La guía definitiva para gestionar la comunicación en un proyecto

Hasta ahora, los artículos anteriores tratan sobre diferentes técnicas para el cálculo de costes, la estimación de plazos, la gestión de riesgos, así como otros procesos relevantes para la ejecución de un proyecto de forma coherente con las expectativas de las partes interesadas.

Si bien muchos afirman que la correcta ejecución de un proyecto es la principal responsabilidad del director de proyecto, considero que el equipo del proyecto es el principal responsable de la implementación práctica. La parte más importante del trabajo del director es garantizar una comunicación fluida entre todos los grupos de interés relevantes. La gestión de la comunicación va mucho más allá del simple intercambio de información.

La mayor parte del tiempo del director de proyecto se dedica a comunicarse con los demás. El esfuerzo no se centra en la ejecución práctica, sino en asegurar que todos cumplan con sus responsabilidades según los estándares del proyecto y dentro de los plazos y el presupuesto establecidos al inicio del mismo.

En resumen, toda herramienta de gestión de proyectos es una herramienta de comunicación.

Para ser más eficientes como gestores de proyectos, debemos prestar atención a cuatro áreas principales relacionadas con la gestión de la comunicación en un proyecto:

1. Comunicación con el equipo del proyecto
2. Comunicarse con otras partes interesadas, como la gerencia y los clientes
3. Gestionar el cambio en un proyecto
4. Creación de informes de proyecto

Si bien dividimos la comunicación del proyecto en cuatro áreas principales, en realidad forman parte de un contexto más amplio donde el director del proyecto es responsable de comprender las necesidades del cliente y transmitirlas adecuadamente al equipo del proyecto. La Figura 1 ilustra cómo se desarrolla esta relación.

El director del proyecto es el principal responsable de gestionar el flujo de información entre el equipo del proyecto y las demás partes interesadas.

Analicemos cada uno de estos temas con más detalle y veamos cómo podemos aplicar ciertos principios de gestión de proyectos para ayudarnos a identificar la mejor manera de tratar con cada grupo de interés.

1. Comunicación con el equipo del proyecto

Como es lógico, tu equipo es fundamental para entregar un proyecto que cumpla con las expectativas del cliente. Como se puede observar en la Figura 1, la comunicación con el equipo consiste principalmente en traducir las necesidades del cliente en un conjunto de responsabilidades bien definidas, distribuidas claramente entre los miembros del equipo según su disponibilidad y habilidades.

Esto implica atender cuatro necesidades principales de cada miembro del equipo:

• Responsabilidad individual. Cada miembro del equipo debe saber exactamente qué debe hacer en el proyecto. Los miembros del equipo dependen de una definición clara de responsabilidades para poder realizar un buen trabajo.
• Coordinación de proyectos. La coordinación de proyectos consiste en asegurar que cada miembro del equipo esté informado sobre el progreso del trabajo que realizan los demás y que todo el grupo trabaje en conjunto de manera eficiente.
• Estado del proyecto. A medida que el proyecto avanza, las reuniones de estado se vuelven esenciales para comunicar el progreso actual e identificar oportunidades de mejora. Tenga en cuenta que, aunque las reglas básicas estén definidas en la propuesta del proyecto, siempre hay margen de mejora en su ejecución. Las reuniones de estado son importantes porque brindan a los miembros del equipo la oportunidad de comunicar su perspectiva sobre la ejecución del proyecto.
• Decisiones del proyecto. Su equipo debe estar informado sobre todas las decisiones relevantes tomadas por el cliente, la gerencia y demás partes interesadas. Esto es fundamental para evitar la pérdida de productividad y garantizar la coordinación del proyecto.

Dado que estas cuatro áreas son fundamentales para el éxito de su equipo y proyecto, vamos a repasar varias técnicas que le ayudarán a fortalecer la comunicación del equipo y a mejorar su productividad.

1.1 Asignar tareas y responsabilidades con claridad

Antes de reunirte con tu equipo para discutir y delegar tareas, puedes seguir varios pasos para maximizar las posibilidades de elegir a la persona adecuada para cada puesto. Empieza por analizar tu Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), ya que esto definirá claramente los requisitos de habilidades para cada tarea. Esto impone ciertas restricciones sobre quién puede realizar determinadas tareas dentro del proyecto.

