La guía definitiva para realizar estimaciones de costos precisas

Introducción

Los costos son una de las principales preocupaciones (si no la principal) de quienes toman decisiones en la gestión de proyectos. ¿Cuánto me costará este proyecto a mí o a mi empresa? ¿Podemos permitírnoslo? ¿Vale la pena? ¿Qué retorno de inversión me reportará?

Estas y miles de otras preguntas rondan la mente de sus inversores al momento de decidir si aprueban o no su proyecto. Por ello, es fundamental presentar una estimación precisa del cronograma y los costos en cada fase del mismo.

En esta publicación, hablaremos sobre los fundamentos de las estimaciones precisas, varias herramientas que te serán útiles y los principios básicos que se deben observar en todo proceso de estimación de costos. ¡Comencemos!

Los fundamentos de la estimación

Cuanto más singular sea un proyecto, más difícil será elaborar estimaciones precisas. Entre los factores que aumentan la complejidad de la estimación, los más comunes son:

• Es posible que el director del proyecto no conozca a todos los miembros del equipo. A medida que aumenta la complejidad de una tarea, se requerirá mayor productividad y habilidades especializadas, lo que dificultará la estimación del tiempo y el presupuesto.
• Las nuevas tecnologías no siempre son fiables y pueden presentar algunos contratiempos durante su implementación o uso en el proyecto.
• Un cronograma impreciso con errores en la programación de las tareas requerirá un mayor presupuesto para el proyecto. Si, por ejemplo, su proyecto está retrasado y pronto recibirá una pieza crítica que no se puede almacenar por mucho tiempo, es posible que tenga que aumentar la productividad (y, por lo tanto, los costos) o pagarle al proveedor un recargo para que la devuelva en una fecha posterior.

Al estimar el presupuesto y el cronograma de un proyecto, es posible cometer algunos errores comunes. Esto no se debe a que no se pueda realizar una estimación correctamente, sino a que es muy fácil que cualquiera los cometa por falta de atención o por la urgencia.

Los errores más comunes en la estimación

Aunque el sentido común y un pensamiento un poco más complejo sugerirían evitar estos errores, es muy probable que los cometa (o que ya los haya cometido) al estimar el presupuesto de un proyecto.

Estimaciones aproximadas antes de calcularlas realmente

Entras en el ascensor, la puerta se cierra y miras a tu alrededor. Te das cuenta de que la persona que está a tu lado es una alta directiva muy interesada en cómo va tu proyecto. «Oye, ¿qué tal las estimaciones de costes que has estado calculando? ¿Alguna novedad?», pregunta la directiva. Bajo la presión del momento, inevitablemente das una estimación muy optimista con muy poca base empírica. Simplemente olvidas el consejo que te dio tu subordinado sobre el probable aumento de costes en toda la cadena de suministro. Lo que sucede es que ignoras el «peor escenario posible» y te lanzas directamente al «mejor escenario posible» para gritar algunas cifras que complacerán a la alta dirección. «¡Oh, muy bien! ¡Buenas cifras!», dice ella al salir del ascensor… Hasta que descubre que eran cifras muy optimistas, completamente inalcanzables. Entonces, ¿cómo lidiar con esto? ¿Cómo evitar este tipo de estimaciones optimistas? Aquí te presento algunos consejos que te ayudarán:

• Muestre preocupación (o al menos finja estar preocupado) y explique que muchos factores influyen en los esfuerzos que implica el proyecto. Sea honesto y diga que aún no cuenta con toda la información para ofrecer una cifra final para las estimaciones.
• Anota lo que te pide el gerente, así como las preguntas que necesitas responder antes de dar una estimación pertinente. Esto es importante por dos razones: (1) evitas dar una estimación demasiado general y (2) compruebas si el gerente tiene claro lo que busca y si puede responder a tus preguntas sobre las estimaciones.
• Si, después de todo eso, todavía tienes a ese gerente molesto respirándote en la nuca, tienes tres opciones: (1) Puedes dar tu cifra más precisa y enumerar todo lo que podría salir mal. (2) Puedes tomar tu cifra más precisa y duplicarla. Y volver a duplicarla. Y luego decirle el resultado al gerente; esta opción me gusta particularmente, ya que aborda la irracionalidad del gerente con la irracionalidad de la estimación. Solo ten cuidado de que el gerente no piense que estás jugando con él o ella. Finalmente, (3) puedes simplemente negarte a dar una estimación hasta que tengas mejor información y cifras más precisas.

