Le guide ultime pour maîtriser le planning de projet

La maîtrise des délais, au même titre que celle des coûts, est essentielle à la réussite d'un projet. Le respect des délais et du budget est la principale préoccupation de tout chef de projet, et ce pour une raison bien précise : ce sont les deux aspects les plus sensibles pour les investisseurs et les clients.

Dans notre précédent article, nous avons présenté plusieurs techniques, des plus simples aux plus complexes, pour maîtriser le budget de votre projet et mettre en œuvre des mesures correctives si nécessaire. Nous n'avions pas abordé le suivi du planning car nous souhaitions nous concentrer sur la gestion budgétaire. Désormais, nous nous intéresserons à la planification. Cet article présentera différentes techniques pour contrôler et suivre le planning de votre projet, et nous développerons l'exemple du précédent article en y intégrant les problématiques de planning, les écarts et les performances.

1. Collecter les informations nécessaires pour contrôler et suivre correctement le calendrier du projet

Pour assurer un suivi optimal du planning de votre projet, vous aurez besoin de quelques documents essentiels. Tout d'abord, le planning de référence contient les estimations initiales de chaque tâche. Ce document vous servira de base pour évaluer la performance réelle du planning. Ensuite, le plan de gestion du planning décrit les processus à suivre et, le cas échéant, comment mettre à jour le planning de votre projet.

Enfin, et surtout, il est essentiel de disposer d'un compte rendu détaillé du travail effectué pour chaque tâche. Impossible de suivre et de maîtriser le planning de votre projet sans informations complètes sur l'exécution des tâches, ou si ces informations sont imprécises et objectives. Il convient donc de commencer par définir des processus et des indicateurs de performance clairs afin que l'équipe projet sache précisément comment rendre compte de son travail. Ainsi, la génération de rapports de performance sera simplifiée et ces rapports fourniront des données plus pertinentes pour vos analyses.

2. Poursuivons notre exemple : le processus de construction de House&Co

Dans l'article sur le contrôle et le suivi des coûts, nous avons présenté un exemple particulièrement élaboré d'une entreprise de construction de maisons de luxe afin de nous aider à comprendre les différentes techniques liées à l'estimation des coûts.

En résumé, l'organigramme des tâches du processus de construction de House&Co est composé de trois grandes phases de projet, chacune décomposée en plusieurs tâches :

1. Réunion de débriefing avec le client et conception de la maison : comprend des tâches telles que la rencontre avec le client, le développement du concept de la maison et l’esquisse du design extérieur.
2. Conception des plans : comprend des tâches telles que la création d'un prototype de la distribution des pièces, la discussion des plans avec le client et le calcul des coûts de construction.
3. Construction de maisons : comprend des tâches telles que la préparation du terrain pour la construction de la maison, l'intégration des éléments hydrauliques et électriques et la finalisation de l'intérieur de la maison.

Bien que présentant une approche simplifiée de la conduite d'un projet de construction, l'organigramme des tâches (voir tableau 1 ci-dessous) met en lumière des concepts importants qui méritent notre attention. Premièrement, plusieurs contraintes de séquence : il est impossible, par exemple, de commencer la construction de la maison sans disposer d'un plan définitif de sa structure et des besoins en matières premières. Deuxièmement, certaines tâches peuvent être réalisées en parallèle : l'élaboration du concept de la maison et l'esquisse de son extérieur, ou encore l'intégration des éléments hydrauliques et électriques. Ces deux caractéristiques sont essentielles pour la maîtrise du planning et la réalisation de tâches telles que l'optimisation des ressources et l'analyse de scénarios.

2.1 Données du projet : contraintes de séquence, estimations des coûts et du calendrier, et chemin critique

Maintenant que nous avons rapidement revu la structure globale du découpage du projet de construction , nous pouvons enrichir les données budgétaires de l'exemple en y intégrant plusieurs autres chiffres, estimations et éléments relatifs au calendrier. Le tableau ci-dessous ajoute trois dimensions essentielles aux données du projet :

