La guía definitiva para controlar el cronograma del proyecto

El control del cronograma, junto con el control de costos, es fundamental para una gestión de proyectos exitosa. Entregar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto son las dos principales preocupaciones de cualquier gerente de proyecto, y esto no es casualidad: son las dos áreas más importantes para los inversores y clientes.

En nuestro artículo anterior, presentamos varias técnicas, desde las más básicas hasta las más complejas, para controlar el presupuesto de su proyecto e implementar medidas correctivas cuando sea necesario. Omitimos la discusión sobre el seguimiento del cronograma porque queríamos centrarnos en cómo administrar adecuadamente el presupuesto del proyecto. Ahora, sin embargo, nos centraremos en el cronograma. Este artículo presentará varias técnicas que puede utilizar para controlar y monitorear el cronograma de su proyecto, y ampliaremos el ejemplo del artículo anterior para incluir aspectos relacionados con el cronograma, las variaciones y el rendimiento.

1. Recopilar la información necesaria para controlar y supervisar adecuadamente el cronograma del proyecto

Hay algunos documentos que conviene tener a mano para contar con la información necesaria para supervisar adecuadamente el cronograma de su proyecto. En primer lugar, la línea base del cronograma contiene las estimaciones iniciales de tiempo para cada tarea. Este es el documento de referencia para comparar el desempeño real del cronograma. Además, el plan de gestión del cronograma describe los procesos que se deben supervisar y, si es necesario realizar correcciones, actualizar adecuadamente el cronograma del proyecto.

Por último, pero no menos importante, es fundamental contar con un registro detallado del trabajo realizado en cada tarea. No es posible supervisar ni controlar el cronograma del proyecto si falta información sobre la ejecución de las tareas o si esta no es precisa ni objetiva. Por lo tanto, conviene comenzar definiendo procesos y métricas de rendimiento claros para que el equipo del proyecto sepa cómo informar correctamente sobre su trabajo. De esta forma, generar informes de rendimiento será más sencillo y estos proporcionarán datos más relevantes para los análisis.

2. Ampliando nuestro ejemplo: El proceso de construcción de House&Co

En el artículo sobre control y seguimiento de costes, hemos presentado un ejemplo bastante detallado de una empresa constructora de viviendas de lujo para ayudarnos a comprender las diferentes técnicas relacionadas con la estimación de costes.

En resumen, la estructura de desglose del trabajo (EDT) del proceso de construcción de House&Co se compone de tres fases principales del proyecto, cada una de las cuales se divide en varias tareas:

1. Sesión informativa con el cliente y concepto de la vivienda: incluye tareas como reunirse con el cliente, desarrollar el concepto de la vivienda y esbozar el diseño exterior.
2. Diseño de planos: incluye tareas como la creación de un prototipo de la distribución de las habitaciones, la discusión del plano con el cliente y el cálculo de los costos de construcción.
3. Construcción de viviendas: incluye tareas como la preparación del terreno para la construcción de la casa, la incorporación de elementos hidráulicos y eléctricos, y la finalización del interior de la vivienda.

Si bien la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) presenta un enfoque simplificado para la realización de un proyecto de construcción (véase la Tabla 1 a continuación), muestra algunos conceptos importantes que requieren nuestra atención. En primer lugar, existen varias restricciones de secuencia: por ejemplo, no es posible comenzar la construcción de la vivienda sin contar con un plano definitivo de su estructura y los requisitos de materiales. En segundo lugar, observamos que algunas tareas pueden realizarse en paralelo: desarrollar el concepto de la vivienda y diseñar su exterior, o incorporar los elementos hidráulicos y eléctricos de la construcción. Estas dos características son importantes para controlar el cronograma y realizar tareas como la nivelación de recursos y el análisis de escenarios hipotéticos.

2.1 Datos del proyecto: Restricciones de secuencia, estimaciones de costos y plazos, y ruta crítica

Ahora que hemos revisado rápidamente la estructura general de la Estructura de Desglose del Trabajo, podemos ampliar los datos presupuestarios del ejemplo incluyendo otras cifras, estimaciones y aspectos relacionados con el cronograma. La siguiente tabla añade tres dimensiones críticas a los datos del proyecto:

