Wie man im Beruf eine großartige Führungskraft wird – 4 entscheidende Elemente erfolgreicher Führung

Was macht eine großartige Führungspersönlichkeit aus? Was muss man tun, um auf die Fortune-Liste der 50 größten Führungskräfte der Welt zu gelangen?

Nein, ich schreibe hier keinen weiteren „ultimativen Leitfaden“. Eine kurze Suche bei Amazon nach „Führung“ (mit dem Filter „Bücher“) liefert über 190.000 Ergebnisse. Warum sollte ich Sie also anlügen und behaupten, dieser Artikel sei der ultimative Leitfaden für Führungskompetenzen? Das Thema ist viel komplexer, und ich beschreibe hier die grundlegenden Fähigkeiten, die ich für eine erfolgreiche Führungskraft in Ihrem Unternehmen als absolut unerlässlich erachte.

84 % der Unternehmen prognostizieren für die kommenden Jahre einen Mangel an Führungskräften. Dies liegt nicht daran, dass Menschen keine Führungsrollen übernehmen wollen, sondern an einem Paradigmenwechsel in der Gesellschaft, der dazu führt, dass die neue Generation nicht weiß, wie man führt. Dieselbe Infografik zeigt, dass die meisten Millennials nicht planen, länger als drei Jahre im selben Unternehmen zu bleiben. Wie sollen sie also solide Führungskompetenzen entwickeln? Die allgegenwärtige Kultur des Sofortdenkens dringt selbst in Lebensbereiche vor, deren Entwicklung Zeit und Erfahrung erfordert. Obwohl Unternehmen beträchtlich in die Führungskräfteentwicklung investieren, ist es fraglich , ob sie tatsächlich herausragende Führungskräfte hervorbringen.

Tatsächlich sind großartige Führungskräfte – um einen Begriff aus dem Buddhismus zu verwenden – bedingte Phänomene. Sie entstehen durch ihren jeweiligen Kontext und ihre Tätigkeiten und werden von ihnen geprägt. Es gibt keinen universellen Führungstyp: Ein herausragender religiöser Führer ist wahrscheinlich kein hervorragender Polizeichef. Die für jede Position erforderlichen Fähigkeiten sind unterschiedlich, und je früher wir das verstehen, desto besser. Eine großartige Führungskraft im Unternehmen ist möglicherweise keine großartige Führungskraft im privaten Bereich; der ruhige Kommilitone könnte sich als die beste Führungskraft erweisen, mit der Sie je zusammenarbeiten werden.

Wenn es also kein absolutes Schema für Führung gibt, wie können wir dann eine herausragende Führungskraft definieren? Ein Ansatzpunkt ist die Klassifizierung von Lebewesen in der Biologie. Was wir beispielsweise als „Vögel“ bezeichnen, ist eigentlich eine Tierklasse mit ähnlichen Merkmalen. Sie haben in der Regel zwei Flügel, einen Schnabel, zwei Beine, Federn, Krallen usw. Nicht alle Vögel weisen all diese Merkmale auf, aber die meisten schon. Über Führungskräfte sollten wir ähnlich vorgehen: Sie besitzen im Allgemeinen diese, jene und jene Eigenschaften, aber es gibt Ausnahmen. Deshalb möchte ich vier entscheidende Merkmale besprechen, die jede erfolgreiche Führungskraft auszeichnen. Wir sprechen hier von Führungskräften im Arbeitsumfeld, daher beziehen sich die hier beschriebenen Merkmale auf diesen Bereich.

Die Eigenschaften einer guten Führungskraft

Was macht uns zu guten Führungskräften? Ist es Freundlichkeit gegenüber Kollegen? Ist es, die Arbeit innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmens? Ist es, ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement zu erreichen?

Jeder einzelne Faktor ist wichtig, und erfolgreiche Führung bedeutet, zu lernen, sie gleichzeitig zu fördern. Schauen wir uns vier Faktoren an, die ich für entscheidend für eine gute Führungskraft halte.

Element Nr. 1 – Sicherstellen, dass das Team gesund ist

Nein, ich spreche nicht schon wieder über Biologie. Ein gesundes Team bedeutet, regelmäßig Teambuilding-Maßnahmen und Interaktionsaktivitäten durchzuführen. Wir haben bereits einige Faktoren für ein positives Arbeitsumfeld , wie aktives Zuhören und effektive Meetings. Im nächsten Artikel beschäftigen wir uns mit den Elementen der kollaborativen Problemlösung.

