Der ultimative Leitfaden zur Erstellung einer Risikomanagementstrategie

Warum Sie eine Risikomanagementstrategie erstellen sollten

Unser Leben ist voller Unsicherheiten. Ob bei wichtigen Geschäftsentscheidungen oder im Alltag – wir können uns kaum jemals sicher sein, dass ein Ereignis eintreten wird. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele:

• Wenn Sie einen Teil Ihres Projekts an Subunternehmer auslagern, wie können Sie sicher sein, dass diese das Produkt oder die Dienstleistung in der erwarteten Qualität und innerhalb des vereinbarten Zeitrahmens liefern?
• Wie lassen sich bessere Kostenschätzungen erstellen, wenn man nicht genau weiß, welche Teile und Aufgaben das Projekt umfassen wird?
• Wie können Sie sicher sein, dass Ihr Projektteam während der gesamten Projektlaufzeit verfügbar ist und seine Aufgaben ordnungsgemäß ausführen kann?
• Wie können Sie sicher sein, dass eine Wirtschaftskrise Ihre Branche nicht mitten im Projekt beeinträchtigt und es dadurch völlig undurchführbar macht?
• Wie können Sie sicher sein, dass es keinen Stau (oder zumindest keinen „normalen“ Stau) geben wird, wenn Sie auf dem Weg zu Ihrem wichtigen Kundentermin sind?

Sie verstehen, worauf ich hinauswill… Es gibt unzählige Dinge, die wir nicht kontrollieren können, und wir brauchen einen Plan, um mit diesen unvorhergesehenen Ereignissen umzugehen. Beim Risikomanagement geht es genau darum, diesen Plan zu entwickeln, relevante Variablen und mögliche Ereignisse zu berücksichtigen und Notfallpläne zu erstellen, um bestmöglich darauf reagieren zu können. Im Risikomanagement wollen wir einen systematischen Ansatz, eine disziplinierte Strategie entwickeln, um Risiken zu kontrollieren und zu reduzieren.

Wenn wir über Risikomanagement sprechen, müssen wir zunächst verstehen, was ein riskantes oder unsicheres Ereignis ist. Genau genommen sind sie nicht dasselbe: Bei riskanten Ereignissen sind die Wahrscheinlichkeiten für die möglichen Ergebnisse bekannt, während bei unsicheren Ereignissen keine festen Wahrscheinlichkeiten vorliegen (obwohl wir sie schätzen können). Wir können uns die Sache jedoch vereinfachen, indem wir sie als eng miteinander verwandt und meist als dasselbe betrachten (da wir kaum jemals feste Wahrscheinlichkeiten für die Ergebnisse haben und fast alles letztendlich eine Schätzung ist). Es gibt zwei Arten von Risiken:

• Bekannte Risiken: Das sind die potenziellen Probleme, die wir bei der Projektplanung klar identifizieren. Vielleicht spielt das Wetter bei unserem Bauvorhaben nicht mit, oder die Regierung erlässt ein Gesetz, das die Kosten für unser Unternehmen erhöht. Wir wissen nicht genau, was passieren wird, aber wir wissen, was passieren könnte. So können wir Strategien entwickeln, um mit diesen Risiken umzugehen, falls sie eintreten.
• Es gibt Dinge, die man nicht vorhersehen kann: Diese Probleme treten unerwartet auf. Es tut mir leid, Ihnen das mitteilen zu müssen, aber wir können einfach nicht alles vorhersagen und kontrollieren. Wir können auch nicht jede einzelne mögliche Unsicherheit eines Projekts identifizieren. Wir sollten jedoch mit dem Unerwarteten rechnen: Es passiert immer irgendwann in unserem Projekt. Was wir tun können (und sollten), ist, alle kritischen Risiken unseres Projekts zu identifizieren (unter den „bekannten Unbekannten“ zu fassen) und sicherzustellen, dass die Auswirkungen der unbekannten Unbekannten möglichst nie kritisch sein werden.