1. Requisitos de la tarea: muestra cómo cada tarea depende de sus predecesoras para ejecutarse. Los requisitos de la tarea establecen las restricciones de secuencia del proyecto.
2. Esfuerzo y duración: los conceptos de esfuerzo y duración son, respectivamente, el tiempo total empleado para completar una tarea y la duración total de la tarea en términos de jornadas laborales de 8 horas. Para aclarar ambos conceptos, piense en el esfuerzo como el número total de horas que necesita para completar la tarea, y la duración como el número de días que necesita (o tiene) para completarla, considerando cada día como un intervalo de 8 horas. Incluimos las etiquetas Número de horas presupuestadas y Número de días presupuestados para clarificar las cifras. Para nuestro ejemplo, asumiremos que el número de días lo proporcionan las partes interesadas (esto suele ser el caso, ya que los plazos normalmente los establece el cliente), y que el número de horas necesarias para completar cada tarea es estimado por su equipo. Eche un vistazo a las tareas 1.1 y 1.2. Para la primera tarea, el esfuerzo requerido se puede realizar en una jornada laboral, por lo que es suficiente delegar la tarea a uno de los miembros de su equipo. La tarea 1.2, sin embargo, tiene una estimación de 72 horas de trabajo y solo tres días para su ejecución, lo que significa que su equipo deberá trabajar un total de 24 horas diarias. Esto no puede ser realizado por un solo empleado; de hecho, se necesitarán al menos 3 personas trabajando a tiempo completo en la tarea. Contar con ambas estimaciones (el número de horas y el número de días) es fundamental para realizar cálculos precisos en lo que respecta a la asignación de los miembros del equipo.
3. Codificación por colores: las tareas rojas representan la ruta crítica, y las verdes muestran aquellas que pueden sufrir un pequeño retraso en su ejecución (o cuyo inicio puede posponerse). Para una explicación completa de cómo calcular la ruta crítica, así como la holgura de cada tarea y el cronograma del proyecto completo, consulte nuestra guía definitiva para la creación del cronograma del proyecto.

Aquí está la tabla completa, ahora con tres columnas adicionales: requisitos de la tarea, número de horas presupuestadas y número de días presupuestados.

Tabla 01: Estructura de desglose del trabajo (EDT) ampliada del proceso de construcción de House&Co

Con estos datos, podemos crear un gráfico que resuma el progreso del costo y el cronograma del proyecto. Así se vería, con el eje x representando la duración en días y el eje y el costo acumulado. Observe que la duración en días refleja la duración de la ruta crítica, mientras que el costo acumulado incluye el precio de cada tarea. El gráfico también simplifica el cálculo de los costos incurridos al acumular el monto total hasta el final de la ejecución de cada tarea (en lugar de distribuir el costo equitativamente entre los días).

En cualquier caso, el gráfico es una muy buena aproximación a un proceso de estimación real (muchos proyectos reales no ofrecen ese nivel de detalle), y podemos usarlo para hacer muchas comparaciones entre nuestros datos planificados y reales.

3. Cuatro herramientas y procesos eficaces para el control y seguimiento de la programación

Ahora que hemos ampliado nuestro ejemplo para incluir datos de programación, podemos utilizar esta información para analizar varias técnicas importantes de control y seguimiento de la programación.

El proceso de seguimiento del cronograma de un proyecto es, en muchos sentidos, similar al control de sus costos. Nos interesa saber si las tareas se están realizando dentro de los plazos establecidos, si existen retrasos importantes y qué partes de la estructura de desglose del trabajo (EDT) son flexibles en cuanto al cronograma, para poder ajustar el proyecto y compensar cualquier retraso crítico.

3.1 Análisis del cronograma planificado frente al cronograma real

El análisis de cronograma planificado vs. real funciona simplemente comparando la estimación de cada tarea con el tiempo real empleado para completarla. Si observa la tabla del ejemplo que proporcionamos, verá que las estimaciones del cronograma se presentan en función del número de horas necesarias para completar la tarea. Si bien los plazos de entrega suelen ser establecidos por el cliente final y generalmente son fechas fijas (lo que requiere estimar la finalización de la tarea también en términos de días), es su responsabilidad como gerente de proyecto estimar correctamente las horas necesarias para completar cada tarea y, en consecuencia, calcular la cantidad de recursos humanos y materiales que necesitará en cada etapa del proyecto.

Si solo utilizáramos los días, por ejemplo, habría mucho margen para malentendidos y confusiones. ¿Cuántas horas deberíamos registrar en una jornada laboral? ¿Qué pasaría si el equipo tuviera que cambiar temporalmente de enfoque a otro proyecto debido a un problema crítico (registraríamos el día o no)? ¿Cuántas personas se necesitan realmente para completar el trabajo en el número de días establecido?

Al observar la Tabla 1, vemos que la mayoría de las tareas requieren más horas diarias que la jornada laboral habitual de 8 horas. Esto significa que deberá conformar un equipo que trabaje simultáneamente en la misma tarea para garantizar su finalización dentro del plazo establecido. El tamaño del equipo variará (por ejemplo, para la tarea 1.1 se necesita una persona, mientras que para las tareas 3.1 a 3.8 se necesitan al menos 5), y la asignación de personal según su disponibilidad es fundamental para la gestión del cronograma del proyecto.