1. Exigences des tâches : elles indiquent comment chaque tâche dépend des tâches précédentes pour pouvoir être exécutée. Les exigences des tâches définissent les contraintes de séquence du projet.
2. Effort et durée : les concepts d’ effort et de durée correspondent respectivement au temps total consacré à la réalisation d’une tâche et à sa durée totale, exprimée en journées de travail de 8 heures. Pour plus de clarté, considérez l’effort comme le nombre total d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche, et la durée comme le nombre de jours nécessaires (ou disponibles) pour l’achever, chaque jour étant considéré comme une période de 8 heures. Les intitulés « Nombre d’heures budgétées » et « Nombre de jours budgétés » permettent de préciser ces chiffres. Dans notre exemple, nous supposerons que le nombre de jours est fourni par les parties prenantes (ce qui est généralement le cas, les délais étant habituellement fixés par le client) et que le nombre d’heures nécessaires à la réalisation de chaque tâche est estimé par votre équipe. Prenons l’exemple des tâches 1.1 et 1.2. Pour la première tâche, l’effort requis peut être réalisé en une journée de travail ; il suffit donc de la déléguer à un membre de votre équipe. La tâche 1.2, quant à elle, est estimée à 72 heures de travail et ne dispose que de trois jours pour être réalisée. Votre équipe devra donc travailler 24 heures par jour. Une seule personne ne peut pas s'en charger ; il vous faudra en effet au moins trois personnes à temps plein. Disposer des deux estimations (nombre d'heures et nombre de jours) est essentiel pour effectuer des calculs précis concernant la répartition des membres de l'équipe.
3. Code couleur : les tâches rouges représentent le chemin critique, et les tâches vertes celles qui peuvent subir un léger retard (ou dont le démarrage peut être reporté). Pour une explication complète du calcul du chemin critique, ainsi que du calcul de la marge de chaque tâche et du planning global du projet, consultez notre guide ultime sur la construction du planning de projet.

Voici le tableau complet, avec maintenant trois colonnes supplémentaires : exigences de la tâche, nombre d’heures budgétées et nombre de jours budgétés.

Tableau 01 : Structure de découpage du projet (WBS) étendue du processus de construction de House&Co

Grâce à ces données, nous pouvons tracer un graphique récapitulant l'évolution des coûts et du calendrier du projet. Voici à quoi il ressemblerait : l'axe des abscisses représente la durée en jours et l'axe des ordonnées le coût cumulé. Notez que la durée en jours correspond à celle du chemin critique, tandis que le coût cumulé inclut le prix de chaque tâche. Ce graphique simplifie également le calcul des coûts en cumulant l'intégralité du montant à la fin de chaque tâche (au lieu de répartir le coût équitablement sur chaque jour).

Dans tous les cas, ce graphique constitue une très bonne approximation d'un processus d'estimation réel (de nombreux projets réels ne fournissent pas un tel niveau de détail), et nous pouvons l'utiliser pour effectuer de nombreuses comparaisons entre nos données prévues et nos données réelles.

3. Quatre outils et processus efficaces pour le contrôle et le suivi des échéanciers

Maintenant que nous avons élargi notre exemple pour inclure des données de planification, nous pouvons utiliser ces informations pour aborder plusieurs techniques importantes de contrôle et de surveillance des plannings.

Le suivi du planning d'un projet est, à bien des égards, similaire à la maîtrise de ses coûts. Il s'agit de vérifier si les tâches sont réalisées dans les délais impartis, de repérer d'éventuels retards critiques et d'identifier les éléments de l'organigramme des tâches (WBS) dont le planning est flexible afin d'adapter le projet et de compenser tout retard important.

3.1 Analyse comparative entre le calendrier prévu et le calendrier réel

L'analyse comparative entre le planning prévisionnel et le planning réel consiste simplement à comparer le temps estimé pour chaque tâche avec le temps réellement nécessaire à son exécution. Si vous consultez le tableau de l'exemple fourni, vous constaterez que les estimations de planning sont exprimées en nombre d'heures requises pour réaliser chaque tâche. Bien que les délais soient généralement fixés par le client final et correspondent souvent à une date précise (vous obligeant ainsi à estimer la durée d'exécution des tâches en jours), il vous incombe, en tant que chef de projet, d'estimer correctement le temps nécessaire à la réalisation de chaque tâche et, par conséquent, de calculer les ressources humaines et matérielles requises à chaque étape du projet.

Si nous ne prenions en compte que les jours, par exemple, les risques de malentendus et de confusion seraient considérables. Combien d'heures de travail devrions-nous comptabiliser par jour ? Que se passe-t-il si l'équipe doit temporairement se concentrer sur un autre projet en raison d'un problème critique (devrions-nous comptabiliser la journée ou non) ? De combien de personnes le travail est-il réellement nécessaire pour le réaliser dans le délai imparti ?

L'analyse du tableau 01 révèle que la plupart des tâches nécessitent plus d'heures de travail quotidiennes que les 8 heures habituelles. Il vous faudra donc constituer une équipe de personnes travaillant simultanément sur la même tâche afin de garantir son achèvement dans les délais impartis. La taille de l'équipe variera (par exemple, une personne est nécessaire pour la tâche 1.1, tandis qu'il en faut au moins cinq pour les tâches 3.1 à 3.8). L'affectation des personnes en fonction de leurs disponibilités est un élément essentiel de la gestion du planning du projet.

3.2 Gestion de la valeur acquise pour le contrôle et le suivi du calendrier de votre projet

Lorsque nous avons abordé la gestion de la valeur acquise dans le contexte de la gestion des coûts, notre exemple ne pouvait explorer que la dimension des coûts de la performance d'un projet. Maintenant que nous disposons de davantage d'informations sur le calendrier et les estimations de temps, nous pouvons étendre notre analyse pour inclure ces deux éléments. Commençons par revoir et définir plusieurs termes et mots-clés liés à la gestion de la valeur acquise.

