La guía definitiva para crear una estrategia de gestión de riesgos

Por qué debería crear una estrategia de gestión de riesgos

Nuestras vidas están llenas de incertidumbre. Ya sea en grandes decisiones empresariales o en situaciones cotidianas, casi nunca podemos estar seguros de que un evento ocurrirá. Podemos pensar en varios ejemplos:

• Cuando se subcontrata una parte del proyecto a terceros, ¿cómo se puede garantizar que entregarán el producto o servicio con la calidad esperada y dentro del plazo previsto?
• ¿Cómo se pueden elaborar mejores estimaciones de costes cuando no se tiene total certeza de qué partes y tareas estarán involucradas en el proyecto?
• ¿Cómo puedes asegurarte de que tu equipo de proyecto estará disponible durante toda la duración del proyecto y podrá ejecutar sus tareas correctamente?
• ¿Cómo puedes estar seguro de que una crisis económica no afectará a tu sector en pleno desarrollo del proyecto y lo hará completamente inalcanzable?
• ¿Cómo puedes estar seguro de que no habrá atascos (o al menos de que habrá un atasco "normal") cuando vayas de camino a esa importante reunión con tus clientes?

Ya entiendes la idea… Hay muchísimas cosas que no podemos controlar, y necesitamos un plan para afrontar estos eventos inciertos. La gestión de riesgos consiste precisamente en elaborar este plan, incluyendo las variables relevantes y los posibles eventos, y establecer planes de contingencia para gestionarlos de la mejor manera posible. En la gestión de riesgos, buscamos crear un enfoque sistemático, una estrategia disciplinada, para controlar y reducir los riesgos.

Cuando hablamos de gestión de riesgos, primero debemos comprender qué es un evento arriesgado o incierto. Técnicamente no son lo mismo: los eventos arriesgados tienen probabilidades conocidas para los posibles resultados, mientras que los eventos inciertos no tienen probabilidades definidas (aunque podemos estimarlas). Sin embargo, podemos simplificar las cosas viéndolos como conceptos muy relacionados y, en la mayoría de los casos, como la misma cosa (porque casi nunca tenemos probabilidades definidas para los resultados y casi todo termina siendo una estimación). Hay dos tipos de riesgos:

• Los imprevistos que conocemos son los problemas potenciales que identificamos claramente durante la planificación del proyecto. Quizás el clima no acompañe nuestra obra, o tal vez el gobierno promulgue una ley que incremente los costos regulatorios para nuestra empresa. No sabemos con certeza qué sucederá, pero sí sabemos qué podría suceder. Esto nos permite crear estrategias para afrontar los riesgos en caso de que se materialicen.
• Pueden surgir imprevistos: estos problemas aparecen de forma inesperada. Lamento darte esta noticia, pero simplemente no podemos predecir ni controlar todo. Tampoco podemos identificar todas las posibles incertidumbres de un proyecto. Sin embargo, debemos estar preparados para lo inesperado: siempre ocurre en algún momento. Lo que sí podemos (y debemos) hacer es intentar identificar (englobar como «incógnitas conocidas») todos los riesgos críticos de nuestro proyecto y asegurarnos de que el impacto de las incógnitas desconocidas rara vez sea crítico.