Comenzar a hacer un presupuesto antes de tener especificaciones detalladas

¿Quién de ustedes intentó calcular el tiempo necesario para estudiar un capítulo de un libro y, al final, tardó al menos dos o tres veces más de lo previsto? Esto sucede por muchos factores (incluyendo esas pausas ocasionales para "revisar Facebook durante 5 minutos"), pero la falta de una especificación completa es un factor muy relevante. El proceso recomendado sería pensar cuánto tiempo necesitamos realmente para leer una página (cuánto tiempo se necesita para leer, tomar notas y resolver los problemas) y luego multiplicar ese tiempo por la cantidad de páginas del capítulo. Pero, ¿quién lo hace en realidad? Lo que solemos hacer es tomar el número total de páginas, digamos 50, y pensar: "¡Mmm... 3 horas suena bien para 50 páginas!". Sin embargo, si pensamos racionalmente, podríamos calcular unos 15 minutos por página incluyendo lectura, notas y ejercicios (no parece mucho, ¿verdad?), por lo que el tiempo total estimado sería de alrededor de 12,5 horas, ¡más de cuatro veces nuestra estimación inicial!

De acuerdo, tal vez estudiar no sea tu actividad favorita, así que pensemos en otros ejemplos. Piensa en una constructora: ¿esperarías que te diera un presupuesto preciso si no tiene acceso a los planos? ¿Y qué hay de la materia prima y las horas de mano de obra necesarias? Toda esta información debe estar descrita con precisión antes de comenzar el presupuesto. ¡Por eso creamos una Estructura de Desglose del Trabajo!

Aunque parezca obvio, este error es más común de lo que uno podría pensar. ¿Cuántos de nosotros empezamos algo porque creemos que es una "buena idea" pero lo abandonamos enseguida por el "mayor esfuerzo, coste y tiempo que requiere"? Yo mismo empecé muchísimos blogs, siempre prometiéndome que "este sería el definitivo", y después de dos o tres semanas, no volvía a tocarlo. Menos mal que Google y WordPress ofrecen alojamiento gratuito; de lo contrario, habría malgastado una cantidad considerable de dinero.

Inflar el presupuesto

No hay nada de malo en tener en cuenta la incertidumbre en una estimación. Quizás tengas razones válidas para añadir más tiempo o presupuesto a tus estimaciones porque crees que podría ocurrir una adversidad con una probabilidad significativamente mayor que cero en el futuro. El problema surge cuando añades tiempo y dinero a propósito solo para cumplir con el plazo o el presupuesto, que están sesgados. Pueden surgir varios problemas. Si inflas las cifras, es posible que tu proyecto se perciba como una mala inversión y no se apruebe. Otro inconveniente afecta a tu reputación y a la confianza que tus superiores depositan en tu trabajo. Si lo haces una vez (y te descubren), siempre te verán como alguien poco fiable.

Existen dos alternativas: (1) asegurarse de no ser descubierto —pero esto queda fuera del alcance de este curso— o (2) ofrecer presupuestos honestos y detallados. Todos sabemos que es imposible predecir el futuro, así que ofrecer lo mejor de uno mismo le dará cierta reputación para negociar un mayor presupuesto o un plazo más amplio cuando sea necesario.

Las reglas de oro de la estimación

Ahora que hemos visto lo que no se debe hacer, pasemos a la parte buena: reglas universales aplicables a todos los proyectos en todo momento.

Elige a las personas adecuadas

No delegues la elaboración de tu presupuesto a los nuevos becarios. Es posible que no estén familiarizados con el trabajo y, sin duda, desconocen el sistema operativo de tu empresa. Para que las personas adecuadas realicen tus presupuestos, se requieren tres cosas:

1. Incorpore personas con experiencia: comprender cómo se realiza el trabajo es un requisito indispensable para obtener buenas estimaciones.
2. Traiga a las personas que realizarán el trabajo: mientras que la alta gerencia le dirá cuál debería ser la tasa de productividad, las personas que realizan el trabajo le dirán cuál puede ser la tasa de productividad (suponiendo que sean trabajadores honestos).
3. Contrata a personas que dominen la ciencia y el arte de la estimación: si bien es importante saber cómo realizar el trabajo, no se debe permitir que alguien elabore una estimación si no sabe cómo hacerlo. Estimar no consiste simplemente en pronosticar el escenario más optimista; se trata de aplicar reglas objetivas para obtener la estimación más precisa de escenarios reales en el futuro.