Una vez realizado este primer análisis, pase al documento de estimación del cronograma. ¿Cuáles son las tareas más importantes? ¿Cuáles se pueden retrasar sin perjudicar el progreso general del proyecto? Responder a estas y otras preguntas añadirá más restricciones a su conjunto de opciones: las tareas urgentes probablemente requerirán personal con mayor disponibilidad de tiempo.

Finalmente, analiza tus estimaciones de costos. ¿Cuánto cuesta que la persona A realice la tarea X? ¿Y la persona B? Al distribuir las tareas dentro del equipo, buscas el equilibrio adecuado entre minimizar los costos y agilizar los procesos. En un equipo con un salario estandarizado, las limitaciones de costos son menos preocupantes que en equipos con miembros de varios departamentos y con diferentes estructuras de remuneración.

Una vez que tengas una idea general de quién debe hacer qué, es momento de involucrar a tu equipo para una discusión detallada sobre las responsabilidades de cada uno. Lo ideal es escuchar las motivaciones de cada miembro y utilizarlas para perfeccionar aún más tus decisiones. Sin embargo, esto no siempre es posible, y a menudo te darás cuenta de que las tres limitaciones principales mencionadas anteriormente te dejarán con un conjunto muy limitado de opciones para cada tarea específica.

Sin embargo, una vez que se decide quién hará qué, es fundamental asegurarse de que cada miembro del equipo reciba una descripción de la tarea lo más clara posible. Cada tarea puede considerarse un «miniproyecto» en sí mismo: el miembro del equipo debe lograr un resultado específico, dentro de un plazo determinado, con un presupuesto establecido, cumpliendo ciertas expectativas y dependiendo de un número determinado de tareas paralelas o secuenciales.

Para ayudarte a comunicar todo esto de la forma más clara posible, aquí tienes algunas técnicas que puedes utilizar:

1. Comunica los resultados esperados de la tarea con claridad y cifras. Decir simplemente «Esperamos una campaña de marketing en Facebook exitosa» no es suficiente. ¿Qué significa «éxito» en este caso? ¿Se refiere al número de clics? ¿Al número de visualizaciones? ¿Al CTR, la tasa de conversión y las ganancias por clic? Define cifras y objetivos que se puedan comparar fácilmente con el resultado real, para que los miembros de tu equipo sepan qué esperar.
2. Comunica las fechas límite previstas y el esfuerzo requerido. Utiliza el diagrama de Gantt para ello, de modo que cada miembro del equipo tenga una visión clara de las fechas de entrega que debe cumplir. Ten en cuenta que cada empleado tendrá una perspectiva diferente sobre el esfuerzo necesario para completar la tarea dentro del plazo establecido, por lo que debes sopesar cuidadosamente ambos aspectos antes de definir una fecha final.
3. Dedique suficiente tiempo a las discusiones y preguntas, y asegúrese de que su equipo haya comprendido lo que usted quería comunicar. Cuanto más tiempo invierta en la preparación de su equipo, mejores serán los resultados.

1.2 Celebrar reuniones individuales de seguimiento

Como gestor de proyectos, tu primera tarea relacionada con las reuniones de seguimiento es desmitificarlas. Normalmente, estas reuniones se utilizan cuando el rendimiento es bajo, lo que genera temor e inquietud en los miembros del equipo. Esto no debería ser así; las reuniones de seguimiento deberían servir tanto para elogiar como para criticar.

El objetivo de las reuniones de seguimiento no es controlar al equipo, sino brindarles la atención necesaria para asegurar que estén trabajando en la dirección correcta y, según su desempeño, darles el reconocimiento adecuado o llamar su atención sobre las oportunidades de mejora.

Una observación importante es que debes programar y realizar reuniones individuales periódicas para revisar el estado del proyecto. Tu equipo seguramente tendrá muchas dudas, y si no les das seguimiento, podrían sentirse poco preparados. Es importante otorgarles cierta libertad para tomar decisiones, pero debes verificar que vayan en la dirección correcta. Incluso las decisiones más pequeñas, si se toman repetidamente de forma errónea, pueden generar una brecha considerable entre las expectativas del cliente y los resultados del proyecto.