Lamentablemente, puede que pienses que la gestión de riesgos es de importancia secundaria: «Debería centrarme en lo que sucederá con seguridad y no dedicar tanto esfuerzo a proteger mi proyecto contra eventos inciertos». Sin embargo, si reflexionas lo suficiente sobre el tema (suponiendo que, como yo, te gusta pensar), inevitablemente llegarás a la conclusión de que la gestión de riesgos es la tarea principal de un gestor de proyectos. He aquí el argumento: al planificar tu proyecto, anotas las cosas que quieres que sucedan, en el orden en que quieres que sucedan y con el presupuesto que deseas que sucedan. Aparte de ejecutar el trabajo en sí, esta es prácticamente toda la atención que puedes prestar a ciertos eventos: anotarlos e incluirlos en tu planificación. Si solo ocurren ciertos eventos, no hay absolutamente ningún margen para problemas. Y, sin embargo, innumerables problemas parecen surgir en cada proyecto. Retrasos en el cronograma, sobrecostes, proveedores de baja calidad, etcétera. Tan solo uno de estos eventos puede ser suficiente para invalidar por completo tu planificación inicial (si no hay ninguna flexibilidad en ella). Está muy bien, puedes centrarte únicamente en ciertos eventos, pero el plan resultante será extremadamente sensible a situaciones de riesgo. Por eso, la tarea principal del director de proyecto es estudiar en detalle el impacto potencial de cada situación incierta relevante y diseñar un plan con la flexibilidad suficiente para afrontarlas. Sigue más o menos el mismo principio que el diseño de un edificio resistente a terremotos: puedes suponer que no habrá terremotos y diseñar un edificio rígido que se derrumbará inmediatamente ante el menor temblor; o puedes diseñar un edificio con cierta flexibilidad para resistir terremotos de hasta cierta intensidad. Sin embargo, así como terremotos extremadamente fuertes pueden destruir incluso edificios flexibles, eventos inciertos de gran magnitud pueden hacer fracasar tu plan de proyecto, por muy flexible que sea.

Todas las técnicas que analizamos en este curso son, en cierto modo, técnicas de gestión de riesgos: cómo tener en cuenta las variaciones en la disponibilidad del personal, cómo utilizar diferentes procesos de estimación de costes para crear un presupuesto más preciso, cómo elaborar un cronograma que incluya cierta flexibilidad en las tareas sin afectar demasiado a la fecha límite final, etc.

Gestión de riesgos y plan del proyecto

Ya hemos abordado los temas de estimación de plazos y presupuestos . Ahora comenzaremos a estudiar cómo se relaciona la gestión de riesgos con las diferentes partes del plan del proyecto. Analizaremos tres momentos en los que la gestión de riesgos interactúa con el plan del proyecto.

La definición del proyecto

Cuando concebimos el proyecto, definimos los objetivos en cuanto a costos, cronograma, alcance, etc. ¿Recuerdan nuestra conversación sobre los supuestos de un proyecto al hablar del desarrollo de su acta constitutiva? Al analizar estos supuestos, podemos identificar cuáles representan amenazas reales para nuestro proyecto y documentarlos como riesgos.

La planificación del proyecto

La planificación de cualquier proyecto se divide en dos partes principales: la gestión de riesgos y la elaboración del cronograma y el presupuesto. Ambas interactúan entre sí, y debemos tener presente que la gestión de riesgos se realiza de forma continua a lo largo del proyecto. Al analizar con ojo crítico a todos los actores involucrados, podemos identificar sus puntos débiles y determinar estrategias para reducirlos o, de ser posible, neutralizarlos por completo.

El control del proyecto

A medida que supervisamos el desarrollo de nuestro proyecto, podemos identificar nuevos riesgos y evaluar la eficacia de nuestras estrategias de gestión de riesgos. Quizás convenga revisar el plan del proyecto para eliminar riesgos irrelevantes e incorporar otros nuevos. Esto requerirá actualizar varias secciones del plan (la descripción del trabajo, las estimaciones presupuestarias, la estructura de desglose del trabajo, etc.), ¡pero esto no debería desanimarte a actualizar los riesgos de tu proyecto!

El marco para su estrategia de gestión de riesgos

Ahora sabemos por qué y dónde es importante la gestión de riesgos. Pero, ¿cómo llevarla a cabo? El problema es que los riesgos varían drásticamente de un sector a otro, de una empresa a otra, e incluso de un año a otro dentro de la misma empresa. Por lo tanto, en lugar de presentarle una lista exhaustiva de riesgos definidos con una estrategia estricta para cada uno de ellos, la mejor manera es presentar un marco para realizar un análisis de gestión de riesgos. Así podrá examinar los riesgos específicos de su empresa y realizar una evaluación estructurada para generar una estrategia válida.

Eche un vistazo a la siguiente figura. Muestra el marco estándar del proceso de gestión de riesgos.