3.2 Gestión del valor ganado para controlar y supervisar el cronograma del proyecto

Cuando hablamos de Gestión del Valor Ganado en el contexto de la gestión de costos, nuestro ejemplo solo podía explorar la dimensión de costos del desempeño del proyecto. Ahora que tenemos más información sobre el cronograma y las estimaciones de tiempo, podemos ampliar nuestro análisis para incluir ambos elementos. Comencemos por revisar y definir algunos términos y palabras clave relacionados con la gestión del valor ganado.

Valor Planificado (VP): El valor planificado, también conocido comocosto presupuestado del trabajo programado (CPTP), se refiere a cuánto esperamos gastar en las tareas de nuestra EDT que deben completarse para una fecha determinada. En otras palabras, representa la suma de los presupuestos de todas las tareas que deben completarse para el día X. Usemos algunos datos de la Tabla 01 para aclarar este concepto. Estimamos que, para el día 5, habremos completado las tareas 1.1, 1.2 y 1.3. Sus respectivos valores planificados individuales son 50, 100 y 50. Esto significa que el valor planificado total del proyecto en el día 5 es 200.

Valor ganado (EV): El valor ganado, también conocido como costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP), es el costo presupuestado de las tareas que ya se han completado hasta una fecha determinada. Imaginemos que, el día 5, solo pudimos completar las tareas 1.1 y 1.2. Esto significa que no obtuvimos ningún valor de la tarea 1.3. Por lo tanto, nuestro valor ganadoes solo 150 (la suma de los valores planificados de ambas tareas, 1.1 y 1.2).

Variación del cronograma: La variación del cronograma (VC) es una medida del desempeño del cronograma de un proyecto. Es igual al valor ganado (VE) menos el valor planificado (VP). Dado que utiliza los costos presupuestados para calcular el desempeño del cronograma, proporciona una mejor medida de si se está realizando el trabajo o no que simplemente contar el tiempo. Solo registrar los días y las horas no es suficiente para medir la productividad (es posible que su equipo esté procrastinando y perdiendo el tiempo en lugar de realizar algo). En cambio, es mejor medir cuánto valor se ganó en un momento determinado y compararlo con las estimaciones originales. Por eso, la variación del cronograma de la gestión del valor ganado (EVM) es una métrica útil, ya que puede indicar que un proyecto se está retrasando con respecto a su cronograma base. La ecuación para calcular la variación del cronograma es la siguiente:

SV = EV − PV

• Si realizamos más trabajo del estimado, nuestro valor ganado será mayor que nuestro valor planificado, lo que dará lugar a una variación positiva en el cronograma.
• Si realizamos menos trabajo del estimado, nuestro valor ganado será inferior a nuestro valor planificado, lo que dará lugar a una variación negativa en el cronograma.

Porcentaje de variación del cronograma: El porcentaje de variación del cronograma (SV%) se obtiene dividiendo la variación del cronograma (SV) entre el valor planificado original (PV). Una variación positiva del cronograma (EV > PV) dará como resultado un porcentaje de variación positivo. Por otro lado, un porcentaje de variación negativo del cronograma (EV < PV) significa que hemos producido menos valor que nuestras estimaciones originales. La ecuación para calcular el porcentaje de variación del cronograma es la siguiente:

%VS = VS/VP = (VE − VP)/VP

Índice de rendimiento del cronograma: El índice de rendimiento del cronograma (SPI, por sus siglas en inglés) se utiliza para comparar el progreso real de un proyecto con el cronograma planificado. El SPI se calcula de la siguiente manera:

SPI = EV/PV

Si el SPI es igual a 1,0, podemos concluir que, hasta el momento en que se calcula, el progreso real del proyecto, medido a través de su valor ganado, es igual al progreso esperado del proyecto (el valor planificado). Sin embargo, si el SPI es inferior a 1,0, significa que estamos retrasados ​​(esto también se puede confirmar calculando los valores SV y SV%, que serán negativos en este caso). El SPI se puede utilizar junto con el índice de rendimiento de costos para medir el rendimiento general del proyecto en términos de plazos y costos.

El gráfico 2 ilustra la relación entre el EV, el PV y los índices de rendimiento presentados anteriormente. En el punto 1, el Valor Ganado del proyecto (el costo presupuestado de las tareas ya completadas a la fecha de cálculo) es superior al Valor Planificado. Esto significa que tanto el SV como el SV% serán positivos, y el SPI será mayor que 1,0. En el punto 2, sin embargo, el Valor Ganado es inferior al valor planificado, lo que resulta en un SV y un SV% negativos, y en un SPI inferior a 1,0.

Podemos añadir un tercer elemento a este gráfico: el coste real del trabajo realizado. Observe el gráfico actualizado a continuación. Se ha añadido una tercera línea para representar los costes reales del trabajo ya realizado. Esto integra el concepto de control de costes en el mismo contexto que el control de plazos. Ahora se visualizan tanto la variación de costes como la de plazos, y pueden utilizarse para analizar el rendimiento del proyecto.