Valeur planifiée (VP) : La valeur planifiée, également appeléecoût budgété des travaux prévus (CBTP), correspond aux dépenses prévues pour les tâches de notre structure de découpage du projet (SDP) qui doivent être réalisées avant une date donnée. Autrement dit, elle représente la somme des budgets de toutes les tâches à terminer au jour X. Prenons l’exemple des données du tableau 01 pour illustrer ce concept. Nous estimons qu’au jour 5, les tâches 1.1, 1.2 et 1.3 seront terminées. Leurs valeurs planifiées respectives sont de 50, 100 et 50. La valeur planifiée totale du projet au jour 5 est donc de 200.

Valeur acquise (VA) : La valeur acquise, également appelée coût budgété des travaux réalisés (CBTR), correspond au coût budgété des tâches déjà terminées à une date donnée. Supposons que, le 5e jour, nous n'ayons pu réaliser que les tâches 1.1 et 1.2. Cela signifie que nous n'avons pas réalisé la valeur de la tâche 1.3. Notre valeur acquiseest donc de 150 (la somme des valeurs planifiées des tâches 1.1 et 1.2).

Écart de planification : L’écart de planification (EP) mesure la performance du planning d’un projet. Il est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur planifiée (VP). Puisqu’il utilise les coûts budgétés pour calculer la performance du planning, il offre une meilleure indication de l’avancement des travaux que le simple comptage du temps. Le suivi des jours et des heures ne suffit pas à mesurer la productivité (votre équipe peut procrastiner et perdre du temps au lieu d’être productive). Il est préférable de mesurer la valeur acquise à un instant donné et de la comparer aux estimations initiales. C’est pourquoi l’écart de planification EVM est un indicateur utile : il peut révéler un retard dans le planning de référence d’un projet. La formule de calcul de l’écart de planification est la suivante :

SV = EV − PV

• Si nous accomplissons plus de travail que prévu, notre valeur acquise sera supérieure à notre valeur planifiée, ce qui entraînera un écart positif dans le calendrier.
• Si nous accomplissons moins de travail que prévu, notre valeur acquise sera inférieure à notre valeur planifiée, ce qui entraînera un écart négatif dans le calendrier.

Pourcentage d'écart de planification : Le pourcentage d'écart de planification (EDP%) s'obtient en divisant l'écart de planification (EDP) par la valeur planifiée initiale (VP). Un écart de planification positif (EV > VP) entraîne un pourcentage d'écart de planification positif. À l'inverse, un pourcentage d'écart de planification négatif (EV < VP) signifie que la valeur produite est inférieure aux estimations initiales. La formule de calcul du pourcentage d'écart de planification est la suivante :

SV% = SV/PV = (EV − PV)/PV

Indice de performance du planning : L’indice de performance du planning (IPP) permet de comparer l’avancement réel d’un projet au planning prévu. L’IPP est calculé comme suit :

SPI = EV/PV

Si l'indice de performance des délais (SPI) est égal à 1,0, on peut conclure que, jusqu'au moment du calcul du SPI, l'avancement réel du projet, mesuré par sa valeur acquise, est égal à l'avancement prévu (la valeur planifiée). En revanche, si le SPI est inférieur à 1,0, cela signifie que le projet accuse un retard (ce qui peut également être confirmé par le calcul des valeurs de l'écart de délai et de l'écart de délai en pourcentage, qui seront négatives dans ce cas). Le SPI peut être utilisé conjointement avec l' indice de performance des coûts pour mesurer la performance globale du projet en termes de délais et de coûts.

Le graphique 02 illustre la relation entre la valeur acquise (VA), la valeur planifiée (VP) et les indicateurs de performance présentés précédemment. Au point 1, la valeur acquise du projet (le coût budgété des tâches déjà réalisées à la date de calcul) est supérieure à la valeur planifiée. Par conséquent, la valeur de synthèse (VS) et le pourcentage de VS sont positifs, et l'indice de performance des systèmes (IPS) est supérieur à 1. Au point 2, en revanche, la valeur acquise est inférieure à la valeur planifiée, ce qui entraîne des valeurs négatives pour la VS et le pourcentage de VS, et un IPS inférieur à 1.

Nous pouvons ajouter un troisième élément à ce graphique : le coût réel des travaux effectués. Consultez le graphique mis à jour ci-dessous. Une troisième ligne a été ajoutée pour représenter les coûts réels des travaux déjà réalisés. Cela intègre la notion de maîtrise des coûts au même contexte que la maîtrise des délais. Les écarts de coûts et de délais sont désormais visibles et peuvent être utilisés pour analyser la performance du projet.