Como puedes ver, la elaboración de tu plan de gestión de riesgos consta de cuatro pasos principales. Analicemos cada uno de ellos en detalle.

Paso 01: Identificación de los riesgos

La identificación de riesgos consiste en encontrar todos los elementos que podrían poner en peligro los objetivos y metas del proyecto. Existen cuatro estrategias básicas para identificar los riesgos de un proyecto.

Hablar con las partes interesadas para recopilar información

Es tan sencillo como parece: acude a tus partes interesadas y analiza los riesgos que implican sus actividades en el proyecto. Algunas de las partes interesadas son personal interno y otras son contratistas externos. Para ambos grupos, existen dos enfoques principales para recopilar información:

Reunión creativa

La lluvia de ideas es más efectiva con personal interno. No se trata simplemente de meter a todos en una sala con un rotafolio y escribir todo lo que se les ocurra. Hay maneras de mejorar la eficiencia de la lluvia de ideas y enfocarla en el tema en cuestión. Primero, asegúrese de que las personas presentes en la reunión estén al tanto del tema. ¿Les envió el plan del proyecto? ¿Lo leyeron? ¿Cómo participarán en el proyecto? Segundo, establezca una duración determinada para la sesión de lluvia de ideas. "¿Qué? Pero... ¡No deberíamos limitar la lluvia de ideas! Deberíamos extenderla todo el tiempo que sea necesario...", podría decir. Estoy de acuerdo con la parte de "no deberíamos limitarla", pero discrepo totalmente con la parte de "todo el tiempo que sea necesario". Tal vez usted también se haya encontrado en esta situación: intentando resolver un ejercicio matemático durante horas sin éxito y, mientras toma un descanso (una ducha, un café, el baño, lo que sea), mágicamente encuentra la solución. ¿Por qué sucede esto? Cuando nos centramos demasiado tiempo en el mismo problema, terminamos probando diferentes variantes de un conjunto muy limitado de herramientas para intentar resolverlo. Cuando permitimos que nuestro cerebro cambie de enfoque, abandona este conjunto limitado y amplía la percepción del problema, lo que suele dar lugar a una buena solución. Entonces, ¿cómo podemos aplicar este principio a la lluvia de ideas? Simplemente dividimos el proceso en dos o tres sesiones en días consecutivos. En lugar de estar sentados tres horas en una sala (con una primera hora muy productiva y dos horas posteriores increíblemente improductivas) en un solo día, sentémonos una hora durante tres días. El descanso permitirá que tanto tú como tu equipo generen más y mejores ideas.

Mediante este proceso, generen una lista de riesgos potenciales. No se fijen en cómo se ven los riesgos: «una tormenta apocalíptica azotará nuestra obra» es tan válido como «nuestros proveedores retrasarán la entrega de materia prima». No emitan juicios de valor; dejen que el grupo sea lo más creativo posible. Luego, al final de cada reunión, revisen rápidamente los riesgos, agrupen los similares y descarten los muy improbables. También pueden ordenarlos, pero es mejor hacerlo en la última reunión, cuando ya no se centren en generar ideas.

Entrevistas

Las entrevistas son más efectivas al tratar con partes interesadas externas. Requieren un enfoque más estructurado y no permiten tanta creatividad como la lluvia de ideas. Una sugerencia es utilizar algunas ideas de las sesiones de lluvia de ideas para crear un conjunto específico de preguntas para la persona entrevistada.

La ley de Murphy

Todos hemos oído hablar de la frase: «Si algo puede salir mal, saldrá mal», o algo parecido. Aunque notablemente pesimista, este enfoque es el preferido durante la fase de identificación de riesgos, ya que evita descartar aquellos que podrían ser relevantes para el proyecto. Una vez que se empiezan a crear estrategias de respuesta sólidas, se puede ser más optimista y descartar algunos riesgos.

Adopte un enfoque exhaustivo hacia las perspectivas

Cuando escribo "parte interesada" sin definir específicamente el término, lo hago con un propósito: todas y cada una de las partes interesadas son importantes durante la fase inicial de la gestión de riesgos. Los gerentes funcionales, los miembros del equipo, los proveedores, los clientes, los accionistas, etc., tienen diferentes perspectivas y expectativas sobre el proyecto, y es importante prestar atención y escuchar a cada una de ellas.