3.2.1 - Cálculo del cronograma y el rendimiento de costos para Home&Co

Ahora que comprendemos la idea básica detrás del uso de la Gestión del Valor Ganado para calcular el rendimiento tanto del cronograma como del costo, actualicemos las cifras de nuestro ejemplo y usémoslas para calcular el rendimiento general del proyecto.

En nuestro artículo anterior, no nos importaba cuándo se completaban las tareas; en cambio, nos centramos en cuánto tiempo y dinero invertimos en completarlas. Aquí, sin embargo, también consideramos la dimensión del tiempo, así que retomemos las cifras anteriores y ampliémoslas con información sobre el número de horas y días presupuestados, así como con datos reales sobre estas métricas.

Tabla 02: Cronograma de tareas planificado vs. real para las tareas 1.1-1.5 de la EDT de House&Co

Para comprender completamente la tabla anterior, es importante tener en cuenta que las tareas 1.4 y 1.5 pueden ejecutarse simultáneamente. Dado que la tarea 1.5 tenía cierta flexibilidad de cronograma, decidimos iniciarla en la fecha de inicio más tardía posible sin afectar el cronograma general del proyecto. Para facilitar la visualización de la comparación entre el cronograma planificado y el real, el Gráfico 04 presenta un diagrama de Gantt. Los rectángulos grises representan el trabajo planificado, mientras que los rectángulos verdes y rojos representan, respectivamente, el trabajo que se completa a tiempo y el trabajo que se retrasa. La línea gruesa negra debajo de la tarea 1.5 representa la holgura de dicha tarea.

Un aspecto importante del control y seguimiento del cronograma es la definición previa de las fechas de revisión. En el control de costos, era aceptable, en cierta medida, comparar los costos reales y estimados de una tarea al finalizarla; sin embargo, en este caso, no se puede esperar a que la tarea esté terminada para comprobar si se está cumpliendo el cronograma. En cambio, se debe medir el progreso de forma continua.

Para nuestro ejemplo, supongamos que revisaremos el cronograma de cada tarea cada dos días. Además, asumiremos que el Valor Ganado se distribuye linealmente a lo largo de los días presupuestados de cada tarea. Por ejemplo, para la tarea 1.2, al final de cada día, deberíamos tener un incremento del 33.33% en el Valor Ganado de esta tarea específica. Esta distribución lineal no siempre se cumple, ya que la ejecución de las tareas del proyecto depende de varios factores externos. Si, por ejemplo, se requiere una aprobación formal antes de continuar con una tarea específica, es posible que desee reducir el Valor Ganado esperado del día en que el equipo espera la aprobación. Digamos, por ejemplo, que la tarea 1.4 requiere una aprobación que tarda 6 horas en obtenerse. Como resultado, el equipo no tiene mucho tiempo durante el primer día para realizar trabajo real. En consecuencia, se estima que el 5% del valor ganado de esa tarea se materializará el primer día, mientras que los demás días generarán un aumento del 23,75% en el valor ganado cada uno.

Para simplificar, asumiremos una distribución lineal para todas las tareas. Consulte la Tabla 03 (a continuación). Hemos calculado nuestro PV cada dos días del período de 5 tareas y hemos detallado el valor ganado obtenido de cada tarea individualmente hasta la fecha. La última columna, EV real, muestra cuánto valor ganamos realmente al final de cada período de 2 días. A continuación, se explica detalladamente cómo se construyó la tabla:

• Hemos asumido una distribución lineal de la Valor planificado durante la duración de la ejecución de una tarea. Esto significa:
  • La tarea 1 debería generar 50 de su valor por día (tiene un valor presente de 50 y se espera que se ejecute durante un día).
  • La tarea 2 debería generar 33,33 de su valor por día (tiene un valor planificado de 100 y requiere 3 días para su implementación).
  • La tarea 3 también debería generar 50 de su valor por día (mismo escenario que la tarea 1).
  • Se espera que la Tarea 4 genere 40 de su valor por día (tiene un PV de 200 y un período de ejecución de 5 días).
  • Se espera que la Tarea 5 genere 50 de su valor por día (su valor presente es igual a 150 y requiere tres días para su implementación).
• Teniendo esto en cuenta, y considerando las limitaciones de tiempo que presenta el diagrama de Gantt anterior (Gráfico 04), podemos estimar cuánto valor debería haberse generado cada dos días. Para ello, solo necesitamos sumar el valor esperado de cada tarea que se ejecutará durante esos dos días.
  • Esperamos haber alcanzado un valor de 83,33 para el día 2: esto corresponde a un valor de 50 de la tarea 1 y un valor de 33,33, equivalente a un día de la tarea 2.
  • Para el día 4, esperamos un valor de 150 (deberíamos haber completado las tareas 1 y 2).
  • Para el día 6, el valor total planificado es 240 (el PV anterior más el PV de la tarea 3 y el equivalente a un día de la tarea 4).
  • Para el día 8, esperamos un valor de 370 (el PV anterior más dos días de la tarea 4 y un día de la tarea 5).
  • Para el día 10, esperábamos haber completado todas las tareas y alcanzado un total de 550 PV.