Leider kommt es vor, dass Sie Risikomanagement für zweitrangig halten: „Ich sollte mich auf das konzentrieren, was sicher passieren wird, und nicht so viel Aufwand in die Absicherung meines Projekts gegen Unwägbarkeiten investieren.“ Wenn Sie sich jedoch eingehend mit dem Thema auseinandersetzen (vorausgesetzt, Sie denken – genau wie ich – gerne nach), werden Sie unweigerlich zu dem Schluss kommen, dass Risikomanagement die Hauptaufgabe eines Projektmanagers ist. Die Argumentation lautet wie folgt: Bei der Projektplanung notieren Sie die gewünschten Ereignisse in der gewünschten Reihenfolge und mit dem gewünschten Budget. Abgesehen von der eigentlichen Ausführung der Arbeiten ist dies so ziemlich alles, worauf Sie sich bei bestimmten Ereignissen konzentrieren können: Sie notieren sie und beziehen sie in Ihre Planung ein. Wenn nur bestimmte Ereignisse eintreten, bleibt kein Raum für Probleme. Und doch scheinen in jedem Projekt unzählige Probleme aufzutreten. Verzögerungen im Zeitplan, Budgetüberschreitungen, minderwertige Lieferanten – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Schon ein einziges dieser Ereignisse kann ausreichen, um Ihre ursprüngliche Planung (sofern diese keinerlei Flexibilität aufweist) völlig zunichtezumachen. Man kann sich zwar auf bestimmte Ereignisse konzentrieren, doch der daraus resultierende Plan reagiert äußerst empfindlich auf Risikosituationen. Daher ist es die Hauptaufgabe des Projektmanagers, die potenziellen Auswirkungen jeder relevanten Unsicherheitssituation detailliert zu analysieren und einen flexiblen Plan zu entwickeln, der diese bewältigen kann. Dies entspricht im Wesentlichen dem Prinzip des erdbebensicheren Bauens: Man kann davon ausgehen, dass keine Erdbeben auftreten und ein starres Gebäude entwerfen, das bei der kleinsten Erschütterung sofort einstürzt; oder man plant ein Gebäude mit einer gewissen Flexibilität, das Erdbeben bis zu einer bestimmten Stärke standhält. Doch so wie extrem starke Erdbeben selbst flexible Gebäude zerstören können, können auch extrem einschneidende Unsicherheitsereignisse den Projektplan zum Scheitern bringen, egal wie flexibel er ist.

Alle Techniken, die wir in diesem Kurs besprechen, sind in gewisser Weise Risikomanagementtechniken: wie man Schwankungen in der Personalverfügbarkeit berücksichtigt, wie man verschiedene Kostenschätzungsverfahren einsetzt, um ein präziseres Budget zu erstellen, wie man einen Zeitplan erstellt der eine gewisse Flexibilität bei den Aufgaben ermöglicht, ohne den endgültigen Abgabetermin stark zu beeinträchtigen usw.

Risikomanagement und der Projektplan

Wir haben bereits die Themen Termin- und Budgetplanung. Nun werden wir uns damit befassen, wie das Risikomanagement mit verschiedenen Teilen des Projektplans zusammenhängt. Wir werden drei Momente besprechen, in denen das Risikomanagement in den Projektplan eingreift.

Die Definition des Projekts

Bei der ersten Konzeption eines Projekts legen wir die Ziele für Kosten, Zeitplan, Umfang usw. fest. Erinnern Sie sich an unsere Diskussion über Projektannahmen bei der Erstellung des Projektauftrags? Durch die Analyse dieser Annahmen können wir diejenigen identifizieren, die tatsächliche Gefahren für unser Projekt darstellen, und diese als Risiken dokumentieren.

Die Planung des Projekts

Die Planung eines jeden Projekts lässt sich in zwei Hauptteile gliedern: Risikomanagement sowie Termin- und Budgetplanung. Beide Bereiche beeinflussen sich gegenseitig, und Risikomanagement findet während des gesamten Projektverlaufs immer wieder statt. Indem wir alle Projektbeteiligten kritisch betrachten, können wir ihre Schwachstellen erkennen und Strategien entwickeln, um diese zu reduzieren oder, wenn möglich, vollständig zu beseitigen.

Die Kontrolle des Projekts

Während wir die Entwicklung unseres Projekts beobachten, können wir neue Risiken identifizieren und die Wirksamkeit unserer Risikomanagementstrategien überprüfen. Gegebenenfalls müssen wir den Projektplan überarbeiten, um irrelevante Risiken zu entfernen und neue hinzuzufügen. Dies erfordert die Aktualisierung verschiedener Abschnitte unseres Plans (Leistungsbeschreibung, Budgetplanung, Projektstrukturplan usw.). Lassen Sie sich davon jedoch nicht abhalten, die Risiken Ihres Projekts zu aktualisieren!

Der Rahmen für Ihre Risikomanagementstrategie

Wir wissen nun, warum und wo Risikomanagement wichtig ist. Doch wie führt man es durch? Das Problem ist: Risiken variieren stark – von Branche zu Branche, von Unternehmen zu Unternehmen und sogar von Jahr zu Jahr innerhalb desselben Unternehmens. Anstatt Ihnen also eine umfassende Liste definierter Risiken mit jeweils einer starren Strategie vorzulegen, ist es am besten, Ihnen ein Rahmenkonzept für die Durchführung einer Risikomanagementanalyse zu präsentieren. So können Sie die spezifischen Risiken Ihres Unternehmens betrachten und eine strukturierte Bewertung vornehmen, um eine fundierte Strategie zu entwickeln.

Schauen Sie sich die folgende Abbildung an. Sie zeigt den Standardrahmen des Risikomanagementprozesses.

Wie Sie sehen, umfasst die Erstellung Ihres Risikomanagementplans vier wichtige Schritte. Lassen Sie uns diese nacheinander detailliert besprechen.

Schritt 01: Identifizierung der Risiken

Die Risikoidentifizierung ist der Prozess, alle Faktoren zu ermitteln, die die Ziele des Projekts gefährden könnten. Es gibt vier grundlegende Strategien zur Identifizierung von Projektrisiken.