3.2.1 - Calcul des performances en termes de délais et de coûts pour Home&Co

Maintenant que nous comprenons le principe de base de l'utilisation de la méthode de la valeur acquise pour calculer les performances en termes de délais et de coûts, mettons à jour les chiffres de notre exemple et utilisons-les pour calculer la performance globale du projet.

Dans notre précédent article, nous ne nous sommes pas intéressés à la date d'achèvement des tâches ; nous nous sommes plutôt concentrés sur les dépenses engagées pour les réaliser. Ici, en revanche, nous prenons également en compte la dimension temporelle. Reprenons donc les chiffres précédents et complétons-les avec des informations sur le nombre d'heures et de jours budgétés, ainsi que des données concrètes relatives à ces indicateurs.

Tableau 02 : Comparaison des tâches planifiées et réalisées pour les tâches 1.1 à 1.5 de l’organigramme des tâches de House&Co

Pour bien comprendre le tableau ci-dessus, il est important de noter que les tâches 1.4 et 1.5 peuvent être exécutées simultanément. La tâche 1.5 présentant une certaine flexibilité, nous avons décidé de la démarrer à la date la plus tardive possible sans impacter le planning global du projet. Afin de faciliter la comparaison entre le planning prévisionnel et le planning réel, le graphique 04 présente un diagramme de Gantt. Les rectangles gris représentent le travail planifié, tandis que les rectangles verts et rouges représentent respectivement le travail réalisé dans les délais et le travail en retard. Le trait noir épais sous la tâche 1.5 représente sa marge .

Un aspect important du contrôle et du suivi des échéanciers est la définition préalable des dates de révision. En matière de contrôle des coûts, il était acceptable de comparer les coûts réels et estimés d'une tâche à son achèvement ; ici, en revanche, il est impossible d'attendre la fin de la tâche pour vérifier le respect des délais. Il convient plutôt de mesurer l'avancement en continu.

Dans notre exemple, supposons que nous vérifiions le planning de chaque tâche tous les deux jours. De plus, nous supposerons que la valeur acquise est répartie linéairement sur les jours budgétés de chaque tâche. Par exemple, pour la tâche 1.2, à la fin de chaque journée, nous devrions observer une augmentation de 33,33 % de sa valeur acquise. Cette distribution linéaire n'est pas toujours garantie, car l'exécution des tâches du projet dépend de plusieurs facteurs externes. Si, par exemple, une approbation formelle est requise avant de poursuivre une tâche, il peut être judicieux de réduire la valeur acquise attendue pour la journée d'attente de cette approbation. Imaginons que la tâche 1.4 nécessite une approbation dont l'obtention prend 6 heures. Par conséquent, l'équipe dispose de peu de temps le premier jour pour réaliser des tâches concrètes. En conséquence, vous estimez que 5 % de la valeur acquise de cette tâche seront réalisés dès le premier jour, tandis que les autres jours apporteront chacun une augmentation de 23,75 % de la valeur acquise.

Par souci de simplicité, nous supposerons une distribution linéaire pour toutes les tâches. Consultez le tableau 03 (ci-dessous). Nous avons calculé notre valeur actuelle (VA) tous les deux jours pendant la période de 5 tâches et détaillé la valeur acquise pour chaque tâche jusqu'à cette date. La dernière colonne, « Valeur acquise réelle », indique la valeur effectivement acquise à la fin de chaque période de 2 jours. Voici le raisonnement détaillé qui sous-tend la construction de ce tableau :

• Nous avons supposé une distribution linéaire de Valeur planifiée sur toute la durée d'exécution d'une tâche. Cela signifie :
  • La tâche 1 devrait réaliser 50 de sa valeur par jour (elle a une valeur actuelle de 50 et devrait être exécutée en une journée).
  • La tâche 2 devrait réaliser 33,33 de sa valeur par jour (sa valeur prévue est de 100 et sa mise en œuvre nécessite 3 jours).
  • La tâche 3 devrait également réaliser 50 de sa valeur par jour (même scénario que la tâche 1).
  • La tâche 4 devrait réaliser 40 de sa valeur par jour (elle a une valeur prévisionnelle de 200 et une durée d'exécution de 5 jours).
  • La tâche 5 devrait réaliser 50 de sa valeur par jour (sa valeur actuelle est de 150 et sa mise en œuvre nécessite trois jours).
• Compte tenu de cela, et en tenant compte des contraintes de temps présentées par le diagramme de Gantt ci-dessus (Graphique 04), nous pouvons estimer la valeur qui devrait être réalisée tous les deux jours. Pour cela, il suffit d'additionner la valeur réalisée attendue de chaque tâche qui sera exécutée pendant ces deux jours.
  • Nous prévoyons d'avoir atteint une valeur de 83,33 au jour 2 : il s'agit d'une valeur de 50 provenant de la tâche 1 et d'une valeur de 33,33, équivalente à une journée de la tâche 2.
  • Au bout de 4 jours, nous prévoyons une valeur de 150 (nous devrions avoir terminé les tâches 1 et 2).
  • Au jour 6, la valeur totale prévue est de 240 (la PV précédente plus la PV de la tâche 3 et l'équivalent d'une journée de la tâche 4).
  • Au jour 8, nous prévoyons une valeur de 370 (le PV précédent plus deux jours de tâche 4 et un jour de tâche 5).
  • Au bout de 10 jours, nous nous attendions à avoir terminé toutes les tâches et atteint le PV total de 550.