Creación de un perfil de riesgo

Un perfil de riesgo es una forma de aplicar las lecciones aprendidas de proyectos anteriores al actual. Un perfil de riesgo no es más que una lista de preguntas específicas que abordan los riesgos comunes de un proyecto. Este perfil se crea continuamente incorporando las lecciones aprendidas de cada proyecto y de cada fase del mismo. Para garantizar la calidad de su perfil de riesgo, le recomendamos seguir las siguientes pautas básicas:

• Céntrese en su sector y formule preguntas específicas para el mismo;
• Sea más específico y concéntrese en su empresa o departamento en lugar de en toda la industria;
• Considere tanto los riesgos que implica el desarrollo de un nuevo producto, servicio o tecnología como los riesgos relacionados con las actividades de gestión (gestión de equipos, por ejemplo);
• Presente alguna medida (no es necesario ser extremadamente específico y preciso) de la magnitud de los riesgos. Quizás, por ahora, basta con escribir "impacto bajo-moderado-alto" junto a cada riesgo (antes de recopilar más información), pero a medida que avance en sus procesos de gestión de riesgos, deberá intentar precisar el impacto de cada riesgo en su proyecto.

Uso de sus registros históricos

Ya lo sabes… Lo repetí varias veces durante el artículo: es fundamental utilizar la información previa (si existe) al identificar los riesgos. Puedes consultar los registros anteriores para obtener mucha información diversa

• ¿Cuáles fueron las incertidumbres desconocidas que surgieron en proyectos anteriores? ¿Cómo las afrontaron las personas?
• ¿Cuál fue la diferencia entre el presupuesto y el cronograma previstos y los reales? ¿Qué causó esta diferencia?
• ¿Qué lecciones se aprendieron de proyectos anteriores?
• ¿Cuál es el grado de satisfacción general de las partes interesadas con el proyecto? ¿Qué aspectos fueron positivos y cuáles negativos?

Priorización de los riesgos

Ahora que tienes una lista completa de riesgos, debes ordenarlos y priorizar los más importantes. Es posible que descartes algunos riesgos por su bajo impacto o baja probabilidad, por lo que es importante dedicar tiempo a analizar las incertidumbres relevantes. El resultado del primer paso, la identificación de riesgos, debería ser una lista de riesgos conocidos y relevantes que se analizarán con mayor detalle.

Paso 2: Creación de una estrategia de respuesta

Una vez identificados los riesgos, es momento de detallar el impacto de cada uno y su probabilidad para crear estrategias que reduzcan la incertidumbre del proyecto. Al identificar sistemáticamente la magnitud y la probabilidad de los riesgos, podrá centrarse en las áreas más importantes para su proyecto. Una estrategia de respuesta consta de tres componentes: definir el riesgo, evaluar su probabilidad y desarrollar la estrategia de respuesta en función de la magnitud y la probabilidad del riesgo.

Definir el riesgo

¿Cómo describiría los riesgos de su proyecto? Una forma sencilla pero eficaz es describir dos aspectos: la situación que le preocupa o le genera incertidumbre, y la consecuencia, es decir, los posibles resultados negativos que podrían derivarse de dicha situación. Es fundamental describir la situación con claridad, ya que esto permite estimar con precisión su impacto.

Una vez definida la condición, es momento de evaluar los costos, el cronograma y las consecuencias materiales (posibles daños) que la materialización del riesgo podría acarrear para el proyecto. Imaginemos cómo definiríamos la condición y sus consecuencias. Para ello, supongamos que somos una empresa constructora que trabaja en un edificio nuevo.

Condición: las condiciones del suelo para la cimentación requieren una excavadora especial con la que la empresa tiene poca experiencia.

Consecuencia: operar la excavadora de forma incorrecta la dañará, al igual que la obra en construcción. El costo total de las reparaciones de la excavadora y la obra puede oscilar entre $40,000.00 y $150,000.00, y el plazo para completarlas podría ser de entre 3 y 5 semanas.