Gespräche mit Interessengruppen zur Informationsgewinnung

Das ist so einfach, wie es klingt: Sprechen Sie mit Ihren Stakeholdern und erörtern Sie, welche Risiken mit ihren Aktivitäten im Projekt verbunden sind. Einige Stakeholder sind interne Mitarbeiter, andere externe Auftragnehmer. Für beide Gruppen gibt es zwei Hauptansätze zur Informationsbeschaffung:

Brainstorming

Brainstorming ist mit internen Mitarbeitern effektiver. Es bedeutet nicht einfach, alle mit einem Flipchart in einen Raum zu sperren und alles aufzuschreiben, was einem in den Sinn kommt. Es gibt Möglichkeiten, die Effizienz des Brainstormings zu steigern und es auf das jeweilige Thema zu fokussieren. Zunächst sollte sichergestellt werden, dass die Anwesenden über das Thema informiert sind. Wurde ihnen der Projektplan zugesandt? Haben sie ihn gelesen? Wie werden sie in das Projekt eingebunden? Zweitens sollte eine feste Dauer für die Brainstorming-Sitzung festgelegt werden. „Was? Aber … wir sollten das Brainstorming nicht begrenzen! Wir sollten so lange brainstormen, wie nötig …“, mag manch einer einwenden. Dem Teil „nicht begrenzen“ stimme ich zu, dem Teil „so lange wie nötig“ jedoch entschieden. Vielleicht kennen Sie das auch: Man versucht stundenlang erfolglos, eine Matheaufgabe zu lösen, und während einer Pause (Dusche, Kaffee, Toilette – was auch immer) kommt einem die Lösung wie von Zauberhand in den Sinn. Warum passiert das? Wenn wir uns zu lange auf dasselbe Problem konzentrieren, versuchen wir am Ende immer wieder, es mit verschiedenen Varianten eines sehr begrenzten Werkzeugkastens zu lösen. Erlauben wir unserem Gehirn jedoch, den Fokus zu verändern, löst es sich von diesem begrenzten Werkzeugkasten und erweitert seine Sichtweise auf das Problem – was meist zu einer guten Lösung führt. Wie lässt sich dieses Prinzip also auf Brainstorming anwenden? Teilen Sie den Prozess einfach in zwei oder drei Sitzungen an aufeinanderfolgenden Tagen auf. Anstatt drei Stunden an einem Tag in einem Raum zu sitzen (mit einer sehr produktiven ersten Stunde und zwei erstaunlich unproduktiven darauffolgenden Stunden), treffen Sie sich an drei Tagen jeweils eine Stunde. Die Pausen ermöglichen es nicht nur Ihnen, sondern auch Ihrem Team, mehr und bessere Ideen zu entwickeln.

Erstellen Sie mithilfe dieses Prozesses eine Liste potenzieller Risiken. Achten Sie nicht auf die konkrete Form der Risiken: „Ein apokalyptisches Gewitter wird unsere Baustelle treffen“ ist genauso aussagekräftig wie „Unsere Lieferanten werden die Rohmateriallieferung verzögern“. Werturteile sind hier fehl am Platz; lassen Sie die Gruppe so kreativ wie möglich sein. Werfen Sie am Ende jedes Treffens einen kurzen Blick auf die Risiken, gruppieren Sie ähnliche und verwerfen Sie sehr unwahrscheinliche. Sie können die Risiken auch ordnen, aber es ist ratsam, dies im letzten Treffen zu tun, wenn Sie sich nicht mehr auf die Ideenfindung konzentrieren.

Vorstellungsgespräche

Interviews sind effektiver im Umgang mit externen Stakeholdern. Sie erfordern eine strukturiertere Vorgehensweise und lassen weniger Raum für Kreativität als Brainstorming. Ein Vorschlag ist, Ideen aus den Brainstorming-Sitzungen zu nutzen, um einen konkreten Fragenkatalog für das Interview zu erstellen.

Murphys Gesetz

Wir alle kennen den Spruch: „Wenn etwas schiefgehen kann, wird es auch schiefgehen.“ So oder so ähnlich. Obwohl dieser Ansatz recht pessimistisch ist, ist er in der Phase der Risikoidentifizierung die bevorzugte Wahl, da er verhindert, dass man Risiken ausschließt, die für das Projekt relevant sein könnten. Sobald man jedoch solide Gegenmaßnahmen entwickelt, kann man optimistischer vorgehen und einige Risiken außer Acht lassen.

Gehen Sie von einer gründlichen Betrachtung der Perspektiven aus

Wenn ich „Stakeholder“ schreibe, ohne den Begriff genauer zu definieren, dann aus gutem Grund: Jeder einzelne Stakeholder ist in der Anfangsphase des Risikomanagements wichtig. Fachbereichsleiter, Teammitglieder, Lieferanten, Kunden, Aktionäre usw. haben alle unterschiedliche Perspektiven und Erwartungen an das Projekt, und Sie sollten ihnen aufmerksam zuhören.