Malheureusement, tout ne s'est pas déroulé comme prévu. Le diagramme de Gantt montre que les tâches 2 et 4 ont été retardées, entraînant un retard total de deux jours. Le tableau 3 présente la valeur ajoutée de chaque tâche sur cette période de deux jours. Voici quelques notes explicatives pour une meilleure compréhension du tableau :

• Étant donné que les tâches 2 et 4 ont été retardées, leur valeur de réalisation quotidienne a diminué, devenant respectivement 25 et 33,33 pour chaque tâche.
• La valeur acquise du deuxième jour a été calculée en additionnant simplement la valeur réalisée pour les tâches 1 et 2. Le processus est assez simple et nécessite seulement un examen attentif du diagramme de Gantt qui illustre la progression réelle de chaque tâche.
• Le même raisonnement a été appliqué aux jours suivants :
  • Les jours 5 et 6 ajoutent un quart de la valeur de la tâche 2 (réalisée le jour 5) et la valeur totale de la tâche 3 (réalisée le jour 6).
  • Les jours 7 et 8 ajoutent deux jours de valeur de la tâche 4 (jours 7 et 8) et un jour de valeur de la tâche 5 (jour 8).
  • Les jours 9 et 10 ajoutent deux jours de valeur provenant des tâches 4 et 5.
  • Les jours 11 et 12 ajoutent deux jours de valeur de la tâche 4.

Tableau 03 : Valeur acquise incrémentale pendant le contrôle des délais chez House&Co

Le tableau 03 nous apporte de nombreuses informations. Il montre que nous avons accusé un retard important lors de l'exécution des tâches 1.1 à 1.5. Les cellules rouges de la dernière colonne indiquent que notre valeur acquise (VA) est inférieure à la valeur actuelle (VA) prévue. Cela souligne l'importance de suivre à la fois la valeur acquise et la date d'achèvement réelle de chaque tâche, sous peine de passer à côté d'indicateurs clés concernant l'avancement du projet.

Enfin, calculons la variance du calendrier (SV), le pourcentage de variance du calendrier (SV%) et l' indice de performance du calendrier (SPI) tels que définis ci-dessus et vérifions si nos performances de calendrier s'améliorent à mesure que le projet évolue.

Tableau 04 : Écart de planification, pourcentage d’écart de planification et indice de performance de planification pour les données de House&Co

Comme on peut le constater, la méthode de gestion de la valeur acquise est extrêmement efficace car elle fournit des mesures de performance détaillées pour le suivi des coûts et des délais. Cette section s'est concentrée sur la dimension temporelle ; il s'agit maintenant de comparer les indicateurs de performance relatifs aux coûts et aux délais afin d'obtenir une vue d'ensemble complète de la performance du projet.

3.3 Nivellement des ressources

L'équilibrage des ressources consiste à répartir la capacité de travail de votre équipe en fonction des pics de demande susceptibles de survenir au cours de l'exécution du projet. Comme vous pouvez l'imaginer, la demande de travail n'est pas linéaire. À certains moments, il faudra plus de personnel que de membres d'équipe disponibles, et à d'autres, la demande sera inférieure à l'offre. Le graphique 05 illustre la variation de la demande de travail par rapport à la constance de l'offre.

L'essence du nivellement des ressources consiste à calculer comment répartir les travailleurs et les heures de travail afin de (1) minimiser le temps d'inactivité pendant les périodes de faible demande, et (2) maximiser la quantité de travail effectué tout en minimisant les coûts des heures supplémentaires et le stress des membres de l'équipe pendant les périodes de pointe.

Nous avons abordé en détail le processus d'équilibrage des ressources dans notre article sur la construction d'un planning réaliste pour un projet et dans notre e-book contenant un exemple complet d'estimation des coûts et des délais. Récapitulons les trois principales étapes de la mise en œuvre de la technique d'équilibrage des ressources :