Dado que contamos con un rango de precios y plazos para la reparación, tendremos que estimar algunas probabilidades y calcular el costo esperado de nuestro riesgo. Si bien lo más seguro sería simplemente atribuir un cambio del 100 % al costo más alto y al mayor retraso, esto podría generar pronósticos poco realistas y aumentos considerables en la estimación de costos y plazos, lo que resultaría en un proyecto inviable. Por lo tanto, repasemos un poco la teoría de la probabilidad (asumo que ya la conoces, pero si no es así… lo que veremos aquí es muy básico, así que deberías poder entenderlo) e incorporémosla a nuestro ejemplo.

Cómo la teoría de la probabilidad mejora la gestión de riesgos

La teoría de la probabilidad se basa en determinar, a partir de la información que ya tenemos, cuál es la probabilidad de que ocurra un evento. Si lanzas un dado, la probabilidad de obtener un 6 es simplemente 1/6. Si lanzas el dado dos veces, la probabilidad de obtener un 6 y un 4, en ese orden, es simplemente 1/6 multiplicado por 1/6. Por supuesto, estimar probabilidades será bastante difícil, especialmente porque hay infinitas cosas que podrían salir mal con la excavadora y cada una de ellas tiene una probabilidad diferente de ocurrir (a diferencia de un dado justo, que tiene la misma probabilidad para cada cara).

En cualquier caso, tendremos que calcular cifras y probabilidades si queremos cuantificar el impacto esperado de un riesgo en nuestro proyecto. Recomiendo leer las reglas de oro de la estimación antes de continuar, ya que describen varias maneras de obtener datos fiables para las estimaciones. Una de ellas es el análisis de datos históricos; sin embargo, en nuestro caso, esto no resulta muy útil porque, como se indica en la condición, tenemos poca experiencia con la excavadora (por lo que hay pocos datos históricos sobre posibles fallos). Lo que sí existe, y deberíamos analizar, son datos históricos sobre otros equipos que fueron nuevos en algún momento en nuestra empresa (por eso es importante llevar un registro de los riesgos, para poder consultarlos posteriormente y aprender de ellos), y podemos comparar las estimaciones máximas y mínimas de costes con las cifras reales. No obstante, evaluar las probabilidades de un riesgo siempre requerirá mucha creatividad e intuición. Los datos históricos pueden dar algunas pistas, pero siempre surgirá algo nuevo que exigirá un enfoque innovador: la asignación de probabilidades es tanto un arte como una ciencia.

Las probabilidades de los riesgos ayudan a calcular sus consecuencias. El valor esperado del riesgo viene dado por el producto entre la probabilidad del riesgo y el impacto que provocará:

Imaginemos que el análisis del riesgo nos arrojara el siguiente conjunto de probabilidades:

• 25% de probabilidad de daños por valor de 40.000,00 dólares;
• 10% de probabilidad de daños por $150,000.00;
• 65% de probabilidad de que no haya daños.

Por lo tanto, nuestro valor esperado del riesgo es

Podemos entonces considerar una estrategia para abordar el problema: contratar a una persona especializada en el manejo de la excavadora para este trabajo. Contratar a esta persona cuesta $12,000.00 y reduce las probabilidades de daños a:

• 5% de probabilidad de daños por valor de 40.000,00 dólares;
• 2% de probabilidad de daños por valor de 150.000,00 dólares;
• 93% de probabilidad de que no haya daños.

El nuevo valor esperado del riesgo es

Y el coste total de la estrategia es

Esto es claramente inferior al valor inicial esperado del riesgo. Por lo tanto, nuestra estrategia parece ser rentable y optaríamos por contratar a este especialista para trabajar con la excavadora.

Si no dispones de datos concretos, aún puedes evaluar probabilidades mediante métodos subjetivos. Consideremos un proceso que se basa en juicios subjetivos de los miembros del equipo. Observa la siguiente figura:

¿Cómo funciona este método? Es bastante sencillo: le pides a tu equipo que piense en un riesgo específico y le asigne valores:

• Del 1 al 5 (siendo 5 el peor), el impacto del riesgo;
• De 1 a 5 (siendo 5 el más probable), la probabilidad del riesgo.