Das Problem ist: Normalerweise gibt es keine Kennzahl, um den Zustand des Teams oder dessen Engagement für das Projekt zu erfassen. Erfolgsmessungen beziehen sich meist auf konkrete Ergebnisse oder Projektmanagementdokumente: ob der Projektstrukturplan korrekt erstellt wurde, ob die Risikomanagementstrategie umfassend ist, ob Zeit- und Budgetvorgaben eingehalten werden usw. Es gibt keinen Indikator dafür, „ob das Team stark im Projekt engagiert ist“. Tatsächlich gibt es noch etwas Schlimmeres: Hohes Engagement wird üblicherweise anhand der Leistung eines Teammitglieds bewertet. Geringe Leistung bedeutet geringes Engagement, und ein leistungsstarkes Teammitglied gilt automatisch als engagiert und zufrieden mit dem Arbeitsplatz. Da stimmt doch etwas nicht, oder? Doch die Auseinandersetzung mit diesem Denkfehler ist ein Thema für einen anderen Artikel.

Der wichtigste Punkt, den ich hier an die Führungskraft richten möchte: Teamengagement ist eine Grundvoraussetzung für bessere Ergebnisse, aber hohe Produktivität ist kein Synonym für hohes Engagement. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung geben: Ich arbeitete einmal in einer staatlichen Behörde und war für verschiedene administrative Aufgaben zuständig. Ich erledigte meine Arbeit wie erwartet, lieferte alles fristgerecht ab und leistete darüber hinaus immer noch etwas Besonderes – einen persönlichen Beitrag, der meine Arbeit von den anderen abhob. Wenige Tage später reichte ich meine Kündigung ein. Mein Chef sah mich mit verzogenem Gesicht an und sagte: „Was? Sie gehören zu den Besten hier! Ihre Arbeit ist wirklich gut und Sie machen kaum Fehler! Wieso kündigen Sie?“ Warum habe ich gekündigt? Weil ich dort nicht motiviert war – und natürlich auch, weil die Arbeit in einer staatlichen Behörde nicht wirklich meinem Karriereziel entsprach und ich Erfahrungen in der Privatwirtschaft sammeln wollte. Ich habe nicht gekündigt, weil ich meine Ziele nicht erreichen konnte; ich habe gekündigt, weil ich trotz der Zielerreichung nicht das Gefühl hatte, etwas zum Erfolg des Unternehmens beitragen zu können. Selbst wenn Ihre Mitarbeiter gute Leistungen erbringen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie eines Tages mit ihren Kündigungsschreiben zu Ihnen kommen und sich einen besseren Arbeitsplatz suchen, wenn das Team nicht gesund ist und Sie kein positives Umfeld schaffen

Element Nr. 2 – Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder

Das führt direkt zum zweiten Punkt, den ich hervorheben möchte: die Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder zu berücksichtigen. Jeder im Team ist ein Mensch, keine Maschine. Menschen haben Ziele, Interessen, Gefühle, PMS – was auch immer. Menschen sind verschieden und verändern sich ständig. Als Führungskraft müssen Sie verstehen, dass Sie nicht mit perfekten Menschen arbeiten, die ihr Privatleben vor der Tür lassen, sobald sie Ihr Unternehmen betreten. Es gibt keinen „Emotionskorb“ neben dem Regenschirmkorb.

Die persönlichen Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder zu berücksichtigen bedeutet nicht nur, deren emotionale Verfassung zu verstehen, sondern auch ihre Leistungen und ihren Einsatz anzuerkennen. Tagelang hart zu arbeiten, ohne positives Feedback zu erhalten, gehört zu den frustrierendsten Erfahrungen, die ein Mitarbeiter machen kann. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, zu erkennen, wenn jemand überdurchschnittlich arbeitet, und dieses Verhalten zu loben.

Element Nr. 3 – Kommunikation des Projektziels und Aufrechterhaltung der strategischen Vision

Es ist nicht ungewöhnlich, dass Teammitglieder den Faden verlieren und Aufgaben erledigen, die nichts mit dem Projekt zu tun haben. Wenn die strategische Vision – wie das Projekt in die Organisation passt – nicht regelmäßig vor Augen geführt wird, gerät der Sinn und die eigentliche Motivation der Projektaufgaben leicht in Vergessenheit. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen hat ein Projekt zur Neugestaltung der Marke. Die Umsätze sind schlecht, die Kunden identifizieren sich nicht mit der Marke, also ist es Zeit für Veränderungen. Ihr Projekt umfasst die Überarbeitung von Mission, Vision, Zielen usw. und die anschließende Verbreitung der neuen Unternehmensidentität über eine neue Website, Social-Media-Profile und andere digitale Kanäle. Da es sich um die Neugestaltung einer Marke handelt – also um eine konzeptionelle Aufgabe –, sind die Kernbotschaft und die Kohärenz der in den sozialen Medien geteilten Informationen von größter Bedeutung. Wenn Ihre Social-Media-Follower nicht daran erinnert werden, wofür die neue Marke steht und wie sie die Unternehmensstrategien verändert, werden sie höchstwahrscheinlich suboptimale – vielleicht sogar völlig irrelevante – Inhalte auf Ihren Profilen teilen. Dies wiederum wird Ihrem Online-Ruf schaden, anstatt ihn zu verbessern.