1. Commencez par prévoir vos besoins en ressources de chaque type (personnel, matières premières, etc.) tout au long du projet. Rassemblez ces informations dans un tableau de ressources afin d'avoir une vue d'ensemble des tâches les plus et les moins gourmandes en ressources. Ce tableau, associé à l'estimation du planning, vous permettra de calculer les besoins quotidiens en ressources et le budget.
2. La deuxième étape consiste à identifier les pics d'utilisation des ressources. Utilisez le tableur et le calendrier du projet pour repérer les périodes où la demande en ressources sera supérieure à l'offre.
3. Troisièmement, ajustez le planning en reportant les tâches qui ne font pas partie du chemin critique, dans la limite de leur marge de manœuvre. Dans notre exemple, il s'agit des tâches 1.5, 3.1, 3.4 et 3.7. En pratique, vous aurez généralement plus de tâches non critiques, ce qui vous offrira une plus grande marge de manœuvre pour ajuster le planning de votre projet. Prolongez (ou reportez) les tâches dans la limite de leur marge de manœuvre afin de réduire la charge de travail et d'accroître la disponibilité globale de l'équipe pour gérer les tâches critiques lors des pics d'activité. Autrement dit, vous redistribuerez les tâches au sein de votre planning et les déplacerez des périodes de surcharge vers les périodes de sous-charge.

3.4 Analyse de scénarios hypothétiques

Le principe de l'analyse de scénarios hypothétiques est relativement simple : calculer l'impact attendu d'événements incertains (et probables) sur le calendrier et les coûts du projet. Si l'idée est simple, en réalité, le processus peut se révéler très complexe en raison de plusieurs facteurs :

1. L'impact peut varier en fonction de l'événement : prenons l'exemple d'un retard de vos fournisseurs. Si ce retard est de 1 à 5 jours, les coûts budgétés augmentent de 500 $ ; s'il est de 6 à 15 jours, l'augmentation est de 1 200 $ ; et s'il est de 15 à 30 jours, les coûts augmentent de 3 200 $. Bien que cet exemple soit simplifié, il illustre la multiplicité des conséquences possibles et la complexité qui peut rapidement en découler.
2. Il vous faut également calculer la probabilité de chaque issue : connaître les issues possibles de l’événement X ne suffit pas à calculer son impact attendu sur le projet. Pour effectuer des calculs pertinents, vous devrez connaître la probabilité de chaque issue et l’utiliser afin d’ajuster les impacts respectifs.

Pour nous aider à comprendre les étapes impliquées dans le processus de mise en œuvre de l'analyse de scénarios hypothétiques, réfléchissons aux impacts possibles sur la tâche 3.1 (préparation du terrain pour la construction) d'un retard dans l'obtention des approbations nécessaires pour commencer la construction de la maison.

La méthode la plus efficace pour visualiser ces informations consiste à créer un tableau simple (Tableau 05) reprenant les données recueillies sur l'impact du retard. Commencez par répondre à la question : « Quel est l'impact de l'événement X sur le calendrier et le budget du projet si cet événement se produit ? Quelle est la probabilité de chaque scénario possible ? »

Tableau 05 : Probabilité et impact financier des différents scénarios liés à un retard dans l’obtention de l’autorisation officielle de construction

Il y a quelques éléments à prendre en compte :

• Les probabilités sont des estimations : il est impossible de connaître à l’avance la probabilité exacte de chaque événement. Il faut donc les estimer. Il existe cependant des moyens d’améliorer la précision de ces estimations : recueillir des données historiques sur des événements similaires, utiliser des distributions de probabilité, consulter un expert du domaine, etc. La plupart des événements incertains présentent en réalité une certaine logique : dans notre exemple, il serait illogique d’avoir une probabilité plus élevée pour un retard de 8 jours que pour un retard de 2 jours (sauf en cas de circonstance atypique connue).
• L'ensemble des résultats possibles doit être aussi complet que possible : lors de l'examen des différents scénarios probables, incluez un maximum d'options (c'est-à-dire, essayez de prévoir chaque résultat possible). Avez-vous remarqué que la colonne « Probabilité » totalise 1 dans notre exemple ? Cela signifie qu'il n'y a plus de place pour un autre résultat (nous supposons en effet qu'il est impossible de retarder l'approbation de plus de 14 jours). Dans la réalité, cependant, prévoir chaque résultat est généralement impossible ; il existe toujours un certain degré d'incertitude qu'il faut gérer. Une solution consiste à attribuer une faible probabilité, ainsi que l'impact sur les coûts et les délais, aux « résultats imprévus ».

Maintenant que les principaux aspects de l'estimation des probabilités et des résultats sont pris en compte, passons au calcul proprement dit de leur impact sur notre projet.

L' impact attendu d'un événement s'obtient en multipliant son impact réel par la probabilité de cet événement. Prenons l'exemple d'un retard de deux jours dans l'obtention de l'approbation. L'impact sur les coûts est de 100, et la probabilité que ce retard survienne est de 40 % (soit 0,4). Par conséquent, l' impact attendu d'un retard de deux jours sur les coûts du projet est de 100 × 0,4 = 40.