Luego, multiplicas estos dos números y obtienes una puntuación para el riesgo. Si esta puntuación supera el umbral especificado (por ejemplo, 7), el riesgo debe analizarse con mayor detalle. Bastante sencillo, ¿verdad? Solo una observación: asegúrate de usar la misma matriz durante todo el proyecto, ya que la probabilidad y el impacto del riesgo son medidas subjetivas y deben realizarse siempre con respecto al mismo punto de referencia. Si lo deseas, puedes usar más o menos números en la escala, pero no uses demasiados, ya que esto hará que todo el proceso sea muy confuso (si usas una escala del 1 al 20, ¿cuál es exactamente la diferencia entre un impacto de 13 y uno de 14?)

La evaluación de probabilidades se realiza por una razón muy simple: permite ordenar los riesgos y tratar primero los más relevantes. Al combinar métodos subjetivos y objetivos, se pueden clasificar y centrarse primero en los riesgos más importantes y luego en los menos importantes.

Reducción de los riesgos del proyecto

Bien, hasta ahora nos hemos centrado en identificar y definir los riesgos. Una vez hecho esto, aún debemos desarrollar la estrategia para afrontarlos. Entonces, ¿cómo podemos reducir el riesgo de un evento? Podemos reducir la probabilidad de que ocurra o podemos reducir el impacto del evento incierto (o podemos hacer ambas cosas). En nuestro ejemplo anterior, contratar al operador de la excavadora reduce la probabilidad de dañar la máquina, pero no cambia el impacto del riesgo si ocurre. Como ejemplo de cómo reducir el impacto del riesgo, imaginemos que contratamos un seguro para la excavadora: pagamos $20,000.00 por el seguro y este cubrirá cualquier costo en caso de que la máquina se dañe. Esto reduce el impacto del riesgo, pero no cambia las probabilidades. ¿Cuál es la mejor estrategia? Eso depende de ti.

Existen cinco tipos básicos de estrategias de respuesta al riesgo que reducen la probabilidad o el impacto (o ambos) del riesgo.

Estrategia 01: Aceptar el riesgo

Al aceptar el riesgo, estás diciendo: «De acuerdo, entiendo el alcance de los impactos del riesgo, así como su probabilidad, y decido no hacer nada al respecto por ahora». Este es un enfoque común para probabilidades o impactos bajos (es decir, para riesgos menos relevantes). Si el evento incierto se materializa, reaccionarás en consecuencia y asumirás los costos.

Estrategia 02: Evitar el riesgo

Si no tienes coche, no tendrás que preocuparte por pinchazos. Evitar el riesgo consiste simplemente en eludir la parte del proyecto que podría generarlo. Sin embargo, esto probablemente modificará el alcance del proyecto y reducirá su rentabilidad. La relación riesgo-beneficio es casi siempre inevitable: para obtener mayores beneficios, hay que asumir mayores riesgos. Evitar completamente los riesgos te reportará beneficios muy modestos, y a la gente (especialmente a los interesados ​​en tu proyecto) no les suelen gustar los beneficios reducidos.

Estrategia 03: Seguimiento del riesgo y creación de estrategias de contingencia

Monitorear el riesgo implica observar atentamente el proyecto a medida que se acerca al momento en que el riesgo se materializa (probable). Para tener una estrategia exitosa, no solo se debe estar atento a la incertidumbre, sino también contar con un plan de contingencia. Los planes de contingencia no son más que alternativas establecidas antes de que ocurra el evento de riesgo. Si bien existen diferentes planes de contingencia que varían según la estrategia de gestión de riesgos, hay algunas categorías comunes. Dos ejemplos que me vienen a la mente son la reserva de fondos (reservada y utilizada cuando ocurren eventos inciertos) y el desarrollo de versiones o diseños alternativos de productos o servicios.