Si crees que es mejor adoptar una política de "puertas abiertas" en la que los miembros del equipo puedan venir a tu oficina y hablar contigo, asegúrate de estar disponible. Comparte tu calendario semanal con todos para que sepan cuándo estás ocupado y establece franjas horarias específicas para que puedas estar disponible.

1.3 Realizar reuniones colectivas sobre el estado del proyecto

Si bien las reuniones individuales son esenciales, son solo un tipo de reunión que conviene implementar. Las reuniones grupales destinadas a analizar el panorama y el progreso del proyecto también son necesarias, pero resultan bastante complejas (de hecho, la siguiente sección presenta varios argumentos en contra, por lo que conviene utilizarlas con precaución).

Resulta que las reuniones colectivas no son ineficientes por definición: lo son cuando quien las organiza no sabe cómo llevarlas a cabo correctamente. Si vas a realizar reuniones con los miembros de tu equipo, infórmate sobre cómo dirigir una reunión exitosa.

Las reuniones colectivas aportan varios beneficios:

1. Son importantes para unir al equipo y fortalecer la cohesión.
2. Te ayudan a mejorar la comunicación entre las partes interesadas externas y los miembros de tu equipo.
3. Son importantes para responder a dudas comunes y resolver problemas compartidos.
4. Son una excelente manera de mantener a todos informados sobre el progreso general del proyecto.

Para aprovechar al máximo las reuniones de equipo, es importante tener en cuenta algunos aspectos clave. En primer lugar, es fundamental contar con una agenda bien definida. Si la reunión carece de objetivos claros, es muy probable que tanto usted como su equipo se desvíen hacia temas menos relevantes y urgentes. Para evitarlo, elabore una agenda clara que priorice cada tema. Comunique la agenda con antelación para que los participantes puedan informarse y aclarar dudas sobre los temas a tratar.

En segundo lugar, no invites a todos a la sala. Solo invita a las personas involucradas en la agenda de la reunión y deja que los demás trabajen en sus tareas sin interrupciones. Puedes ofrecer una visión general del proyecto, pero evita dedicarle demasiado tiempo a cada área: esto dará lugar a reuniones largas e ineficientes. En su lugar, concéntrate en una o dos áreas por reunión, invita a los miembros del equipo responsables de esas áreas y analiza sus problemas con más detalle. Una buena estrategia para elegir qué áreas reunir en la reunión colectiva es considerar la cantidad y la intensidad de la interacción entre las diferentes tareas del proyecto.

En tercer lugar, reúnase con su equipo por la mañana. A medida que avanza el día, las personas tienden a concentrarse más en su trabajo. Realizar una reunión por la mañana garantiza que cause menos interrupciones estresantes a sus empleados. Nunca (y repito, nunca) programe una reunión después del almuerzo o al comienzo de la tarde. Hay una razón biológica para ello: nuestros cuerpos están programados para sentir sueño dos veces al día, entre las 2:00 y las 4:00 de la madrugada y entre la 1:00 y las 3:00 de la tarde. Ningún gerente sensato programará una reunión tan temprano por la mañana, pero a muchas personas les gusta usar el segundo horario. Evite este error a toda costa, a menos que quiera tener a su alrededor un grupo de personas medio dormidas e increíblemente improductivas.

En cuarto lugar, sea eficiente y organizado. Cíñase a la agenda y evite desviarse del tema principal de la reunión. Puede tratar uno o dos temas adicionales si el equipo lo considera necesario, pero no solicite información sobre asuntos que no incluyó en la agenda inicial.

Por último, pero no menos importante, conciba su reunión como dos eventos que convergen: la reunión principal, donde se discuten los temas del proyecto, se toman decisiones y se resuelven dudas, y la reunión social, que atiende a las necesidades de integración de los miembros del equipo. Es importante presupuestar tiempo para ambos momentos al definir la duración de la reunión.