Maintenant que nous savons calculer l'impact attendu de chaque résultat, nous pouvons calculer l'impact attendu de l'événement dans son ensemble (représenté par E(X)). On l'obtient en additionnant simplement les impacts attendus de chaque résultat. En notation mathématique :

Où X représente l'événement incertain considéré, pi la probabilité du résultat i et xi l'impact de ce résultat. Vous devrez effectuer les calculs séparément pour les impacts sur le calendrier et les coûts. Dans notre exemple, nous effectuerons le calcul suivant pour chacune des lignes (et une feuille de calcul Excel effectue cette opération en moins d'une seconde) :

Impact sur le planning = (Retard en jours) * (Probabilité de retard de njours)

Impact sur les coûts = (Augmentation des coûts) * (Probabilité de retard de njours)

Ces chiffres en main, calculer l'impact attendu du retard revient simplement à additionner l'impact attendu de chaque scénario. Ce calcul figure dans la dernière ligne du tableau 06.

Tableau 06 : Impact attendu de chaque résultat et de l’événement global lié à un retard dans l’obtention de l’approbation officielle

Comme vous pouvez le constater, le retard d'approbation devrait entraîner (1) un allongement de 4,5 jours du calendrier du projet et (2) une augmentation des coûts de 381,9. Il est important de noter qu'il s'agit de résultats prévisionnels : l'impact réel sur le calendrier et le budget de votre projet ne sera connu qu'une fois l'événement X survenu. D'ici là, se baser sur ces estimations reste la meilleure façon de mettre à jour le calendrier et le budget de votre projet.

4. Réexamen de la structure de répartition du travail (SRT)

Avant de parler des résultats du processus de contrôle et de suivi des échéanciers, revenons à un point important de la planification efficace des échéanciers : une (WBS) bien structurée.

Lors de la définition des tâches dans votre WBS, gardez à l'esprit les quatre critères suivants :

1. Chaque tâche de l'organigramme des tâches (WBS) doit être distincte et atomique : autrement dit, il faut éviter les tâches telles que « dessiner l'extérieur et créer le plan de la maison ». Chaque sous-tâche du WBS doit se concentrer sur une seule activité.
2. Les tâches doivent avoir des dates de début et de fin clairement définies : notre exemple fournit des dates de début et de fin précises pour chaque tâche de l’organigramme des tâches (WBS). Ce sont des valeurs absolues, mais une fois la date de début du projet définie, chaque échéance peut être facilement mise à jour pour correspondre aux dates réelles du calendrier. Sans dates clairement définies dans votre WBS, il est impossible de répartir le nombre d’heures de travail nécessaires sur toute la durée d’exécution de la tâche. Par exemple, la tâche 1.2 requiert 72 heures de travail ; sans échéances claires, il est impossible de calculer le nombre d’heures de travail par jour (et donc le nombre de membres de l’équipe) nécessaires à sa réalisation.
3. Les tâches doivent produire un résultat objectivement mesurable : nous avons précédemment évoqué l’importance de mesurer la performance afin de répartir la valeur planifiée totale d’une tâche sur sa durée d’exécution prévue. Un résultat objectivement mesurable est essentiel pour un suivi précis de la progression de la valeur acquise d’une tâche.
4. Chaque tâche doit se voir attribuer un coût : chaque activité d’un projet engendre des coûts, même les seuls coûts de main-d’œuvre (heures payées, charges salariales, etc.). En tant que chef de projet, l’attribution d’un coût à chaque tâche est essentielle au suivi efficace des performances du projet (les coûts budgétés sont liés aux indicateurs de performance relatifs aux coûts et aux délais).

4.1 Les deux erreurs les plus courantes dans l'organigramme des tâches

Maintenant que nous avons brièvement abordé les bonnes pratiques les plus importantes lors de la création de votre WBS, examinons quelques-unes des erreurs les plus courantes à éviter à tout prix.

4.1.1 Les tâches de l'organigramme des tâches (WBS) ne doivent pas représenter des tâches en cours

Les tâches récurrentes sont celles qui doivent être exécutées périodiquement tout au long du projet. On les appelle aussi tâches à faible effort (LOE). Le suivi des coûts et des délais, par exemple, est une tâche que le chef de projet doit effectuer régulièrement, mais qui n'apporte que peu de valeur ajoutée au résultat concret du projet. En réalité, presque toutes les tâches de gestion de projet peuvent être considérées comme des tâches à faible effort.

Les tâches liées au niveau d'effort (LOE) durent toute la durée du projet et nécessitent un certain volume de travail hebdomadaire. Autrement dit, plus le projet est long, plus les coûts LOE prévus sont élevés.

Comme vous pouvez l'imaginer, inclure simplement une tâche de « Gestion de projet » dans votre WBS n'est pas une bonne idée. Il est impossible de lui attribuer des dates de début et de fin, ni de suivre son avancement (ce qui contrevient aux bonnes pratiques n° 2 et 3 mentionnées précédemment). Un autre problème lié aux tâches à coût élevé (LOE) découle directement de l'impossibilité de mesurer objectivement leur progression. On considère généralement que ces tâches sont réalisées dans les délais et le budget prévus, jusqu'à ce qu'elles ne soient plus terminées à temps. Dans ce cas, il est difficile de compenser les surcoûts et les retards qui en résultent.