Erstellung eines Risikoprofils

Ein Risikoprofil dient dazu, die Erkenntnisse aus früheren Projekten auf das aktuelle Projekt anzuwenden. Es ist nichts anderes als eine Liste spezifischer Fragen, die häufige Risikothemen eines Projekts adressieren. Ein Risikoprofil wird kontinuierlich aktualisiert, indem die aus jedem Projekt und jeder Projektphase gewonnenen Erkenntnisse einfließen. Um die Qualität Ihres Risikoprofils zu gewährleisten, sollten Sie folgende grundlegende Richtlinien beachten:

• Konzentriere dich auf deine Branche und entwickle branchenspezifische Fragen;
• Seien Sie konkreter und konzentrieren Sie sich auf Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung anstatt auf die gesamte Branche;
• Berücksichtigen Sie sowohl die Risiken, die mit der Entwicklung eines neuen Produkts, einer neuen Dienstleistung oder einer neuen Technologie verbunden sind, als auch die Risiken, die mit Managementtätigkeiten (z. B. Teammanagement) verbunden sind;
• Geben Sie eine ungefähre Einschätzung des Risikoausmaßes an (eine detaillierte Angabe ist nicht erforderlich). Vielleicht genügt es vorerst (bevor Sie weitere Informationen sammeln), neben jedem Risiko „geringe – mittlere – hohe Auswirkung“ anzugeben. Im weiteren Verlauf Ihres Risikomanagements sollten Sie jedoch versuchen, die Auswirkungen jedes Risikos auf Ihr Projekt genauer zu beschreiben.

Nutzung Ihrer historischen Aufzeichnungen

Das wissen Sie bereits… Ich habe es im Artikel mehrmals wiederholt: Es ist unerlässlich, bei der Risikoanalyse auf vorhandene Vergangenheitsdaten zurückzugreifen. Sie können die früheren Aufzeichnungen einsehen, um möglichst viele verschiedene Informationen zu gewinnen

• Welche unbekannten Unsicherheiten gab es in früheren Projekten? Wie sind die Beteiligten damit umgegangen?
• Worin bestand der Unterschied zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Budget und Zeitplan? Was war die Ursache für diesen Unterschied?
• Welche Lehren wurden aus früheren Projekten gezogen?
• Wie zufrieden sind die Beteiligten im Allgemeinen mit dem Projekt? Was lief gut und was schlecht?

Priorisierung der Risiken

Nachdem Sie nun eine umfassende Liste der Risiken erstellt haben, sollten Sie diese ordnen und die wichtigsten priorisieren. Möglicherweise werden Sie einige Risiken aufgrund geringer Auswirkungen oder geringer Eintrittswahrscheinlichkeit ausschließen. Daher ist es wichtig, sich auf die relevanten Unsicherheiten zu konzentrieren. Das Ergebnis des ersten Schritts, der Risikoidentifizierung, sollte eine Liste bekannter und relevanter Risiken sein, die im Detail betrachtet werden.

Schritt 02: Erstellung einer Reaktionsstrategie

Sobald die Risiken identifiziert sind, gilt es, die Auswirkungen jedes einzelnen Risikos und dessen Eintrittswahrscheinlichkeit detailliert zu beschreiben, um Strategien zur Reduzierung der Unsicherheit im Projekt zu entwickeln. Durch die systematische Ermittlung des Ausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken können Sie sich auf die für Ihr Projekt wichtigsten Bereiche konzentrieren. Eine Reaktionsstrategie besteht aus drei Komponenten: der Definition des Risikos, der Bewertung seiner Eintrittswahrscheinlichkeit und der Entwicklung der Reaktionsstrategie auf Grundlage des Ausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos.

Definition des Risikos

Wie würden Sie die Risiken Ihres Projekts beschreiben? Eine einfache und dennoch effektive Methode ist die Beschreibung zweier Dimensionen: des Zustands bzw. der Situation, die Ihnen Sorgen oder Unsicherheit bereitet, und der Konsequenz bzw. der möglichen negativen Folgen, die sich aus diesem Zustand ergeben könnten. Beschreiben Sie den Zustand unbedingt klar und deutlich, da dies für eine genaue Einschätzung seiner Auswirkungen unerlässlich ist.

Sobald der Zustand definiert ist, gilt es, die Kosten, den Zeitplan und die materiellen Folgen (wahrscheinliche Schäden) zu bewerten, die das Eintreten des Risikos für das Projekt mit sich bringen könnte. Stellen wir uns vor, wie wir den Zustand und die Folgen definieren würden. Angenommen, wir sind ein Bauunternehmen, das an einem Neubau arbeitet.

Voraussetzung: Aufgrund der Bodenbeschaffenheit ist für das Fundament ein Spezialbulldozer erforderlich, mit dem das Unternehmen wenig Erfahrung hat.

Folge: Eine unsachgemäße Bedienung des Bulldozers führt zu Schäden am Gerät und am aktuellen Bauzustand. Die Gesamtkosten für die Reparatur des Bulldozers und der Baustelle können zwischen 40.000,00 $ und 150.000,00 $ liegen, und die Reparaturen können drei bis fünf Wochen dauern.