1.4 En lo que respecta a las reuniones, menos es más

Hemos hablado mucho sobre reuniones, pero lo cierto es que conviene reducir el tiempo que los miembros del equipo pasan encerrados en una sala, sin poder trabajar activamente en el proyecto. El artículo de HBR, « Detengamos la locura de las reuniones», analiza los problemas e ineficiencias de las reuniones innecesarias. Incluso ofrecen una herramienta para estimar el coste total de una reunión en una empresa. Esto es lo que observaron tras entrevistar a 182 directivos de diversos sectores:

El 65% afirmó que las reuniones les impiden completar su propio trabajo. El 71% indicó que las reuniones son improductivas e ineficientes. El 64% señaló que las reuniones dificultan la reflexión profunda. El 62% afirmó que las reuniones desaprovechan oportunidades para fortalecer la cohesión del equipo.

Fuente: HBR

Las reuniones generales pueden convertirse en una grave pérdida de tiempo y productividad por muchas razones:

• Los empleados que llegan a tiempo tienen que esperar a sus compañeros que llegan tarde.
• La reunión general abarca la mayoría de las áreas del proyecto, y no todos los miembros del equipo necesitan recibir información general sobre el progreso de todo el proyecto.
• Las dudas de un área o de un miembro pueden no ser compartidas por nadie más.
• Las reuniones interrumpen la concentración de los miembros, impidiendo que se enfoquen.
• Las reuniones multiplican el tiempo perdido: si tienes una reunión con 12 personas que dura 30 minutos, has comprometido 6 horas de productividad colectiva.
• En las reuniones, la gente tiende a distraerse y es muy probable que sean improductivos o que estén prestando atención a otra cosa durante la misma.

Siguiendo con el mismo tema, David Grady ofrece una excelente charla TED sobre cómo evitar que se produzcan reuniones improductivas, y Jason Fried analiza por qué la oficina no es el mejor lugar para trabajar.

A pesar de todo este revuelo en contra de las reuniones, prefiero un enfoque más conservador. Los miembros de tu equipo no son robots y necesitan interactuar socialmente con sus compañeros. Las reuniones son un buen lugar para ello; como ya se mencionó, incluso puedes reservar (en secreto) un tiempo para socializar en cada reunión y sumarlo a la duración prevista de la conferencia.

2. Comunicación con las partes interesadas externas y los ejecutivos de la empresa

Ya hemos comentado que la comunicación con el equipo consiste principalmente en traducir cómo las necesidades de las partes interesadas externas definen el proyecto. Para ello, sin embargo, es fundamental mantener una comunicación fluida con dichas partes interesadas, incluyendo a los directivos y gerentes de la empresa.

¿Recuerdas nuestra conversación anterior sobre cómo crear un plan de comunicación para tu proyecto? Repasemos un par de preguntas importantes que debes hacerte al definir una estrategia de comunicación:

• ¿Quiénes deben ser informados sobre el proyecto y por qué?
• ¿Qué tipo de información necesitan? ¿Con qué frecuencia les proporcionará actualizaciones? ¿Y qué tan detalladas deben ser las actualizaciones?
• ¿Cuál es el objetivo real de cada iniciativa de comunicación? ¿Qué tipo de información se necesita incluir para lograr ese objetivo? ¿Cuál es el mejor canal de comunicación?

Para abarcar todos los aspectos involucrados, escribimos un artículo completo sobre cómo gestionar a todos los interesados ​​en un proyecto. En este artículo, ofrecemos una descripción general de los principales grupos de interés, cómo identificarlos, cómo crear un registro único para llevar un control de la información relacionada, así como varias herramientas que le ayudarán a definir la prioridad de cada grupo.

Dado que no queremos repetir toda la información ya presentada en el artículo mencionado, esta sección se centrará en analizar un grupo específico que no se trató en su totalidad: los ejecutivos de empresas.

2.1 Comunicación con ejecutivos de empresas

El principal interés de los ejecutivos es la rentabilidad del proyecto. Al redactar la propuesta, usted definió varias estimaciones de ingresos, costos y, por consiguiente, ganancias. Estas estimaciones, al ser presentadas a los ejecutivos, fueron suficientes para convencerlos del potencial de su proyecto y obtener su aprobación.