Lamentablemente, no todo salió como esperábamos. Si observamos el diagrama de Gantt, las tareas 2 y 4 se retrasaron, lo que provocó un retraso total de 2 días. En la Tabla 3, presentamos información sobre el valor generado por cada tarea durante el período de dos días considerado. A continuación, se incluyen algunas notas para facilitar la comprensión de la tabla:

• Dado que las tareas 2 y 4 se retrasaron, su valor diario disminuyó, pasando a ser de 25 y 33,33 respectivamente.
• El valor ganado del día 2 se calculó simplemente sumando el valor obtenido de las tareas 1 y 2. El proceso es bastante sencillo y solo requiere un análisis minucioso del diagrama de Gantt que muestra el progreso real de cada tarea.
• El mismo razonamiento se aplicó a los días siguientes:
  • Los días 5 y 6 añaden una cuarta parte del valor de la Tarea 2 (realizado el día 5) y el valor total de la Tarea 3 (realizado el día 6).
  • Los días 7 y 8 añaden dos días de valor de la Tarea 4 (días 7 y 8) y un día de valor de la Tarea 5 (día 8).
  • Los días 9 y 10 añaden dos días de valor procedentes de las tareas 4 y 5.
  • Los días 11 y 12 añaden dos días de valor procedentes de la Tarea 4.

Tabla 03: Valor ganado incremental durante el control de programación en House&Co

La Tabla 3 nos aporta mucha información. Muestra que, en general, estuvimos retrasados ​​durante la ejecución de las tareas 1.1 a 1.5. Las celdas rojas de la última columna indican que nuestro valor ganado (EV) es inferior al valor presente (PV) previsto. Esto demuestra la importancia de controlar tanto el valor ganado como la fecha de finalización real de cada tarea; de lo contrario, podríamos pasar por alto pistas importantes sobre el progreso del proyecto.

Por último, pero no menos importante, calculemos la variación del cronograma (SV), el porcentaje de variación del cronograma (SV%) y el índice de rendimiento del cronograma (SPI) tal como se definieron anteriormente y verifiquemos si nuestro rendimiento del cronograma está mejorando a medida que evoluciona el proyecto.

Tabla 04: Variación del cronograma, porcentaje de variación del cronograma e índice de rendimiento del cronograma para los datos de House&Co

Como se puede observar, la técnica de Gestión del Valor Ganado es sumamente eficaz, ya que proporciona mediciones detalladas del rendimiento tanto para el control de costes como de plazos. Esta sección se centró en la dimensión temporal, pero ahora solo queda comparar las métricas de rendimiento de costes y plazos para obtener una visión completa del desempeño del proyecto.

3.3 Nivelación de recursos

La nivelación de recursos consiste en distribuir la capacidad de trabajo del equipo en función de los picos de demanda que puedan surgir durante la ejecución del proyecto. Como es lógico, la demanda de trabajo no es lineal a lo largo del proyecto. En algunos momentos, se requerirán más trabajadores que el número total de miembros del equipo disponibles, y en otros, la demanda será inferior a la oferta. El gráfico 05 muestra gráficamente la demanda variable de trabajo y la oferta constante de trabajo.

La esencia de la nivelación de recursos radica en calcular cómo distribuir a los trabajadores y las horas de trabajo para (1) minimizar el tiempo de inactividad durante los períodos de baja demanda y (2) maximizar la cantidad de trabajo realizado, minimizando al mismo tiempo los costos de horas extras y el estrés de los miembros del equipo durante los períodos pico.

Hemos cubierto en detalle el proceso de nivelación de recursos en nuestro artículo sobre cómo construir un cronograma realista para un proyecto y en nuestro libro electrónico con un ejemplo completo de cómo realizar estimaciones completas de costos y plazos. Repasemos los tres pasos principales que implica la implementación de la técnica de nivelación de recursos:

1. Empiece por prever la cantidad de recursos de cada tipo (miembros del equipo, materia prima, etc.) que necesitará a lo largo del proyecto. Organice la información en una hoja de cálculo de recursos para tener una visión general de qué tareas requieren más y menos recursos. Esta hoja de cálculo, junto con la estimación del cronograma, le permitirá calcular las necesidades diarias de recursos y presupuesto.
2. El segundo paso consiste en identificar los picos de uso de recursos. Utilice la hoja de cálculo y el calendario del proyecto para identificar los periodos en los que la demanda de recursos será mayor que la oferta correspondiente.
3. En tercer lugar, ajusta el cronograma retrasando las tareas que no forman parte de la ruta crítica dentro de su margen de flexibilidad. En nuestro ejemplo, estas tareas serían 1.5, 3.1, 3.4 y 3.7. En un escenario real, normalmente tendrás más tareas no críticas, lo que te dará más margen para ajustar el cronograma de tu proyecto. Extiende (o retrasa) las tareas dentro de sus márgenes de flexibilidad para reducir la demanda de personal y aumentar la disponibilidad general del equipo para gestionar las tareas críticas durante los períodos de mayor actividad. En otras palabras, estarás redistribuyendo las tareas dentro de tu cronograma y trasladándolas de períodos con exceso de trabajo a períodos con poca carga de trabajo.