Da wir einen Kostenrahmen und eine voraussichtliche Reparaturdauer haben, müssen wir Wahrscheinlichkeiten abschätzen und die erwarteten Kosten unseres Risikos berechnen. Der sicherste Ansatz wäre zwar, den höchsten Kosten und der längsten Verzögerung einfach eine 100%ige Änderung zuzuschreiben, dies könnte jedoch zu unrealistischen Prognosen und einer deutlichen Erhöhung der Kosten- und Zeitschätzung führen und das Projekt letztendlich undurchführbar machen. Daher wiederholen wir kurz die Grundlagen der Wahrscheinlichkeitstheorie (ich gehe davon aus, dass Sie diese bereits kennen, aber falls nicht … die hier behandelten Grundlagen sollten leicht verständlich sein) und wenden sie auf unser Beispiel an.

Wie die Wahrscheinlichkeitstheorie das Risikomanagement verbessert

Die Wahrscheinlichkeitstheorie befasst sich damit, anhand bereits vorhandener Informationen die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten eines Ereignisses zu bestimmen. Wirft man einen Würfel, beträgt die Wahrscheinlichkeit für eine 6 einfach 1/6. Wirft man den Würfel zweimal, beträgt die Wahrscheinlichkeit, eine 6 und eine 4 in dieser Reihenfolge zu würfeln, ebenfalls 1/6 mal 1/6. Natürlich sind Schätzungen von Wahrscheinlichkeiten ziemlich schwierig, insbesondere weil beim Bulldozer unendlich viele Dinge schiefgehen können und jedes dieser Probleme eine unterschiedliche Wahrscheinlichkeit hat (anders als bei einem fairen Würfel, bei dem jede Seite die gleiche Wahrscheinlichkeit hat).

In jedem Fall müssen wir Zahlen und Wahrscheinlichkeiten ermitteln, um die erwarteten Auswirkungen eines Risikos auf unser Projekt zu quantifizieren. Ich empfehle Ihnen, sich vorab mit den goldenen Regeln der Schätzung , da diese verschiedene Methoden zur Gewinnung verlässlicher Daten für Ihre Schätzungen beschreiben. Eine davon ist die Analyse historischer Daten. In unserem Fall ist dies jedoch nicht wirklich hilfreich, da wir, wie in der Aufgabenstellung erwähnt, wenig Erfahrung mit dem Bulldozer haben (und daher nur wenige historische Daten darüber vorliegen, was schiefgehen könnte). Was jedoch existiert und was wir berücksichtigen sollten, sind historische Daten zu anderen Geräten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt neu in unserem Unternehmen waren (deshalb ist es wichtig, Risiken zu dokumentieren, um später darauf zurückgreifen und daraus lernen zu können). Wir können die hohen und niedrigen Kostenschätzungen betrachten und sie mit den tatsächlichen Zahlen vergleichen. Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeiten eines Risikos erfordert jedoch stets viel Kreativität und Intuition. Ihre historischen Daten können Ihnen zwar einige Anhaltspunkte liefern, aber es wird immer etwas Neues geben, das einen innovativen Ansatz erfordert: Die Wahrscheinlichkeitszuordnung ist sowohl Kunst als auch Wissenschaft.

Die Wahrscheinlichkeiten von Risiken helfen Ihnen, deren Folgen zu berechnen. Der Erwartungswert des Risikos ergibt sich aus dem Produkt der Risikowahrscheinlichkeit und der von ihm verursachten Auswirkung:

Stellen Sie sich vor, die Risikoanalyse hätte uns die folgende Reihe von Wahrscheinlichkeiten geliefert:

• 25% Wahrscheinlichkeit eines Schadens in Höhe von 40.000,00 USD;
• 10% Wahrscheinlichkeit eines Schadens in Höhe von 150.000,00 USD;
• 65% Wahrscheinlichkeit, dass kein Schaden entsteht.

Unser erwarteter Risikowert beträgt also

Wir können dann eine Strategie zur Bewältigung des Problems in Betracht ziehen: Wir beauftragen eine Person, die auf den Umgang mit Bulldozern spezialisiert ist. Die Beauftragung dieser Person kostet 12.000,00 $ und verringert die Wahrscheinlichkeit von Schäden an:

• 5 % Wahrscheinlichkeit eines Schadens in Höhe von 40.000,00 $;
• 2 % Wahrscheinlichkeit eines Schadens in Höhe von 150.000,00 USD;
• 93% Wahrscheinlichkeit, dass kein Schaden entsteht.

Der neue Erwartungswert des Risikos beträgt

Und die Gesamtkosten der Strategie betragen

Das ist deutlich weniger als unser ursprünglich erwarteter Risikowert. Daher erscheint unsere Strategie kosteneffizient, und wir würden diesen Spezialisten für die Arbeit mit dem Bulldozer engagieren.

Wenn Ihnen keinerlei harte Fakten zur Verfügung stehen, können Sie Wahrscheinlichkeiten dennoch anhand subjektiver Methoden abschätzen. Betrachten wir einen Prozess, der auf subjektiven Einschätzungen der Teammitglieder beruht. Sehen Sie sich die folgende Abbildung an:

Wie funktioniert diese Methode? Ganz einfach: Sie bitten Ihr Team, über ein bestimmtes Risiko nachzudenken und ihm zwei Werte zuzuordnen:

• Die Auswirkungen des Risikos werden auf einer Skala von 1 bis 5 (5 ist die schlechteste Bewertung) angegeben
• Die Wahrscheinlichkeit des Risikos wird auf einer Skala von 1 bis 5 angegeben (5 ist die höchste Wahrscheinlichkeit).