Por lo tanto, la comunicación a lo largo del proyecto debe centrarse en presentar el desempeño del mismo en términos de costos e ingresos potenciales. Naturalmente, existe cierto margen de variación: ninguna estimación es perfecta, y es probable que su proyecto tenga costos superiores a los previstos. Los directivos lo saben, y no debe intentar ocultar las cifras si son más altas de lo esperado. En su lugar, proporcione una explicación detallada de por qué fue necesario dicho aumento y su plan de acción para compensarlo incrementando también los ingresos.

Nuestro primer consejo es que tenga cuidado al presentar su proyecto. La honestidad y la transparencia son fundamentales: ¿qué podría salir mal? ¿Qué puede aumentar los costos? ¿Cómo piensa afrontarlo? El análisis de escenarios hipotéticos es una excelente herramienta que puede ayudarle a definir planes de acción específicos para diferentes situaciones durante la ejecución del proyecto.

Nuestro segundo consejo es que seas proactivo. Si los directivos de tu empresa llegan al punto de pedirte explícitamente informes de proyectos y rentabilidad, es porque llevan tiempo pensando en ellos. No proporcionar información de forma proactiva transmite el mensaje implícito de que tu proyecto no va bien. Al fin y al cabo, si fuera así, estarías mostrando tus resultados a todo el mundo.

Si tu proyecto no va bien, evita centrarte en los problemas y enfócate en las soluciones. Si tu proveedor se retrasa o entrega productos de baja calidad, no es responsabilidad de los directivos resolver el problema; como jefe de proyecto, es tu responsabilidad. Al redactar y presentar tus informes, adopta el enfoque de «nos enfrentamos a este problema, y ​​estas son las posibles soluciones…» en lugar de simplemente presentar los problemas que enfrenta tu equipo. Esto aumentará la confianza y reducirá la ansiedad y las preocupaciones de los directivos respecto al proyecto.

3. Gestionar el cambio en un proyecto

El título de este artículo de HBR lo dice todo: Toda gestión es gestión del cambio.

Desde una perspectiva general, esto es totalmente cierto: incluso siguiendo un plan de ejecución meticulosamente elaborado, cada paso que usted y su equipo den implica pasar de una etapa anterior a la siguiente. Entonces, ¿por qué es tan difícil la gestión del cambio? ¿Por qué tantos gerentes fracasan estrepitosamente al cambiar la dirección de sus proyectos?

Para responder a esta pregunta, debemos entender que existen dos tipos de cambio: previsto e imprevisto. Los cambios previstos son aquellos descritos en el plan del proyecto. Cada vez que se realiza una acción que afecta al resultado del proyecto, se está implementando un cambio previsto. Como es lógico, los cambios previstos no son el problema: ya están definidos, sus consecuencias establecidas y existen planes de contingencia para afrontarlos si algo sale mal. Si se sabe que la semana que viene habrá que migrar la base de datos a otro servidor, se notificará proactivamente al equipo técnico para que estén preparados para gestionar los problemas más probables.

Los cambios inesperados, sin embargo, son considerablemente más complicados. Aparecen sin previo aviso y pueden generar mucha ansiedad y confusión. Por ejemplo: nuevos estándares o requisitos tras una reunión con un cliente. Al recibir la nueva información, no se contaba con un plan explícito para gestionarla de inmediato. En cambio, habrá que procesarla y encontrar la mejor manera de integrar los cambios en la estructura del proyecto existente. Siguiendo con el ejemplo de la migración de la base de datos, imagine que, la misma mañana del evento de migración, el cliente se pone en contacto con usted para informarle de que ha decidido optar por una arquitectura de servidor completamente diferente. Desde la perspectiva del equipo de TI, esto significa que los problemas que podrían surgir ahora son totalmente distintos, y el equipo, previamente preparado, tiene que enfrentarse a una situación nueva e incierta.

Nuestro objetivo no es hablar de los cambios previstos. Llevamos hablando de ellos desde el principio: planificarlos es el mismo proceso que planificar un proyecto. Nuestro objetivo aquí es analizar los cambios inesperados.