Cuando utilice la estrategia de monitoreo, deberá definir los siguientes dos factores en su plan de respuesta al riesgo:

• Cómo detectar el riesgo (detectabilidad). ¿Cómo detectará su equipo el riesgo a tiempo para responder? Usted y su equipo deben analizar la dificultad de detectar un riesgo y ajustar la respuesta en función de ello. Si un riesgo es difícil de detectar y tiene un impacto mínimo en el proyecto, quizás no convenga dedicar mucho esfuerzo a su seguimiento y respuesta. Sin embargo, si un riesgo es difícil de detectar pero tiene un gran impacto en el proyecto, conviene monitorearlo de cerca y destinar más recursos al plan de contingencia.
• Cuándo dejar de monitorear y empezar a actuar (eventos desencadenantes). Piensa en tu barbacoa de fin de semana en el parque. El cielo está ligeramente nublado y viste en el pronóstico del tiempo una ligera probabilidad de lluvia. En medio de la barbacoa, sientes unas gotas de agua en tu cara; ¿cuánto tiempo debes esperar antes de recoger todo e irte a casa? El evento desencadenante es lo que define el umbral entre monitorear y actuar (es decir, implementar tu plan de contingencia). Piensa en los eventos desencadenantes para tu riesgo. Un ejemplo: supongamos que nuestro evento incierto causará un aumento regular en la salida de efectivo de nuestro proyecto durante las próximas semanas. Tenemos dos estrategias de respuesta al riesgo: un fondo de contingencia y un diseño alternativo para nuestro producto. Observas la cantidad de efectivo extra pagada cada semana y tomas la siguiente decisión: "Usaré el fondo de contingencia y no cambiaré el diseño si los costos extra no superan X por semana y no muestran una tendencia creciente; de ​​lo contrario, cambiaré el diseño del producto". Esto especifica dos eventos desencadenantes: uno es el umbral X para nuestro costo extra semanal, el otro es la presencia de una tendencia creciente en los gastos.

Estrategia 04: Transferencia del riesgo

Transferir el riesgo significa, como suele suceder, que otra persona se haga cargo de él o lo pague. Naturalmente, esto no suele ser gratuito. Los seguros son el mejor ejemplo de transferencia de riesgo que se me ocurre: usted paga una cantidad determinada y, si el riesgo se materializa, el seguro se hará cargo de los costes. Quizás se pregunte: ¿cuánto debo pagar por el seguro? Si bien esta es una pregunta compleja, siempre tengo presentes dos principios. El coste esperado del riesgo tiene dos componentes: el componente monetario probabilístico y el componente psicológico. A los seres humanos generalmente no les gustan los riesgos y están dispuestos a pagar una cierta cantidad para evitarlos (lo que en finanzas llamamos prima de riesgo). Por lo tanto, debe considerar estos dos aspectos al contratar un seguro (puede darse el caso de que el coste del seguro supere ligeramente el coste monetario esperado del riesgo, pero usted esté dispuesto a pagarlo simplemente para eliminar el riesgo por completo).

Otra forma de transferir el riesgo es contratar a un experto para que realice el trabajo. Nuestro ejemplo anterior con la constructora hace precisamente eso: contrata a alguien para que haga el trabajo con el fin de reducir el riesgo de dañar la excavadora.

Una tercera forma de transferir el riesgo es mediante la subcontratación o los contratos externos. Si bien el contrato de precio flexible es eficaz para transferir riesgos, el contrato de precio fijo ofrece la situación más fiable. ¿Por qué? Porque en el contrato flexible, aun así, deberá pagar una cantidad mayor si el contratista tiene algún problema durante la ejecución del trabajo. En un contrato de precio fijo, el importe pagado no varía, por lo que es responsabilidad exclusiva del contratista gestionar los riesgos y los imprevistos.

Estrategia 05: Mitigación del riesgo

Mitigar el riesgo consiste básicamente en esforzarse más para intentar reducirlo. En el ejemplo de la excavadora, podríamos capacitar a nuestros empleados antes de que la utilicen. Esto requeriría un mayor esfuerzo por ambas partes, pero probablemente reduciría el riesgo.