Multiplizieren Sie diese beiden Zahlen und erhalten Sie einen Risikowert. Liegt dieser Wert über dem festgelegten Schwellenwert (z. B. 7), muss das Risiko weiter analysiert werden. Ganz einfach, oder? Nur ein Hinweis: Verwenden Sie unbedingt dieselbe Matrix im gesamten Projekt, da die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkung des Risikos subjektive Messgrößen sind und immer auf denselben Bezugspunkt bezogen werden sollten. Sie können die Skala auch mit mehr oder weniger Zahlenwerten verwenden, aber nicht mit zu vielen, da dies den gesamten Prozess sehr unübersichtlich macht (was genau ist der Unterschied zwischen einer Auswirkung von 13 und einer von 14 auf einer Skala von 1 bis 20?)

Die Wahrscheinlichkeitsbewertung dient einem ganz einfachen Zweck: Sie ermöglicht es, die Risiken zu ordnen und die wichtigsten zuerst zu behandeln. Durch die Kombination subjektiver und objektiver Methoden können Sie die Risiken priorisieren und sich zunächst auf die wichtigsten und später auf die weniger wichtigen Risiken konzentrieren.

Risikominderung des Projekts

Okay, bisher haben wir uns auf die Identifizierung und Definition der Risiken konzentriert. Anschließend müssen wir noch eine Strategie entwickeln, um mit ihnen umzugehen. Wie können wir also das Risiko eines Ereignisses reduzieren? Wir können entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit verringern oder die Auswirkungen des unsicheren Ereignisses abmildern (oder beides). In unserem vorherigen Beispiel reduziert die Beauftragung eines Bulldozerfahrers die Wahrscheinlichkeit einer Beschädigung der Maschine, ändert aber nichts an den Auswirkungen des Risikos, falls es doch eintritt. Um die Auswirkungen des Risikos zu reduzieren, stellen wir uns beispielsweise vor, wir schließen eine Versicherung für den Bulldozer ab: Wir zahlen 20.000,00 € für die Versicherung, die alle Kosten im Schadensfall abdeckt. Dies reduziert die Auswirkungen des Risikos, ändert aber nicht die Eintrittswahrscheinlichkeit. Welche Strategie ist die beste? Das müssen Sie selbst entscheiden.

Es gibt fünf grundlegende Arten von Risikobewältigungsstrategien, die entweder die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen (oder beides) des Risikos verringern.

Strategie 01: Das Risiko akzeptieren

Wenn Sie ein Risiko akzeptieren, sagen Sie damit: „Okay, ich verstehe die Tragweite und die Wahrscheinlichkeit des Risikos und beschließe, vorerst nichts dagegen zu unternehmen.“ Das ist eine gängige Vorgehensweise bei geringen Wahrscheinlichkeiten oder Auswirkungen (d. h. bei weniger relevanten Risiken). Tritt das ungewisse Ereignis ein, reagieren Sie entsprechend und tragen die Kosten.

Strategie 02: Vermeidung des Risikos

Wer kein Auto besitzt, hat keine Probleme mit platten Reifen. Das Risiko zu vermeiden bedeutet einfach, den Teil des Projekts auszulassen, der dieses Risiko birgt. Dies wird jedoch höchstwahrscheinlich den Projektumfang verändern und die Rentabilität verringern. Der Zielkonflikt zwischen Risiko und Rendite ist fast immer unvermeidlich: Höhere Renditen erfordern höhere Risiken. Wer Risiken vollständig vermeidet, erzielt nur sehr geringe Renditen, und Menschen (insbesondere die Projektbeteiligten) sind in der Regel nicht mit geringen Renditen zufrieden.

Strategie 03: Überwachung des Risikos und Entwicklung von Notfallstrategien

Risikomanagement bedeutet, das Projekt genau zu beobachten, je näher der Zeitpunkt des (wahrscheinlichen) Eintritts des Risikos rückt. Für eine erfolgreiche Strategie sollten Sie nicht nur die Unsicherheit im Blick behalten, sondern auch einen Notfallplan bereithalten. Notfallpläne sind Alternativen, die vor dem Eintritt des Risikoereignisses festgelegt werden. Obwohl es je nach Risikomanagementstrategie unterschiedliche Notfallpläne gibt, lassen sich einige gängige Kategorien unterscheiden. Mir fallen spontan zwei Beispiele ein: die finanzielle Reserve (die für den Fall unvorhergesehener Ereignisse zurückgelegt wird) und die Entwicklung alternativer Produkt- oder Serviceversionen bzw. -designs.