3.4 Análisis de escenarios hipotéticos

El principio que subyace al análisis de escenarios hipotéticos es bastante simple: calcular el impacto esperado de eventos inciertos (y probables) tanto en el cronograma como en los costos del proyecto. Si bien la idea es simple, en la práctica, el proceso puede volverse muy complejo debido a varios factores:

1. Dependiendo del evento, el impacto puede variar: por ejemplo, si sus proveedores se retrasan, el costo presupuestado aumenta en $500 si el retraso es de entre 1 y 5 días; si es de entre 6 y 15 días, el aumento es de $1200; y si es de entre 15 y 30 días, el aumento es de $3200. Si bien este es un ejemplo sencillo, ilustra la idea detrás de los múltiples resultados posibles y por qué pueden volverse bastante complejos rápidamente.
2. También es necesario calcular la probabilidad de cada resultado: conocer simplemente los posibles resultados del evento X no basta para calcular su impacto previsto en el proyecto. Si se desean realizar cálculos reales y significativos, es preciso conocer la probabilidad de cada resultado y utilizarla para ajustar los impactos correspondientes.

Para ayudarnos a comprender los pasos que implica el proceso de implementación del análisis de escenarios hipotéticos, pensemos en las posibles repercusiones en la tarea 3.1 (preparación del terreno para la construcción) de un retraso en la obtención de las aprobaciones necesarias para comenzar la construcción de la casa.

La forma más eficaz de visualizar la información es crear una tabla sencilla (Tabla 05) con los datos recopilados sobre el impacto del retraso. Comience respondiendo a la pregunta: "¿Cuál es el impacto del evento X en el cronograma y el presupuesto del proyecto si el evento X realmente ocurre? ¿Qué probabilidad hay de que ocurra cada resultado posible?"

Tabla 05: Probabilidad e impacto en los costos de diferentes resultados de enfrentar un retraso en la obtención de la aprobación formal para la construcción

Hay algunos elementos que conviene tener en cuenta:

• Las probabilidades son estimaciones: no es posible conocer de antemano la probabilidad real de cada resultado. Tendrá que estimarlas. Sin embargo, existen maneras de mejorar la precisión de las estimaciones: recopilar datos históricos sobre eventos similares, utilizar distribuciones de probabilidad, consultar a un experto en la materia, etc. La mayoría de los eventos inciertos presentan cierta lógica subyacente: en nuestro ejemplo, por ejemplo, no tendría sentido que la probabilidad de un retraso de 8 días fuera mayor que la de un retraso de 2 días (a menos que exista alguna circunstancia atípica conocida).
• El conjunto de resultados debe ser lo más completo posible: al considerar los diferentes resultados que probablemente ocurran, incluya tantas opciones como sea posible (es decir, intente pronosticar cada resultado posible). ¿Se dio cuenta de que la columna de probabilidad suma 1 en nuestro ejemplo? Esto significa que no hay espacio para ningún otro resultado (sí, estamos asumiendo que no es posible retrasar la aprobación más de 14 días). Sin embargo, en proyectos reales, pronosticar cada resultado no suele ser posible; siempre existe cierto grado de incertidumbre que debe manejarse. Una forma de manejarlo es asignar una pequeña probabilidad, así como el impacto en el costo y el cronograma, a los "resultados imprevistos".

Ahora que ya hemos abordado los aspectos principales de la estimación de probabilidades y resultados, pasemos al cálculo real de su impacto en nuestro proyecto.

El impacto esperado de un resultado se obtiene multiplicando el impacto real por la probabilidad de ese resultado. Consideremos el caso de un retraso de 2 días en la obtención de la aprobación. El impacto en el costo es de 100, y la probabilidad de que este retraso ocurra realmente es del 40 % (o 0,4). Por lo tanto, el impacto esperado de un retraso de 2 días en los costos del proyecto es 100 * 0,4 = 40.