Utilice su experiencia previa

Una constructora que elabora un nuevo presupuesto para un edificio debe incorporar toda la información recopilada en presupuestos anteriores. Si es probable que los proveedores retrasen la entrega de materia prima dos semanas, se recomienda incluir este retraso en las previsiones futuras. Si conoce su tasa histórica de absentismo, inclúyala en los presupuestos. Dado que cuantos más datos históricos tenga, menor será la necesidad de conjeturas e intuiciones, mejor.

Céntrese en el equilibrio en lugar de en la estimación

Es muy fácil ceder ante la presión de los altos directivos para reducir costes o ajustar los plazos. Si elaboraste tus estimaciones siguiendo los principios de estimación, no hay nada que temer. No importa si tu jefe te dice: «¡Deberías reducir estas cifras, el presupuesto es demasiado alto!». Tu respuesta debería ser algo como: «(Estimado gerente): Estas estimaciones se basaron en los datos históricos disponibles. Teniendo en cuenta las características del producto, se trata de una estimación realista del tiempo y el dinero que necesitaremos durante el proceso. No es posible reducir las cifras sin que ello afecte a la fiabilidad de las estimaciones. Si quieres cambiarlas, deberíamos centrarnos en modificar el producto o los procesos». En otras palabras: no deberías cambiar las cifras por presión si se basan en procesos de estimación imparciales. Si tu gerente insiste en hacerlo, debes dejarle claro que será responsable de los cambios (y de las posibles consecuencias, sean buenas o malas).

Centrándonos en el grado óptimo de precisión

Si bien obtener estimaciones más precisas siempre es positivo, aumentar la exactitud de las cifras tiene un costo. Por lo tanto, conviene ofrecer diferentes niveles de precisión en las distintas etapas de la propuesta o planificación de un proyecto.

El primer nivel de precisión es la llamada estimación aproximada. Si bien está muy sesgada, esta estimación no requiere mucho tiempo ni recursos y se basa en la experiencia de quien la proporciona. El único objetivo de esta estimación es comprobar si merece la pena realizar estimaciones más detalladas para el proyecto.

El siguiente nivel, aún considerablemente variable, se conoce como Orden de Magnitud o Orden de Magnitud Aproximado. Se calcula a partir de la información de proyectos anteriores y busca similitudes o relaciones entre dichos proyectos y la estimación actual. Por ejemplo, si nuestra constructora va a edificar una casa tres veces más grande que una construcción anterior, tiene sentido asignar un costo tres veces mayor como estimación de Orden de Magnitud.

El tercer nivel, las estimaciones detalladas, es donde deberías invertir la mayor parte de tu tiempo. Ten en cuenta que no se llega al tercer nivel sin obtener la aprobación en los dos primeros. Aun así, las estimaciones detalladas, o estimaciones ascendentes, constituyen la fase en la que se proporciona una estimación rigurosa del proyecto. Estas estimaciones suelen calcularse mediante el enfoque ascendente: se empieza estimando los recursos necesarios en las distintas fases del proyecto y se integran todos en un cálculo final. Las estimaciones ascendentes aportan información sobre el cronograma y los recursos, así como las previsiones de presupuesto y flujos de caja.

Técnicas para realizar estimaciones precisas

Bien, basta de charla. Sabemos qué debemos hacer y qué debemos evitar, pero no sabemos cómo hacerlo. Analicemos varias técnicas para crear estimaciones para tus proyectos. Naturalmente, un solo artículo no puede abarcarlas todas en su totalidad (existen libros enteros sobre estimación, así que…), pero puedo darte una buena idea de cómo funciona cada una. Repasaremos los elementos básicos de la estimación, de modo que si entiendes lo que vamos a tratar aquí, podrás comprender cualquier procedimiento y software de estimación.