Wenn Sie die Überwachungsstrategie anwenden, sollten Sie die folgenden beiden Faktoren in Ihrem Risikoreaktionsplan definieren:

• Wie erkennt man Risiken (Erkennbarkeit)? Wie kann Ihr Team Risiken rechtzeitig erkennen, um darauf reagieren zu können? Besprechen Sie mit Ihrem Team, wie schwierig die Erkennung eines Risikos ist und passen Sie Ihre Reaktion entsprechend an. Ist ein Risiko schwer zu erkennen und hat es geringe Auswirkungen auf das Projekt, sollten Sie möglicherweise nicht viel Aufwand in dessen Überwachung und Reaktion investieren. Ist ein Risiko hingegen schwer zu erkennen, hat es aber große Auswirkungen auf das Projekt, sollten Sie es genau überwachen und mehr Ressourcen in Ihren Notfallplan investieren.
• Wann Sie die Überwachung beenden und mit dem Handeln beginnen (Auslöseereignisse). Stellen Sie sich Ihr Grillfest im Park am Wochenende vor. Der Himmel ist leicht bewölkt, und der Wetterbericht sagt eine geringe Regenwahrscheinlichkeit voraus. Mitten im Grillen spüren Sie ein paar Wassertropfen auf Ihrem Gesicht; wie lange sollten Sie warten, bevor Sie alles zusammenpacken und nach Hause fahren? Das Auslöserereignis definiert die Schwelle zwischen Überwachung und Handeln (d. h. der Umsetzung Ihres Notfallplans). Überlegen Sie sich die Auslöserereignisse für Ihr Risiko. Ein Beispiel: Angenommen, unser unvorhergesehenes Ereignis führt in den nächsten Wochen zu einem regelmäßigen Anstieg der Ausgaben unseres Projekts. Wir haben zwei Risikobewältigungsstrategien: einen Notfallfonds und ein alternatives Produktdesign. Sie beobachten die wöchentlich anfallenden Mehrausgaben und treffen folgende Entscheidung: „Ich werde den Notfallfonds nutzen und das Design nicht ändern, solange die Mehrkosten X pro Woche nicht überschreiten und keinen steigenden Trend aufweisen; andernfalls werde ich das Produktdesign ändern.“ Dies definiert zwei Auslöserereignisse: zum einen den Schwellenwert X für unsere wöchentlichen Mehrkosten, zum anderen das Vorliegen eines steigenden Ausgabentrends.

Strategie 04: Risikotransfer

Risikoübertragung bedeutet – und das ist der springende Punkt –, dass jemand anderes sich darum kümmern oder dafür bezahlen muss. Natürlich ist das in der Regel nicht kostenlos. Versicherungen sind das beste Beispiel für Risikoübertragung: Sie zahlen einen bestimmten Betrag, und wenn das Risiko eintritt, übernimmt die Versicherung die Kosten. Sie fragen sich vielleicht: Wie viel zahle ich für die Versicherung? Das ist eine komplexe Frage, aber ich beachte dabei immer zwei Prinzipien. Die erwarteten Kosten des Risikos setzen sich aus zwei Komponenten zusammen: der wahrscheinlichen monetären und der psychologischen. Menschen mögen Risiken im Allgemeinen nicht und sind bereit, einen bestimmten Betrag zu zahlen, um sie zu vermeiden (die sogenannte Risikoprämie). Diese beiden Aspekte sollten Sie also beim Abschluss einer Versicherung berücksichtigen. Es kann sein, dass die Versicherungskosten die erwarteten monetären Kosten des Risikos leicht übersteigen, Sie aber dennoch bereit sind, dafür zu zahlen, um das Risiko vollständig auszuschließen.

Eine weitere Möglichkeit, das Risiko zu übertragen, besteht darin, einen Experten mit der Aufgabe zu beauftragen. Unser vorheriges Beispiel mit dem Bauunternehmen verfährt genau so: Es beauftragt jemanden mit der Ausführung der Arbeit, um das Risiko einer Beschädigung des Bulldozers zu minimieren.

Eine dritte Möglichkeit der Risikoübertragung ist die Auslagerung an externe Dienstleister oder die Nutzung externer Verträge. Zwar ist der flexible Preisvertrag eine effektive Methode zur Risikoübertragung, doch der Festpreisvertrag bietet die größte Sicherheit. Warum? Weil Sie auch bei einem flexiblen Preisvertrag einen höheren Betrag zahlen müssen, falls der Auftragnehmer während der Ausführung des Auftrags in Schwierigkeiten gerät. Bei einem Festpreisvertrag hingegen bleibt der gezahlte Betrag unverändert, sodass die Verantwortung für Risiken und unvorhergesehene Ereignisse allein beim Auftragnehmer liegt.

Strategie 05: Risikominderung

Risikominderung bedeutet im Grunde, mehr Aufwand zu betreiben, um das Risiko zu reduzieren. In unserem Beispiel mit dem Bulldozer könnten wir unsere Mitarbeiter schulen, bevor sie das Gerät bedienen. Das würde zwar von beiden Seiten mehr Mühe bedeuten, aber das Risiko wahrscheinlich verringern.

Führen Sie Aufzeichnungen über die Risikomanagementstrategien

Wir haben bereits gesehen, wie wichtig historische Daten im Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen sein können. Der erste Schritt zur Erfassung historischer Daten ist die ordnungsgemäße Dokumentation der Risikomanagementstrategien. Sie können die Informationen beispielsweise in einer Tabelle oder einer Excel-Tabelle festhalten.