Dies ist ein direktes Beispiel dafür, wie die strategische Vision die tägliche Arbeit Ihrer Projektmitglieder beeinflusst. In manchen Branchen sind solche Auswirkungen vielleicht nicht so unmittelbar erkennbar, aber glauben Sie mir, sie sind vorhanden. Daher ist es unerlässlich, die strategische Position Ihres Projekts im organisatorischen Kontext regelmäßig zu kommunizieren

Element Nr. 4 – Aufbau von Teambeziehungen trotz Diversität

Nicht zuletzt muss eine Führungskraft aktiv daran arbeiten, die unterschiedlichen Hintergründe der Teammitglieder zu integrieren. Wir haben bereits erörtert, wie wichtig dies für ein positives Arbeitsumfeld, aber es ist immer gut, die Bedeutung einer partnerschaftlichen Beziehung im Team zu betonen.

Eine wichtige Erkenntnis für Führungskräfte ist, dass die Projektmitglieder ihre jeweiligen Aufgaben in der Regel besser erledigen als die Führungskraft selbst. Zwar muss die Führungskraft über umfassende Kenntnisse in allen Projektbereichen verfügen, doch die Besonderheiten der einzelnen Teilbereiche sind den Teammitgliedern besser bekannt. Dies ist eine direkte Folge von Diversität und Spezialisierung. Daher sollten Sie vermeiden, sich als „Wissensführer“ aufzuspielen und Ihren Teammitgliedern ständig vorzuwerfen, alles falsch zu machen. Was aber, wenn tatsächlich Fehler passieren und Sie dies ansprechen müssen? Sie können entweder direkt vorgehen und riskieren, sich im Team unbeliebt zu machen, oder – falls die Angelegenheit heikler ist – einen indirekten Ansatz wählen.

Hier ist der Trick: Man muss ihnen nicht sagen, dass sie falsch liegen, solange sie es selbst erkennen. Die Methode ist recht einfach und folgt einem sokratischen Ansatz (ja, dem Philosophen). Sokrates war ein sehr eigenartiger Typ: Er duschte fast nie und kümmerte sich wenig um gesellschaftliche Regeln. Aber er besaß eine erstaunliche Eigenschaft, die ihn zu einem fundamentalen Bestandteil der Geschichte und Entwicklung der Philosophie machte. Er hinterfragte selbst die grundlegendsten Annahmen der Menschen. Er ging auf die Straße und fragte zum Beispiel: „Hey, wie geht’s? Ich habe da so eine Frage… Ist es fair, jemandem weniger zu zahlen, der weniger arbeitet, selbst wenn man ein festes Gehalt vereinbart hat?“ Und nachdem er die Antwort gehört hatte, sagte er: „Ja, ich verstehe, aber gut… Also, die Frage ist… Was genau bedeutet Fairness für dich?“

Er hinterfragte jedes einzelne erwähnte Konzept und jede getroffene Annahme. Das brachte ihm natürlich den Unmut vieler ein, und als er genügend Feinde gesammelt hatte, verklagten sie ihn. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie er sich verteidigte, empfehle ich Ihnen Die Apologie“(das E-Book ist kostenlos bei Amazon erhältlich).

Aber zurück zum Thema Teamführung. Um Mitarbeitern ihre eigenen Fehler bewusst zu machen, sollten Sie sie bitten, Ihnen alles zu erklären. Fragen Sie zunächst freundlich, was sie tun und warum. Anschließend können Sie gezielt nach bestimmten Aspekten ihrer Arbeit fragen. Sie können auch Vorschläge machen wie „Wäre es nicht sinnvoll, Folgendes zu versuchen …?“, aber seien Sie dabei nicht zu direkt.

Die 5 Phasen der Teamentwicklung und wie man jede einzelne angeht

Im letzten Teil dieses Artikels möchte ich fünf gängige Phasen der Teamentwicklung vorstellen sowie einige Vorschläge machen, wie Führungskräfte jede dieser Phasen angehen können.

Die Phase der Teambildung

Jedes Team hat einen Anfang, und dazuzugehören ist ein aufregendes Erlebnis. Warum gerade du und nicht der Kollege aus dem Büro? Die Teammitglieder sind gespannt auf die Zukunft, aber gleichzeitig vorsichtig, sich nicht zu sehr zu offenbaren. Sie suchen nach Gemeinsamkeiten und versuchen, sich in die Gruppe zu integrieren. Es ist die oberflächliche Phase: „Oh, du magst auch Fußball? Super! Welcher Verein ist dein Fan? Oh, Barcelona? Meiner auch!“

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, diese Unsicherheit zu beseitigen, indem sie klare Vorgaben für die Projektrichtung macht. Jedes Teammitglied möchte seinen Platz im gemeinsamen Projekt kennen – geben Sie ihnen diese Möglichkeit. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, die Projektregeln festzulegen und die Erwartungen zu formulieren.