3.1 El proceso de gestión del cambio en un proyecto

No es posible crear una única hoja de ruta para gestionar los cambios. Cada cambio es único, por lo que lo que funciona para uno puede no funcionar para otro. Lo más recomendable es definir un marco sólido que se pueda implementar en cualquier proceso de cambio y que proporcione mejores herramientas para planificar los pasos prácticos. La Figura 2 muestra una visión general del flujo de información que se debe implementar al integrar los cambios solicitados por las partes interesadas.

Los cambios en un proyecto pueden generar un caos total si no se organizan y registran adecuadamente. Esto se logra mediante el registro de cambios. El objetivo de este documento no es sobrecargarlo de trabajo; si lo hace, o bien su proyecto está experimentando muchos cambios (lo que indica que su proceso de planificación no se implementó correctamente), o bien su registro de cambios está mal diseñado. El objetivo del registro de cambios es ayudarlo a seguir el rumbo de su proyecto y verificar si los cambios que está implementando son coherentes entre sí.

Para ayudarte con esto, hemos creado un registro de cambios sencillo pero muy eficaz al que puedes acceder a través de este enlace. Es extremadamente intuitivo y puedes hacer una copia en tu Google Drive o descargarlo como hoja de cálculo a tu ordenador.

Pasemos ahora a analizar con más detalle cada uno de los pasos de la Figura 02.

3.1.1 Identificar los entregables que resultan de la solicitud de cambio

Cuando recibas información sobre un cambio en tu proyecto, debes analizar detenidamente todos los entregables que se verán afectados. ¿Cómo modificará esta actualización tu cronograma? ¿Qué sucederá con los costos? ¿Y con los estándares de calidad del proyecto? Si tu cliente, por ejemplo, opta por un servidor más económico, es tu responsabilidad explicarle con claridad si la posible pérdida de rendimiento justifica el ahorro de costos.

Esta información deberá integrarse en la documentación del proyecto ya existente y presentarse para su aprobación por las partes interesadas pertinentes.

3.1.2 Crear continuamente entregables intermedios

Este es un punto importante. Al realizar cambios en tu proyecto, la granularidad es fundamental. La razón es sencilla: probablemente no tendrás un plan tan detallado como la propuesta o el alcance del proyecto original. Implementar cambios implica adentrarse en terreno incierto. Dado que las expectativas de las partes interesadas están cambiando, tendrás que someter el trabajo de tu equipo a revisión y aprobación con mayor frecuencia que antes.

3.1.3 Presentar los entregables para su evaluación y aprobación por parte de las partes interesadas

La autonomía en la toma de decisiones es positiva, pero solo cuando se tiene una visión clara del resultado del proyecto. Durante un cambio, esta visión se vuelve difusa y susceptible de modificaciones, por lo que es preferible someter el trabajo a la aprobación de las partes interesadas en lugar de tomar decisiones unilateralmente (salvo que el alcance de la decisión sea limitado y no represente riesgos significativos para el proyecto).

3.1.4 Obtener la aceptación formal de las partes interesadas

Quizás pienses que la aceptación formal es innecesaria y solo retrasa la ejecución del proyecto. A veces es cierto, pero en momentos de cambio te sugerimos adoptar un enfoque conservador. No es tan raro que los clientes cambien de opinión y simplemente nieguen la información o el acuerdo previo.

La aprobación formal es una forma de protegerte contra futuras quejas sobre tus decisiones y resultados.

3.1.5 Registrar los cambios en el registro de cambios

Aquí puedes acceder a una plantilla de registro de cambios completo . Organizar los cambios y tener una visión general de todas las solicitudes en un solo lugar es una excelente manera de evitar contradicciones. Esto también te ayudará a mantener a todos al día sobre las últimas solicitudes y cambios del proyecto.

Lo ideal es que un registro de cambios incluya la fecha y la persona responsable de la solicitud de cambio, así como una breve descripción y un identificador que permita consultar el cambio y solicitar más detalles si fuera necesario.