Beim Ausfüllen des Risikoprotokolls ist darauf zu achten, dass jedem einzelnen Risiko eine verantwortliche Person zugeordnet ist und die Risiken nach ihrer Auswirkung und Wahrscheinlichkeit zu ordnen (die wichtigsten Risiken sollten ganz oben aufgeführt werden).

Schritt 03: Entwicklung von Notfall- und Reservefonds

Dieser Schritt ist recht einfach: Da Ihr Projekt Risiken und Unsicherheiten birgt, sollten Sie Rücklagen und Mittel für den Fall eines Risikoeintritts bilden. Für die bekannten Unsicherheiten lässt sich ein detaillierterer Notfallplan erstellen (basierend auf Ihrem Risikoprotokoll). Da wir das Ausmaß des möglichen Schadens kennen, wissen wir, dass dafür Geld zurückgelegt werden muss. Aber wie viel? Die Einschätzung des Betrags ist mitunter schwierig. Daher finden Sie hier einige Schritte, die Ihnen helfen, eine bessere Schätzung für den Notfallfonds zu erstellen:

• Schätzen Sie für jedes Risiko, für das eine Notfallplanstrategie existiert, den zusätzlichen Finanzbedarf zur Umsetzung dieses Plans. Ermitteln Sie anschließend mithilfe der Formel für den Erwartungswert die erwarteten Kosten jedes Risikos.
• Addiert man die einzelnen erwarteten Kosten, erhält man eine abschließende Schätzung für die Rücklagen. Und die wird niemandem gefallen, denn die Summe wird ziemlich hoch ausfallen, wenn man alle Kosten im Risikolog berücksichtigt. An diesem Punkt beginnt man die Verhandlungen mit der Geschäftsleitung.
• Bei Verhandlungen gibt es keine Helden oder Schurken. Das Problem ist: Wir kennen den tatsächlichen Geldbedarf nicht. Legen wir zu viel Geld zurück, könnten uns die Mittel für andere Projekte ausgehen; legen wir zu wenig zurück, können wir die Gegenmaßnahmen möglicherweise nicht finanzieren, falls das Risiko eintritt.

Während Rückstellungen für bekannte Risiken üblicherweise im Mittelpunkt von Notfallplänen stehen, sollten Sie sich nicht nur um diese kümmern. Legen Sie zusätzlich einen Betrag als „allgemeine Rücklage“ für unbekannte Risiken zurück. Die Höhe dieser Rücklage richtet sich größtenteils nach Erfahrungswerten, üblicherweise wird sie jedoch als Prozentsatz des Budgets auf Basis des Projektstrukturplans.

Schritt 04: Kontinuierliche Umsetzung des Risikomanagements

Erinnern Sie sich an unsere Ausführungen zur phasenweisen Kostenschätzung in unserem Artikel zur Kostenkalkulation? Bei der phasenweisen Kostenschätzung nutzen wir die Informationen der vorherigen Phase, um unsere zukünftigen Prognosen zu verbessern. Kontinuierliches Risikomanagement folgt demselben Prinzip: Zu Beginn haben wir eine grobe Vorstellung von den wichtigsten Risiken, aber im Projektverlauf müssen wir unsere ursprünglichen Pläne anpassen, um neue Daten zu integrieren. Kontinuierliches Risikomanagement bedeutet auch, die Risikostrategien auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und sie entsprechend zu aktualisieren. Es ist wichtig, mit den Stakeholdern in Kontakt zu bleiben, um festzustellen, welche Risiken noch relevant sind und ob neue Unsicherheiten auftreten, die berücksichtigt werden sollten. Hier einige Punkte, die Sie beachten sollten:

• Aktualisieren Sie das Risikoprotokoll regelmäßig, um die aktuellsten Informationen über die Risiken aufzunehmen.
• Besprechen Sie mögliche neue Risiken in den Treffen mit Ihren Stakeholdern. Sie werden nicht so viel Zeit aufwenden wie beim ersten Treffen, als Sie alle Risiken durchdacht haben, aber Sie sollten das Thema regelmäßig ansprechen, um neue Risiken zu identifizieren.
• Die wichtigsten Aktivitäten im Zusammenhang mit der Risikoidentifizierung sind zu vordefinierten Zeitpunkten innerhalb des Projekts durchzuführen.
• Entfernen Sie aus dem Risikoprotokoll die Risiken, die nicht eingetreten sind und keine Relevanz mehr darstellen. Dies entlastet Ihre Rücklagen und ermöglicht die Umverteilung von Notfallgeldern.

Schlussworte

Nachdem Sie nun fast alles über Risikomanagement wissen, sollten Sie unbedingt unseren Artikel zur Kontrolle und Überwachung von Projektrisiken. Das Wissen aus diesen beiden Quellen ist nicht nur für Ihr Unternehmen oder Ihre beruflichen Aktivitäten, sondern auch für Ihr Privatleben äußerst nützlich. Nutzen Sie es bestmöglich und bis zum nächsten Artikel!