Estimación por fases

La estimación por fases consiste en estimar las diferentes fases de un proyecto. Por consiguiente, requiere información sobre una fase a la vez. Esto es muy razonable, ya que exigir una única estimación numérica para todo el proyecto antes de comenzar suele ser poco práctico. Veamos esto en un gráfico para comprender cómo la estimación por fases puede mejorar la toma de decisiones en un proyecto.

En la práctica, siempre deberíamos contar con dos estimaciones: una detallada para la siguiente fase del proyecto y una aproximada para el resto del mismo. Otro aspecto importante que reconocen las estimaciones por fases es la alta incertidumbre de un proyecto en sus etapas iniciales. Esta incertidumbre se aborda dividiendo el proyecto en varias fases, cada una de las cuales se considera un proyecto independiente.

Como se puede observar en el gráfico, la fase inicial comienza con una estimación del orden de magnitud para todo el proyecto y una estimación detallada para la primera fase. Una vez finalizada esta fase, se reinicia el proceso de estimación para la siguiente etapa, y se requiere una nueva autorización. Asimismo, se calcula un nuevo orden de magnitud —mucho más preciso que el primero debido al efecto de aprendizaje— para el resto del proyecto. Este ciclo de ajuste de la estimación del orden de magnitud y la elaboración de estimaciones detalladas se repetirá en cada nueva fase del proyecto.

Si bien el equipo del proyecto valora la estimación por fases —ya que requiere centrarse en una fase a la vez—, a veces las fuentes de financiación no les agrada no contar con una estimación global detallada del coste total. Para solucionar este problema, basta con explicar que una estimación global sin suficiente información tiene más probabilidades de ser inexacta y supone un mayor riesgo para todos. La principal ventaja de la estimación por fases es que permite planificar y ejecutar el proyecto mediante numerosas decisiones pequeñas e informadas, en lugar de una única decisión importante y sin fundamento.

Reparto

La estimación por asignación, también conocida como estimación descendente, comienza con una cifra total para el proyecto y luego asigna porcentajes de ese presupuesto a las diferentes fases y tareas involucradas. Nuevamente, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es esencial para tener una visión clara de las tareas que se incluirán en el proyecto, así como de su complejidad. Dado que la estimación descendente deriva los presupuestos más pequeños de la cifra total, debemos asegurarnos de proporcionar una cifra precisa desde el principio. Si la estimación general no es válida, las partes más pequeñas del presupuesto también se desviarán de la realidad. Veamos cómo se ve la estimación por asignación.

Si bien la estimación ascendente suele ser la preferida por su mayor precisión (como veremos pronto), la asignación es más fácil de implementar y puede considerarse apropiada para seleccionar los proyectos en los que su empresa debería invertir. La asignación también puede combinarse con la estimación por fases para permitir actualizaciones en los porcentajes de cada tarea a medida que el presupuesto se vuelve más realista durante el transcurso del proyecto. Veamos un ejemplo práctico. Supongamos que nuestra división de asignación anterior ahora se atribuye a tres departamentos: Investigación, Diseño e Implementación. Observe el siguiente cuadro.

Entendamos cómo podemos usar la información de las fases anteriores al crear la estimación de orden de magnitud para las siguientes etapas del proyecto. Primero, tenga en cuenta que nuestra estimación inicial fue de $300,000.00 para completar el proyecto. Dado que se supone que la investigación consume el 30% del presupuesto, la estimación inicial para la investigación fue de $90,000.00. Una vez completada la fase de investigación, debemos actualizar nuestras cifras. Lo hacemos incorporando datos históricos a nuestro modelo: el costo real de la fase de investigación del proyecto. Este costo fue de solo $72,000.00, menos que nuestra estimación inicial. Dado que se supone que este costo representa el 30% del presupuesto total, podemos actualizar nuestras estimaciones de los costos del proyecto de la siguiente manera:

El nuevo costo total del proyecto es de $240,000.00, y el costo revisado de finalización es simplemente el costo total actualizado menos el monto de investigación ya gastado ($240,000.00 - $72,000.00 = $168,000.00). Finalmente, la estimación revisada para la fase de diseño es el 50% del nuevo costo total del proyecto: $240,000.00 0.5 = $120,000.00.