Mantenga un registro de las estrategias de gestión de riesgos

Ya vimos la importancia de los datos históricos al lidiar con eventos inciertos. El punto de partida para recopilar datos históricos es registrar adecuadamente las estrategias de gestión de riesgos. Puede ser útil mantener una tabla o una hoja de cálculo con la información.

Al completar el registro de riesgos, asegúrese de que cada riesgo tenga una persona responsable y clasifique los riesgos según su impacto y probabilidad (los más importantes deben figurar en la parte superior).

Paso 3: Desarrollo de fondos de contingencia y reserva

Este paso es bastante sencillo: dado que su proyecto conlleva riesgos e incertidumbre, debe crear reservas y fondos para utilizarlos en caso de que se materialice algún riesgo. Para las incertidumbres conocidas, es posible crear un plan de contingencia más detallado (basado en su registro de riesgos). Dado que conocemos la magnitud de los posibles daños, sabemos que se debe reservar una cantidad de dinero para ello. ¿Pero cuánto? Calcular la cantidad a veces resulta difícil, por lo que a continuación se presentan algunos pasos a seguir para realizar una estimación más precisa del fondo de contingencia:

• Para cada riesgo que cuente con un plan de contingencia, estime la cantidad adicional de efectivo necesaria para ejecutarlo. Luego, utilice la fórmula del valor esperado para calcular el costo esperado de cada riesgo.
• Suma los costos individuales previstos y obtendrás una estimación final para los fondos de contingencia. Y a nadie le gustará, porque la cifra será bastante alta si consideras cada costo en tu registro de riesgos. Ese es el momento de empezar a negociar con la alta dirección.
• En las negociaciones no hay héroes ni villanos. El problema es que desconocemos la cantidad exacta de dinero que necesitaremos. Si reservamos demasiado, podríamos quedarnos sin fondos para otros proyectos; si reservamos muy poco, podríamos no poder costear la estrategia de respuesta si el riesgo se materializa.

Si bien las reservas para riesgos conocidos suelen ser el foco de los planes de contingencia, no son las únicas que deben preocuparle. También debe reservar una cantidad como «reserva general» para riesgos desconocidos. El monto que se reservará se definirá principalmente en función de la experiencia, pero una práctica común es calcularlo como un porcentaje del presupuesto según la estructura de desglose del trabajo.

Paso 04: Implementación continua de la gestión de riesgos

¿Recuerdan lo que comentamos sobre la estimación por fases en nuestro artículo sobre estimación de costos? En la estimación por fases, tomábamos la información de la fase anterior y la usábamos para mejorar nuestras previsiones futuras. La gestión continua de riesgos sigue el mismo principio: al principio tenemos una idea general de los riesgos más relevantes, pero a medida que avanza el proyecto debemos revisar nuestros planes iniciales para integrar nuevos datos. La gestión continua de riesgos también implica supervisar las estrategias de riesgo para comprobar su eficacia y actualizarlas según sea necesario. Es importante estar en contacto con las partes interesadas para identificar qué riesgos siguen siendo relevantes y si existen nuevas incertidumbres que deban tenerse en cuenta. Aquí hay algunos puntos a tener en cuenta:

• Actualice periódicamente el registro de riesgos para incluir la información más reciente sobre los mismos.
• Durante las reuniones con las partes interesadas, analice los posibles riesgos nuevos. Si bien no dedicará tanto tiempo como en la primera reunión, donde consideró todos los riesgos, es importante abordar el tema periódicamente para identificar nuevos riesgos.
• Realizar las actividades principales relacionadas con la identificación de riesgos en momentos predefinidos dentro del proyecto.
• Elimine del registro de riesgos aquellos que no se materializaron y que ya no son relevantes. Esto libera sus reservas y permite la reasignación de fondos de contingencia.

Palabras finales

Ahora que ya conoces casi todo lo relacionado con la gestión de riesgos, sin duda querrás consultar nuestro artículo sobre cómo controlar y supervisar los riesgos de un proyecto. El conocimiento que encontrarás en estas dos fuentes es muy útil no solo para tu empresa o tus actividades laborales, sino también para tu vida personal. ¡Aprovéchalo al máximo y nos vemos en el próximo artículo!