formelle Zustimmung Ihres Kunden oder Stakeholders einholen, um spätere Informationskonflikte zu vermeiden.

3.2 Wen sollten Sie in Ihre Entscheidungen einbeziehen?

Projektentscheidungen müssen nicht immer externe Stakeholder oder Führungskräfte einbeziehen. Im Gegenteil, auf deren Zustimmung für jede geplante Änderung zu warten, kann unnötige Verzögerungen verursachen. Stattdessen ist es Aufgabe des Projektmanagers, zu entscheiden, welche Entscheidungen an externe Stakeholder oder die Geschäftsleitung weitergeleitet werden und welche vom Projektteam selbst getroffen werden.

Um Ihnen bei der Festlegung des Entscheidungsbereichs Ihres Projekts zu helfen, finden Sie hier einige gängige Kategorien, die die meisten Projekte basierend auf der Wichtigkeit der Entscheidung verwenden.

3.2.1 Erste Änderungsschwelle: Das Projektteam

Das Projektteam stellt die unterste Entscheidungsinstanz dar. Projektentscheidungen, die weder Kosten, Zeitplan noch Produktfunktionalität beeinflussen, fallen üblicherweise in den Zuständigkeitsbereich des Projektteams. Aber verstehen Sie mich nicht falsch: Diese Entscheidungen sind genauso wichtig wie jene, die Kosten oder Zeitplan betreffen.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Benutzeroberfläche einer mobilen App oder Website. Auch wenn der Endkunde einige Vorgaben macht, ist die Feinabstimmung des Designs und die Schaffung eines wirklich immersiven Nutzererlebnisses Aufgabe des Projektteams und der Designer. Jede noch so kleine Änderung zur externen Genehmigung einzureichen, ist zu zeitaufwendig und kostspielig.

Da im Projektteam zahlreiche Entscheidungen getroffen werden, ist es nicht notwendig, alles zu dokumentieren. Konzentrieren Sie sich auf die Dokumentation der wichtigsten Entscheidungen sowie jener, die Auswirkungen auf andere Teams haben.

3.2.2 Zweite Änderungsschwelle: Das Änderungsboard

Das Änderungsgremium setzt sich aus Mitgliedern aus verschiedenen Bereichen des Projekts sowie externen Interessengruppen zusammen, beispielsweise aus Mitgliedern des Kundenunternehmens und anderen Funktionsbereichen innerhalb der Projektorganisation.

• Vertreter des Projektteams: Dies sind Mitglieder, die aktiv im Projekt mitarbeiten. Sie verfügen über die größte Expertise, um die Auswirkungen der vorgeschlagenen Änderungen auf Kosten, Zeitplan und Funktionalitäten darzustellen. Bei kleineren Projekten kann der Projektmanager diese Rolle übernehmen. Ist das Projektteam jedoch groß und technisch heterogen, empfiehlt es sich, mehrere Teamvertreter zu benennen.
• Vertreter der Kundenorganisation: Bei der Besprechung von Produktänderungen muss der Kunde informiert werden und seine Meinung dazu äußern können. Kundenvertreter sind zudem unerlässlich, um die Kundenperspektive hinsichtlich der Auswirkungen der Änderungen auf die Benutzerfreundlichkeit und das Nutzererlebnis zu vermitteln.
• Vertreter verwandter Sektoren innerhalb der Projektorganisation: Jede Änderung im Projekt wirkt sich auf andere Bereiche der Projektorganisation aus. Zwar muss nicht jeder externe Sektor vertreten sein, es empfiehlt sich jedoch, eine Person zu benennen, die die Auswirkungen der geplanten Änderungen auf andere relevante Abteilungen beurteilen kann.
• Vertreter des Fachbereichsmanagements: Diese Manager sind hauptsächlich dafür verantwortlich, die Auswirkungen der Projektänderungen auf die externen Beziehungen des Unternehmens zu den relevanten Stakeholdern zu steuern. Wenn beispielsweise die Änderung der Produktspezifikationen den Einsatz eines neuen Lieferanten erfordert, muss der Einkauf über die Diskussion informiert sein und beurteilen können, ob das neue Szenario realisierbar ist.

Für die meisten Entscheidungen ist ein Änderungsausschuss in der Regel ausreichend. Je nach Projektgröße können auch mehrere Änderungsausschüsse eingerichtet werden, und bei Bedarf kann jeder Ausschuss mit Mitgliedern mit höherer Entscheidungsbefugnis besetzt werden.