3.1.6 Revisar continuamente los cambios solicitados

Tenga en cuenta que, a partir de ahora, entramos en la fase cíclica de mejora continua. En esta fase, usted o un miembro del equipo revisarán continuamente los cambios solicitados y considerarán su impacto en el costo, el cronograma y la calidad del producto o servicio. Estos cambios pueden provenir de partes interesadas externas o del propio equipo del proyecto. Esta evaluación debe realizarse de forma continua, y la persona responsable debe emitir una recomendación sobre la aceptación o el rechazo del cambio.

3.1.7 Evaluación de las recomendaciones por parte de las partes interesadas

Una vez recibida la recomendación, la parte interesada correspondiente (si la solicitud de cambio se realizó internamente) podrá: (1) confirmar la recomendación, (2) solicitar información adicional o (3) rechazarla. El registro de cambios deberá actualizarse una vez tomada la decisión.

3.1.8 Obtenga la aceptación formal de sus partes interesadas

Volvemos ahora al último paso del proceso. Asegúrese de obtener la aceptación formal de su cliente o parte interesada para evitar futuros conflictos de información.

3.2 ¿A quién deberías incluir en tus decisiones?

Las decisiones del proyecto no siempre requieren la participación de las partes interesadas externas o los ejecutivos. De hecho, esperar su aprobación para cada cambio que se quiera implementar podría ocasionar retrasos innecesarios. En cambio, es responsabilidad del director del proyecto decidir qué decisiones se someterán a la consideración de las partes interesadas externas o la alta dirección, y cuáles las tomará el equipo del proyecto.

Para ayudarte a definir el alcance de las decisiones de tu proyecto, aquí tienes algunas categorías comunes que la mayoría de los proyectos utilizan en función de la importancia de la decisión.

3.2.1 Primer umbral de cambio: El equipo del proyecto

El equipo del proyecto representa el umbral mínimo de cambio (el nivel mínimo de toma de decisiones). Las decisiones del proyecto que no afectan el costo, el cronograma o la funcionalidad del producto suelen estar dentro del alcance del equipo del proyecto. Pero no me malinterpreten: estas decisiones son tan esenciales como las que afectan el costo o el cronograma.

Un buen ejemplo es la interfaz de usuario de una aplicación móvil o un sitio web. Si bien el cliente final puede proporcionar algunas directrices, perfeccionar el diseño y crear una experiencia verdaderamente inmersiva es tarea del equipo del proyecto y de los diseñadores. Someter cada pequeño cambio a aprobación externa consume demasiado tiempo y resulta demasiado costoso.

Dado que el equipo del proyecto toma muchas decisiones, no es necesario documentarlo todo. Céntrese en documentar las decisiones más importantes, así como aquellas que tengan repercusiones en otros equipos.

3.2.2 Segundo umbral de cambio: El tablero de cambios

El comité de cambios está compuesto por miembros de diferentes áreas del proyecto, así como por partes interesadas externas, como miembros de la empresa cliente y otras áreas funcionales dentro de la organización del proyecto.

• Representantes del equipo del proyecto: Son los miembros que participan activamente en el proyecto. Poseen la mayor experiencia para presentar el impacto de los cambios propuestos en costos, plazos y funcionalidades. Si el proyecto no es muy grande, el director del proyecto puede desempeñar esta función. Sin embargo, si el equipo del proyecto es grande y técnicamente diverso, es mejor contar con más de un representante.
• Representantes de la organización cliente: Al analizar los cambios en el producto, es fundamental que el cliente esté informado y pueda expresar su opinión al respecto. Los representantes del cliente también son esenciales para ofrecer una perspectiva desde el punto de vista del usuario sobre cómo los cambios afectan la usabilidad y la experiencia del producto.
• Representantes de sectores relacionados dentro de la organización del proyecto: Cada cambio en el proyecto repercute en otras áreas de la organización. Si bien no es necesario que todos los sectores externos estén representados, es recomendable contar con una persona que pueda identificar cómo los cambios propuestos afectan a otros departamentos relevantes.
• Representantes de la dirección funcional: Estos directivos son los principales responsables de gestionar cómo los cambios del proyecto afectarán las relaciones externas entre la empresa y las partes interesadas pertinentes. Por ejemplo, si modificar las especificaciones del producto requiere contratar a un nuevo proveedor, el departamento de compras debe estar al tanto de la situación y poder determinar si el nuevo escenario es viable.