Estimación paramétrica

La técnica paramétrica busca identificar parámetros (o factores) que desempeñan un papel importante en la definición de la estimación de un proyecto. Considere el siguiente ejemplo:

Se contrató a una constructora para edificar una casa de 150 metros cuadrados y actualmente se encuentra trabajando en la estimación del cronograma del proyecto. Por trabajos de construcción anteriores, sabe que una casa de 100 metros cuadrados se construye normalmente en 180 días. Por lo tanto, una primera estimación para la construcción de la casa sería de 270 días. Sin embargo, la empresa también observó lo siguiente:

• Construir los cimientos requiere el doble de tiempo que construir la casa;
• Los cimientos necesarios para una casa de 150 metros cuadrados son el doble de grandes que los necesarios para una casa de 100 metros cuadrados.
• El clima en la región del nuevo proyecto es menos favorable. Para incorporar esto al modelo, la empresa decide agregar un 20% por retrasos debido al clima;
• El proveedor de materias primas está más cerca del nuevo proyecto que del anterior. Esto permite a la empresa ser más optimista y reducir el tiempo estimado total en un 5 %.

¿Cómo sería nuestra nueva estimación?

Primero, necesitamos determinar cómo se distribuyó el tiempo en la primera casa. Para simplificar, supongamos que la construcción de una casa solo tiene las fases de cimentación y construcción. En base a eso, podemos calcular cuánto tiempo se empleó para la cimentación y para la construcción en la primera casa:

Así pues, el tiempo empleado en los cimientos fue de 120 días, mientras que el tiempo empleado en la construcción fue de 60 días. También sabemos que la nueva casa requiere el doble de cimientos, por lo que es lógico estimar el tiempo necesario en 240 días. Utilizando las mismas proporciones que antes, la estimación para la construcción de la casa es de 120 días.

Ahora manejamos una estimación de 360 ​​días en lugar de los 270 iniciales. Finalmente, tenemos que hacer los ajustes por el clima y la ubicación de los proveedores:

Así pues, nuestra estimación final obtenida mediante estimación paramétrica es de aproximadamente 411 días, 141 (o un 52%) más que nuestra cifra inicial. Una diferencia bastante grande, ¿verdad?

La relevancia de la estimación paramétrica radica en que permite incorporar datos históricos a las estimaciones. Como puede observarse, incluimos información sobre la necesidad de reforzar los cimientos, así como datos sobre proveedores y condiciones climáticas.

Consideremos otro ejemplo de remodelación de una casa. La empresa está estimando el costo necesario para pintar las paredes interiores de un salón rectangular y sus ventanas. A partir de un estudio de mercado y su experiencia previa, llegó a las siguientes cifras:

• El costo de 5 litros de pintura (un galón) es de US$ 80,00, o US$ 16,00 por litro;
• Cinco litros de pintura son suficientes para pintar 40 metros cuadrados de superficie, lo que significa que 1 metro cuadrado requiere 0,125 litros de pintura;
• Un trabajador normal puede pintar 30 metros cuadrados al día a un coste de 15,00 dólares estadounidenses por hora, o 4,00 dólares estadounidenses por metro cuadrado (suponiendo una jornada laboral de 8 horas).

La superficie del salón viene dada por 2h(l1+l2), donde l1 es la longitud de la pared más corta y l2 la de la pared más larga. A continuación, podemos obtener dos ecuaciones paramétricas para estimar el coste y el tiempo necesarios para completar el proyecto. Cabe destacar que nuestros parámetros son: (1) la altura h, (2) las longitudes de las paredes l1 y l2, y (3) el número de trabajadores del proyecto.

Si lo deseamos, podemos incluir márgenes porcentuales para tener en cuenta el desperdicio de pintura, las ausencias de los trabajadores, etc. Esto simplemente requeriría ajustar nuestras estimaciones previas para incluir dichos márgenes.

Nuevamente, las estimaciones se basan en información previa derivada de la experiencia de la empresa. Además, el modelo que hemos desarrollado es válido no solo para el proyecto actual, sino que puede adaptarse, con pequeñas modificaciones, a ecuaciones más generales que proporcionarán estimaciones de costos y plazos para proyectos más complejos.

Aunque el nombre suene complicado, las estimaciones paramétricas no tienen por qué serlo. Lo importante es utilizar sistemáticamente los datos históricos. La estimación paramétrica suele ser más precisa para las tareas que se encuentran en niveles inferiores de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y puede combinarse con la estimación por fases para obtener estimaciones precisas para cada fase del proyecto. Por último, cuanto más detallada sea la especificación del producto o servicio que se ejecuta en el proyecto, mejor será la estimación.