Vermeiden Sie schließlich einen übermäßigen Einsatz von Änderungsboards und versuchen Sie, so viele Probleme wie möglich innerhalb der ersten Änderungsschwelle (Ihr Projektteam) zu lösen. Eskalationen kosten Zeit und Ressourcen und können zu unerwünschten Projektverzögerungen führen. Wir haben verschiedene Techniken für die kollaborative Problemlösung. Versuchen Sie daher, intern eine Lösung zu finden, bevor Sie das Problem an das Änderungsboard weiterleiten.

3.2.3 Dritte Änderungsschwelle: Vorstände

Auch Änderungsgremien stoßen an Grenzen hinsichtlich der Kosten- und Terminplanänderungen, die sie bewältigen können. Wenn die Entscheidung das Überleben des Projekts, seinen Marktwert oder seine Gesamtrentabilität gefährdet, sollten die Geschäftsleitung und die Geschäftsführung sowohl des Auftraggebers als auch des Projektunternehmens konsultiert werden.

4. Erstellung aussagekräftiger Projektberichte

Projektberichte sind der am meisten vernachlässigte Bestandteil einer Projektkommunikationsstrategie. Sie werden häufig als unnötig, zu lang oder mit veralteten Informationen kritisiert. Dabei zeigt sich, dass Projektberichte nur so gut sind wie die Person, die sie erstellt. Wenn der Verantwortliche nicht genügend Mühe investiert, sind die Berichte offensichtlich nutzlos.

Anders als oft angenommen, sind Projektberichte ein sehr effektives Mittel, um wichtige Informationen über verschiedene Organisationsebenen und Stakeholder hinweg zu erfassen und zu kommunizieren. Im Folgenden finden Sie einige Tipps, die Ihnen helfen, bessere und wirkungsvollere Projektberichte zu verfassen.

1. Definieren Sie die Zielgruppe des Berichts. An wen richten Sie sich mit dem Bericht? An Ihre direkte Kundenorganisation? An Ihr Projektteam? An das Änderungsmanagement-Gremium?
2. Definieren Sie den Umfang des Berichts. Fassen Sie nicht alles in einem einzigen Dokument zusammen. Es wird sonst zu lang, unübersichtlich und schwer lesbar und enthält unzusammenhängende Abschnitte. Teilen Sie die Informationen stattdessen nach Themen auf und erstellen Sie für jeden Hauptbereich Ihres Projekts einen kleineren Bericht. Wenn ich beispielsweise die aktuellen Kosten für die Beurteilung eines Änderungsantrags einsehen möchte, kann ich diese schnell im Spesenbericht abrufen. Um den Projektplan einzusehen, kann ich die Stundenliste öffnen und den Fortschritt der einzelnen Bereiche überprüfen.
3. Richten Sie ein zentrales Repository für alle Berichte ein. Zusätzlich zum aktiven Versand der Berichte an alle relevanten Stakeholder erstellen Sie einen zentralen Online-Ordner zum Hochladen aller Berichte. So muss niemand mehr alle E-Mails oder Dateien auf seinem Computer durchsuchen, um auf die Berichte zuzugreifen. Dies gewährleistet außerdem, dass nur eine Version der Berichte gültig ist: diejenige, die im offiziellen Cloud-Ordner hochgeladen wurde.
4. Schreiben Sie weniger. Weniger zu schreiben ist schwieriger als mehr zu schreiben, daher müssen Sie sich etwas mehr Mühe geben, kürzere Berichte zu verfassen. Weniger zu schreiben macht Ihre Berichte effizienter, da unnötige Informationen vermieden werden.
5. Nutzen Sie Grafiken zur Datendarstellung. sind bekannt . Wenn Ihr Bericht detaillierte Informationen präsentieren soll, sollten Sie natürlich auch die Rohdaten Ihrer Berechnungen angeben. Diese können jedoch im Anhang aufgeführt werden, während der Hauptteil die wichtigsten Ergebnisse Ihrer Analysen grafisch darstellt.

Im Grunde ist es ganz einfach: Liefern Sie dem interessierten Stakeholder einen interessanten Bericht. Projektberichte sollten dem Projekt einen Mehrwert bieten; wenn nicht, können Sie sie weglassen.

5. Schlussworte

Trotz ihrer Bedeutung wird effektive Kommunikation oft vernachlässigt. Mit zunehmender Projektgröße werden Dokumente unübersichtlich, Informationen dezentralisiert und die Kommunikation insgesamt verwirrender und ineffektiver.

Wenn Sie Ihre Kommunikationsstrategie sorgfältig organisieren und skalieren, werden Sie eine deutlich einfachere Projektintegration und -verfolgung feststellen. Effektive Kommunikation liegt im Interesse aller Beteiligten und bringt Ihrem gesamten Projekt erhebliche Kosten- und Zeiteinsparungen!