Ahora que entendemos cómo calcular el impacto esperado de cada resultado, podemos calcular el impacto esperado del evento completo (que se representa por E(X)). Esto se obtiene simplemente sumando todos los impactos esperados de cada resultado. En notación matemática:

Donde X representa el evento incierto en consideración, pi es la probabilidad del resultado i y xi es el impacto de dicho resultado. Deberá realizar los cálculos por separado para los impactos en el cronograma y los costos. En nuestro ejemplo, realizaremos el siguiente cálculo para cada una de las líneas (y una hoja de cálculo de Excel lo hace en menos de un segundo):

Impacto en el cronograma = (Retraso en días) * (Probabilidad de retraso de ndías)

Impacto en el costo = (Aumento del costo) * (Probabilidad de retraso de ndías)

Con estas cifras, calcular el impacto previsto del retraso es tan sencillo como sumar el impacto previsto de cada resultado. Esto se muestra en la última fila de la Tabla 06.

Tabla 06: Impacto esperado de cada resultado y del evento completo de enfrentar un retraso en la obtención de la aprobación formal

Como puede observar, el impacto previsto del retraso en la aprobación es (1) 4,5 días adicionales en el cronograma del proyecto y (2) un aumento de costos de 381,9. Recuerde que estos son resultados previstos: solo cuando ocurra el evento X podrá conocer el impacto real en el cronograma y el costo de su proyecto. Hasta entonces, trabajar con las estimaciones es la mejor manera de actualizar de forma fiable el cronograma y el presupuesto de su proyecto.

4. Revisión de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Antes de hablar de los resultados del proceso de control y seguimiento del cronograma, volvamos a un punto importante de la planificación eficaz del cronograma: una EDT bien estructurada.

Al definir las tareas en su EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), tenga en cuenta los siguientes cuatro criterios:

1. Cada tarea en la EDT debe ser discreta y atómica; en otras palabras, esto significa que se deben evitar tareas como "dibujar el diseño exterior y crear el plano de la casa". En cambio, cada tarea de nivel inferior en la EDT debe centrarse en una sola actividad.
2. Las tareas deben tener fechas de inicio y fin definidas: nuestro ejemplo proporciona fechas de inicio y fin bien definidas para cada tarea en la EDT. Son números absolutos, pero una vez que definimos la fecha de inicio específica del proyecto, cada fecha límite se puede actualizar fácilmente para reflejar los días reales del calendario. Si no tiene fechas claramente definidas en su EDT, simplemente no es posible distribuir la cantidad de horas de trabajo requeridas a lo largo del tiempo de ejecución de la tarea. Por ejemplo, la tarea 1.2 requiere 72 horas de trabajo para completarse; si no tenemos fechas límite claras, no es posible calcular cuántas horas de trabajo por día (y, por lo tanto, cuántos miembros del equipo) se requieren para la tarea.
3. Las tareas deben producir un resultado que pueda medirse objetivamente: anteriormente hablamos de la importancia de medir el rendimiento para distribuir el valor total planificado de una tarea a lo largo de sus días de ejecución previstos. Contar con un resultado que pueda medirse objetivamente es fundamental para realizar un seguimiento adecuado del progreso del valor ganado de una tarea.
4. Cada tarea debe tener un costo asignado: cada actividad del proyecto genera costos, incluso los costos laborales (horas pagadas, costos de personal, etc.). Como gerente de proyecto, asignar costos a cada tarea es fundamental para un seguimiento efectivo del desempeño del proyecto (los costos presupuestados están vinculados a los índices de desempeño de costos y plazos).

4.1 Los dos errores más comunes en la estructura de desglose del trabajo (EDT)

Ahora que hemos analizado brevemente las mejores prácticas a la hora de crear su EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), hablemos de algunos de los errores más comunes que deben evitarse a toda costa.

4.1.1 Las tareas de la EDT no deben representar tareas en curso

Las tareas continuas son aquellas que deben ejecutarse periódicamente durante la ejecución del proyecto. También se conocen como tareas LOE (Nivel de Esfuerzo). Por ejemplo, las tareas de seguimiento de costos y plazos son ejemplos de tareas que el director del proyecto debe ejecutar con regularidad, pero que aportan muy poco valor al resultado tangible del proyecto. De hecho, casi todas las tareas de gestión de proyectos pueden considerarse tareas LOE.

Las tareas de LOE (Load of Employment) duran lo mismo que el proyecto y requieren una cierta cantidad de trabajo semanal para su realización. En otras palabras, cuanto más dure el proyecto, mayores serán los costos de LOE previstos.

Como es de esperar, incluir simplemente una tarea de "Gestión de Proyectos" en la EDT no es una buena idea. No se le pueden asignar fechas de inicio y fin ni realizar un seguimiento de su progreso (lo que contraviene las buenas prácticas n.º 2 y 3 mencionadas anteriormente). Otro problema relacionado con las tareas LOE se deriva directamente de la imposibilidad de medir su progreso objetivamente. Normalmente se asume que las tareas LOE se están cumpliendo los plazos y el presupuesto hasta que no se finalizan a tiempo. Si esto ocurre, no hay mucho que se pueda hacer para contrarrestar los costes adicionales y las demoras resultantes.