Il existe plusieurs façons de gérer les tâches LOE (Level of Outcomes), et nous vous suggérons de créer une section distincte d'estimation des coûts et des délais qui leur est exclusivement dédiée. Ainsi, vous pouvez alléger votre WBS (Workbase Structure) des tâches LOE tout en les intégrant à vos estimations finales des coûts et des délais du projet.

4.1.2 Les tâches de niveau le plus bas doivent être de petite taille et respecter la règle des 8/80

La taille de chaque lot de travaux influe considérablement sur la précision de vos analyses d'écarts de coûts et de planning. Si vos lots de travaux sont très volumineux (la tâche 1.4 de notre exemple illustre bien un lot de travaux dont la durée est insuffisante), il est beaucoup plus difficile de suivre leur progression réelle. Lors de l'exécution d'une tâche, les seules mesures objectives dont vous disposez sont la date de début et la réalisation de la tâche à la date de fin. Tout le reste relève de la conjecture (la progression linéaire que nous avons supposée n'était qu'une simple hypothèse). Par conséquent, il est recommandé de placer les petites tâches au niveau le plus bas de votre organigramme des tâches (WBS).

La règle des 8/80 est ici considérée comme la règle générale : concevoir les tâches de manière à ce qu’elles nécessitent entre 8 et 80 heures pour être réalisées. Moins de 8 heures relèveraient du micro-management (ce que nous voulons éviter), et plus de 80 heures rendraient le suivi de l’avancement réel trop difficile.

Une autre règle que vous pourriez utiliser consiste à affecter 50 % de la valeur de projet (PV) à une tâche dès le début de son exécution, et 100 % de la PV une fois celle-ci terminée. Cependant, cette méthode n'est efficace que si votre structure de découpage du projet (WBS) est décomposée en tâches suffisamment petites.

5. Les résultats du processus de contrôle et de suivi du calendrier

Le suivi et le contrôle des échéanciers visent à fournir des données pertinentes pour calculer la performance des travaux et ajuster le planning de votre projet en fonction des besoins. Le processus de contrôle des échéanciers génère plusieurs éléments, dont les quatre plus importants sont détaillés ci-dessous.

5.1 Mesures de la performance au travail

L'écart de planification, son pourcentage et l'indice de performance de la planification sont trois indicateurs clés de performance qui permettent d'évaluer le contrôle du planning d'un projet. De plus, les indicateurs de performance issus du suivi des coûts de mieux comprendre l'impact cumulatif de chaque tâche sur le projet et d'obtenir des données plus pertinentes pour analyser les causes des écarts de planification.

5.2 Prévisions de calendrier

La mise à jour des prévisions d'échéancier est un résultat important du suivi des plannings. L'utilisation des outils mentionnés précédemment et le calcul des indicateurs de performance permettent d'obtenir des indices objectifs pour actualiser le planning du projet et définir des échéances plus réalistes. Ces nouvelles prévisions doivent ensuite être communiquées aux parties prenantes concernées afin de définir clairement leurs attentes quant au déroulement du projet.

5.3 Mises à jour des actifs de processus organisationnels

Une fois les causes du retard identifiées, vous pouvez agir sur les processus du projet afin d'éliminer les inefficacités et d'optimiser la productivité de votre équipe. Cela impliquera la mise en place ou la refonte de processus, et ces changements devront être dûment documentés dans votre plan de gestion de projet et autres documents connexes.

5.4 Demandes de modification

Selon l'envergure de votre projet, les modifications pourraient nécessiter une procédure formelle d'approbation et de mise en œuvre. La phase de refonte des processus mentionnée précédemment devrait générer ces demandes de modification et les soumettre à l'approbation des parties prenantes concernées.

6. Mot de la fin

Cet article, ainsi que le précédent, ont abordé les aspects les plus importants du suivi et du contrôle de projet. Le coût et le délai sont les deux dimensions fondamentales de tout projet, et disposer d'outils performants pour les gérer correctement est essentiel pour tout bon chef de projet. Nous avons examiné en détail plusieurs techniques, en analysant leurs modalités de mise en œuvre et l'utilisation des résultats obtenus.

Intégrer de tels processus de suivi à votre routine de travail peut sembler complexe au premier abord, mais en quelques jours ou semaines, vous constaterez que les nouvelles méthodes de collecte de données et de calcul deviendront une part importante de vos tâches quotidiennes. Bien entendu, il n'est pas nécessaire d'appliquer toutes les techniques présentées dans ces deux articles : choisissez les outils les plus adaptés à votre projet et concentrez-vous sur leur bonne mise en œuvre. Vous constaterez que la mesure des performances deviendra plus simple et que le nombre d'informations que vous tirerez de vos données augmentera considérablement.