Der Sturm, der danach kommt

Sobald alle mit der Arbeit beginnen, endet die Phase des freundschaftlichen Miteinanders und die Phase des „Meine Methode ist die beste“ beginnt. Die Teammitglieder haben unterschiedliche Hintergründe und gehen die Dinge unterschiedlich an. Konflikte sind daher unvermeidlich. Hinzu kommt, dass die hohe Arbeitsbelastung zur Fertigstellung des Projekts zu Demotivation führen kann oder dass die Beteiligten zu sehr unter Zeitdruck geraten. Es herrscht viel Raum für Chaos, und deshalb wird diese Phase auch „Der Sturm“ genannt.

Jetzt werden Ihre Führungsqualitäten wirklich auf die Probe gestellt. Mein Rat? Lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen. Gehen Sie flexibel auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Teammitglieds ein, aber seien Sie gleichzeitig bestimmt genug, um klare Anweisungen zu geben. Niemand wünscht sich eine Führungskraft, die ständig ihre Meinung ändert, sobald ein Teammitglied etwas anderes vorschlägt. In dieser Phase sind moderierte Gruppenentscheidungen, aktives Zuhören und eine faire Beteiligung aller Teammitglieder entscheidend für den Erfolg.

Die Normalisierung von Teambeziehungen

Sobald sich die Lage beruhigt hat, beginnt die Normalisierungsphase. Die Normalisierung der Teamarbeit bedeutet, dass sich die Teammitglieder gut verstehen. Jeder weiß, was er zu tun hat, wo er gebraucht wird, bei welchen Entscheidungen er seine Meinung einbringen kann usw. Im Idealfall fällt die Gruppenentscheidung in dieser Phase leichter als zuvor.

Jetzt kann die Führungskraft beginnen, Verantwortung abzugeben. Die Teammitglieder kennen ihre Rolle im Projekt und können daher mehr Eigenverantwortung übernehmen. Fördern Sie ein positives Arbeitsklima, indem Sie gegensätzliche Sichtweisen unterstützen, die den Projekterfolg steigern, und konzentrieren Sie sich darauf, die Teamprozesse zu überprüfen und zu verbessern, um Ihr Team weiterzuentwickeln.

Die United Performance Stage

Dies ist die entscheidende Phase, die nicht jedes Team erreicht. Sobald Ihr Team optimal aufgestellt ist und die Teamprozesse optimiert sind, werden Sie eine Steigerung von Leistung und Engagement feststellen. Die Teammitglieder vertrauen einander und können Konflikte selbstständig lösen, wodurch die Notwendigkeit einer starken, stets präsenten Führungskraft praktisch entfällt.

Die Führungskraft kann sich nun darauf konzentrieren, die effiziente Arbeitsweise des Teams sicherzustellen. Falls Prozesse verbesserungsbedürftig sind, sollte die Führungskraft gemeinsam mit dem Team an der Umsetzung der Änderungen arbeiten. Sie können sogar einen Großteil Ihrer Führungsaufgaben mit den erfahrensten Teammitgliedern teilen. Denken Sie jedoch daran, dass Ihr Hauptaugenmerk weiterhin darauf liegen sollte, ein gutes Projektmanagement und die erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Denn selbst gut funktionierende Teams sind auf die effektive Führung ihrer Führungskraft angewiesen, um das Projekt erfolgreich durchzuführen und abzuschließen.

Die Abschiedsphase

Und wie alles Schöne einmal ein Ende hat, so lösen sich auch Projektteams auf. Sobald die Arbeit abgeschlossen ist, gehen die Wege der Beteiligten auseinander. Im Idealfall wären alle traurig über die Auflösung des Teams, doch in der Realität werden manche einfach nur froh sein, dich nicht mehr sehen zu müssen.

Als Führungskraft ist es jetzt an der Zeit, die Leistung Ihres Teams zu überprüfen und ein abschließendes Feedback zu geben, in dem Sie die Stärken jedes einzelnen Mitglieds und die Verbesserungsmöglichkeiten hervorheben.

Schlussworte

Und wie alles Gute einmal ein Ende hat, so endet auch dieser Artikel zum Thema Führung. Hoffentlich hat Ihnen dieser Leitfaden geholfen, ein besserer Projektmanager zu werden und einige der Mechanismen von Führung besser zu verstehen. Bis zum nächsten Artikel!