Estimación ascendente

La estimación ascendente, como su nombre indica, comienza con estimaciones para las tareas más detalladas y avanza hacia arriba en la Estructura de Desglose del Trabajo para producir las estimaciones finales de cada tarea resumen. Ya realizamos una gran parte del proceso de estimación ascendente al escribir la Estructura de Desglose del Trabajo de nuestro proyecto. Recuerde que también hablamos sobre la estimación del trabajo requerido para cada paquete de trabajo y cómo los integramos en el plan del proyecto. Dado que nuestro ejemplo no fue muy detallado (para no extender demasiado el artículo sobre estimación de cronogramas), proporcionaré un ejemplo completo y sofisticado en el libro electrónico sobre estimación de costos y cronogramas. Podrá ver cómo funciona cada una de las etapas del proceso de planificación en la práctica, así como cómo se pueden utilizar la nivelación de recursos y otras herramientas para estimar mejor los costos y los cronogramas. Por ahora, veamos cómo se ve la estimación ascendente.

Como puede observarse, el proceso comienza con las tareas de menor nivel y avanza para proporcionar estimaciones agregadas para las tareas de resumen y, finalmente, para el proyecto en sí. Idealmente, siempre se utilizaría el enfoque ascendente, pero esto no siempre es posible. Al inicio de un proyecto, simplemente no contamos con la información suficiente para estimar con precisión cada paquete de trabajo para todo el proyecto. La mejor manera de utilizar la estimación ascendente es combinarla con la estimación por fases para obtener un análisis detallado de cada etapa del proyecto. También puede combinarla con la estimación paramétrica para lograr una mayor precisión en las predicciones.

Elaboración de un presupuesto detallado

Bien, ya tienes tu estimación inicial y, por suerte, la junta directiva ha aprobado tu proyecto y ha decidido seguir adelante. Ahora empieza el verdadero trabajo. Piensa en solicitar plaza en una universidad, por ejemplo… Envías tu historial académico y tu carta de motivación, pero solo después de ser seleccionado empiezas a reunir toda la documentación necesaria y a organizar el inicio de tus estudios. Lo mismo ocurre con los proyectos: recibes las estimaciones iniciales, elaboras un buen documento y lo presentas para su aprobación. Pero solo después de recibir la autorización formal empiezas a recopilar datos detallados y a elaborar estimaciones precisas de tus tareas.

Definir las fuentes de datos para la estimación de su presupuesto

Si bien calcular el presupuesto no requiere más que conocimientos matemáticos básicos para sumar algunos números, la dificultad radica en cómo obtener los datos que se multiplicarán y sumarán. ¿Qué categorías deben incluirse en la estimación del presupuesto? ¿Qué costos deben considerarse? Permítanme presentarles algunas categorías principales en las que casi todos los proyectos deberían centrarse (es posible que el suyo incluya otras diferentes, pero esto varía de una empresa a otra).

Costo de mano de obra interna

El costo de mano de obra interna se refiere a la cantidad de trabajo que requiere el personal empleado por su empresa. En la estimación del cronograma ya analizamos cómo incluir los costos de mano de obra interna, pero en el libro electrónico sobre estimación de costos y cronogramas presentaré un ejemplo completo de cómo estimar sus costos de mano de obra en un escenario real.

Una estimación precisa de la mano de obra se obtiene al contar con cantidades exactas para los paquetes de trabajo en la estructura de desglose. ¿Recuerdan lo que comentamos sobre las limitaciones de tiempo y la nivelación de recursos? Estas prácticas proporcionan estimaciones muy precisas sobre la cantidad de trabajo requerida para cada etapa del proyecto, y lo único que queda es multiplicarla por la tarifa por hora (o la tarifa correspondiente al período de tiempo utilizado en el análisis) para obtener el presupuesto final.