Existen varias maneras de gestionar las tareas LOE, y nuestra sugerencia es crear una sección independiente de estimación de costos y plazos dedicada exclusivamente a ellas. De esta forma, podrá liberar su WBS de las tareas LOE e integrarlas en las estimaciones finales de costos y plazos del proyecto.

4.1.2 Las tareas de nivel más bajo deben ser pequeñas y seguir la regla 8/80

El tamaño de cada paquete de trabajo influye considerablemente en la precisión de los análisis de variación de plazos y costes. Si los paquetes de trabajo son muy grandes (la tarea 1.4 de nuestro caso es un buen ejemplo de un paquete con una duración insuficiente), resulta mucho más difícil hacer un seguimiento de su progreso real. Al ejecutar una tarea, las únicas medidas objetivas disponibles son la fecha de inicio y si la tarea se completa en la fecha de finalización. Todo lo demás es meramente una suposición (el progreso lineal que asumimos no era más que eso: una suposición). Por lo tanto, es recomendable tener tareas pequeñas en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT).

la regla general del 8/80 : diseña las tareas de manera que requieran entre 8 y 80 horas para completarse. Menos de 8 horas implicaría una gestión excesivamente minuciosa (y eso es lo que queremos evitar), y más de 80 horas dificultarían demasiado el seguimiento del progreso real.

Otra regla que podrías usar es asignar el 50 % del valor presente (VP) a una tarea una vez que comiences a ejecutarla, y el 100 % del VP una vez que se complete. Sin embargo, esto funciona bien solo si tu estructura de desglose del trabajo (EDT) está dividida en tareas lo suficientemente pequeñas.

5. Los resultados del proceso de control y seguimiento del cronograma

El control y la supervisión del cronograma tienen como objetivo proporcionar datos relevantes para calcular el rendimiento del trabajo y ajustar el cronograma del proyecto cuando sea necesario. El proceso de control del cronograma genera varios elementos, y a continuación detallamos los cuatro más importantes.

5.1 Medición del desempeño laboral

La desviación del cronograma, el porcentaje de desviación del cronograma y el índice de rendimiento del cronograma son tres métricas cruciales de rendimiento laboral que conforman el resultado del control del cronograma del proyecto. Además, puede utilizar las métricas de rendimiento del proceso de monitoreo de costos para comprender mejor el impacto conjunto de cada tarea en su proyecto y contar con mejores datos para analizar las causas de cualquier variación en su cronograma.

5.2 Previsiones de programación

Las previsiones actualizadas del cronograma son un resultado importante del seguimiento del mismo. El uso de las herramientas mencionadas y el cálculo de indicadores de rendimiento proporcionarán índices objetivos que permitirán actualizar el cronograma del proyecto y establecer plazos más realistas. Posteriormente, se deben comunicar las nuevas previsiones a las partes interesadas pertinentes para establecer expectativas adecuadas sobre la ejecución del proyecto.

5.3 Actualizaciones de los activos de los procesos organizativos

Una vez que conozca las causas de la desviación en el cronograma, podrá intervenir activamente en los procesos del proyecto para eliminar ineficiencias y optimizar la productividad de su equipo. Esto dará lugar a procesos nuevos o rediseñados, y dichos cambios deberán documentarse correctamente en su plan de gestión del proyecto y demás documentos relacionados.

5.4 Solicitudes de cambio

Dependiendo del tamaño de su proyecto, es posible que los cambios deban someterse a un proceso formal de aprobación e implementación. La fase de rediseño del proceso mencionada anteriormente debería generar dichas solicitudes de cambio y someterlas a la aprobación de las partes interesadas pertinentes.

6. Palabras finales

Este artículo y el anterior abarcaron las áreas más importantes del seguimiento y control de proyectos. El costo y el cronograma son las dos dimensiones fundamentales de cualquier proyecto, y contar con herramientas detalladas para gestionarlos correctamente es esencial para cualquier buen gestor de proyectos. Hemos analizado en profundidad diversas técnicas, profundizando en su implementación y en cómo utilizar los resultados que genera cada una.

Integrar estos procesos de monitorización en tu rutina laboral puede parecer complicado al principio, pero en pocos días o semanas, te darás cuenta de que los nuevos procesos, tanto para recopilar datos como para realizar cálculos, se convertirán en una parte importante de tus tareas diarias. Naturalmente, no necesitas implementar todas y cada una de las técnicas que se comentan en estos dos artículos: elige las herramientas más adecuadas para tu tipo de proyecto y concéntrate en ejecutarlas correctamente. Verás que medir el rendimiento será más sencillo y que la cantidad de información valiosa que obtendrás de tus datos aumentará considerablemente.