Normalmente, la junta de cambios será suficiente para la mayoría de las decisiones. Puede haber más de una junta de cambios según el tamaño del proyecto y, si es necesario, cada una puede estar compuesta por miembros con mayor autoridad.

Por último, evite abusar de los paneles de cambios e intente resolver la mayor cantidad de problemas posible dentro del primer umbral de cambio (su equipo de proyecto). Escalar decisiones consume tiempo y recursos, lo que a veces resulta en retrasos no deseados en el proyecto. Hemos presentado varias técnicas para la resolución colaborativa de problemas, así que asegúrese de intentar encontrar una solución internamente antes de enviar el problema al panel de cambios.

3.2.3 Tercer umbral de cambio: Consejos ejecutivos

Incluso los comités de gestión de cambios tienen un límite en cuanto a las variaciones de costos y plazos que pueden manejar. Si la decisión afecta la supervivencia del proyecto, su valor de mercado o su rentabilidad general, se debe consultar a la alta dirección y al consejo ejecutivo tanto del cliente como de la organización del proyecto.

4. Creación de informes de proyecto eficaces

Los informes de proyecto son la parte más descuidada de la estrategia de comunicación de un proyecto. Suelen ser criticados por ser innecesarios, demasiado largos o contener información desactualizada. Sin embargo, resulta que la calidad de los informes de proyecto depende de quien los elabora. Si el responsable de crearlos no se esfuerza lo suficiente, es evidente que los informes serán inútiles.

Contrariamente a la creencia popular en la gestión, los informes de proyecto son una forma muy eficaz de registrar y transmitir información clave a través de los diferentes niveles organizativos y partes interesadas. Veamos algunos consejos para ayudarte a redactar informes de proyecto mejores y más eficaces.

1. Defina el público objetivo del informe. ¿A quién va dirigido el informe? ¿A su organización cliente directa? ¿A su equipo de proyecto? ¿Al comité de gestión de cambios?
2. Define el alcance del informe. No incluyas todo en un solo documento. Se volverá extenso, tedioso, difícil de leer y con secciones inconexas. En su lugar, divide la información por temas y crea un informe más pequeño para cada área principal de tu proyecto. Si me interesa consultar el escenario de costos actual al evaluar una nueva solicitud de cambio, puedo acceder rápidamente abriendo el informe de gastos. Si quiero estar al día con el cronograma del proyecto, puedo abrir la hoja de horas y verificar el progreso de cada área.
3. Cree un repositorio centralizado para todos los informes. Además de enviarlos activamente a todas las partes interesadas, cree una carpeta centralizada en línea para subirlos. De esta forma, cuando alguien quiera acceder a ellos, no tendrá que revisar todos los correos electrónicos o archivos en su ordenador personal. Esto también garantiza que solo exista una versión válida de los informes: la que se sube a la carpeta oficial en la nube.
4. Escribe menos. Escribir menos es más difícil que escribir más, así que tendrás que esforzarte un poco más para redactar informes más breves. Escribir menos hace que tus informes sean más eficientes al evitar información innecesaria.
5. Utilice elementos visuales para representar datos. ofrece ventajas bien conocidas . Si su informe tiene como objetivo presentar información detallada, debe incluir las cifras exactas utilizadas en sus cálculos. Sin embargo, estas pueden incluirse en el apéndice, y la sección principal puede utilizarse para presentar los elementos visuales que muestran los resultados más importantes de sus análisis.

En resumen, la clave es simple: ofrecer una lectura interesante a las partes interesadas. Los informes de proyecto deben aportar valor al proyecto; si no lo hacen, es mejor omitirlos.

5. Palabras finales

A pesar de su importancia, la comunicación efectiva suele pasarse por alto. A medida que el proyecto avanza, los documentos se vuelven desorganizados, la información se descentraliza y la comunicación en general se torna más confusa y menos efectiva.

Si mantienes tu estrategia de comunicación organizada y escalable, notarás una integración y un seguimiento del proyecto mucho más sencillos. Una comunicación eficaz beneficia a todos, ¡y garantizarla te brindará importantes ventajas en cuanto a costes y plazos para todo el proyecto!