Dado que el salario por hora de sus empleados puede variar entre sí, la mejor manera de obtener cifras realistas es utilizar la tasa de costos indirectos. Esta tasa no es más que el costo total promedio de un empleado para la empresa. Utilizar únicamente el pago por hora de cada empleado no es suficiente, ya que los costos asociados van más allá de los salarios. A menudo, existen beneficios que se les pagan, ausencias que debemos contabilizar, costos indirectos (como costos fijos distribuidos entre varios proyectos que no pertenecen a un proyecto específico, por lo que no se pueden asignar a este), etc. Entonces, ¿cómo obtener esta tasa? Es muy sencillo: diríjase a su departamento financiero y pregunte. Casi todas las empresas cuentan con esta información, por lo que no necesita esforzarse en averiguarla.

Costo del equipo interno

El equipo al que nos referimos aquí no es el equipo habitual que se supone que tienen sus trabajadores. Claro que todos en una empresa de software tendrán una computadora; claro que quienes trabajan en la construcción tendrán acceso a camiones. El equipo al que nos referimos aquí es aquel que no está disponible normalmente. Por ejemplo, supongamos que nuestro proyecto anterior para construir una casa de 150 metros cuadrados requiere una excavadora especial debido a la necesidad de una base más sólida y profunda. El costo del alquiler de esta excavadora debe incluirse en su proyecto, ya que no es un equipo propio de su empresa y se alquilará específicamente para este proyecto.

Si un equipo se va a utilizar en un solo proyecto (por ejemplo, la excavadora alquilada), lo único que hay que hacer es incluir el coste de dicho equipo en la estimación del proyecto.

Ahora bien, supongamos que está pensando en comprar la excavadora en lugar de alquilarla, dado que tiene buenas perspectivas de otros proyectos que requerirán este equipo. ¿Cómo debería incluirla en el presupuesto? No tiene mucho sentido incluir todos sus costos en una sola estimación, ya que esto aumentará drásticamente los costos de su proyecto y sus clientes seguramente protestarán. Para superar este problema, la mejor manera es estimar el ciclo de vida total del equipo y dividir el costo inicial en unidades más pequeñas. Por ejemplo, puede estimar que la excavadora será útil durante 50.000 horas de trabajo, por lo que un enfoque simple sería dividir el costo de la excavadora entre 50.000 y multiplicar el costo por unidad de tiempo por la cantidad estimada de horas que la máquina se utilizará en un proyecto específico. Si bien esta estimación se basa en estimaciones, es una buena manera de evitar atribuir todos los costos del equipo a un solo momento.

Costos de mano de obra externa y uso de equipos

Es posible que contrate a alguien para realizar algunas partes de su proyecto. La forma de incluir los presupuestos dependerá de lo que estipule su contrato. Si este establece una tarifa que el proveedor utilizará para facturar mano de obra, equipo y materiales, deberá usar dicha tarifa y la cantidad estimada de trabajo para calcular el costo estimado de ese servicio para su empresa. Sin embargo, si su contrato estipula una tarifa fija, el proveedor se encargará de estimar todo y usted solo tendrá que preocuparse de incluir un único precio final en su proyecto. Por supuesto, debe estar atento para asegurarse de que los presupuestos sean precisos y de que no le estén cobrando de más.

Costos de materiales

El costo de los materiales es uno de los pocos componentes del presupuesto que no se calcula únicamente en función de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La especificación del producto o servicio es la mejor fuente de información para estimar el costo de los materiales, aunque la EDT puede resultar útil.

Generación del cronograma de flujo de caja del proyecto

Ahora llegamos al punto en que ya sabes todo sobre cuánto planeas gastar durante la ejecución del proyecto. Muy bien, pero aún no hemos terminado. Además de cuánto gastarás, la información sobre cuándo saldrá el dinero de tu bolsillo es casi tan relevante como el monto total.

Una vez que tengas la información sobre tu cronograma y costos, programar los flujos de efectivo de tu proyecto no será complicado. Simplemente se trata de identificar los puntos clave de tu cronograma y vincularlos con la cantidad estimada de dinero que se pagará en cada momento.

¿Qué viene en el próximo artículo?

Vale, lo sé… Como yo, probablemente quieras pasar a la acción. Tienes un buen conocimiento de los fundamentos de la planificación y la estimación, pero aún te falta un ejemplo completo y sofisticado. El próximo artículo lo solucionará. Estoy preparando un ejemplo más complejo que abarcará desde la creación de tu Estructura de Desglose del Trabajo hasta la estimación precisa de tus costes y plazos.