Comment devenir un excellent leader au travail : 4 éléments essentiels d’un leadership réussi

Quelles sont les qualités requises pour être un grand leader ? Que faut-il faire pour figurer dans la liste des 50 plus grands leaders du monde établie par le magazine Fortune ?

Non, je n'écris pas un énième « guide définitif ». Une simple recherche sur Amazon avec le mot-clé « leadership » (et le filtre « livres ») donne plus de 190 000 résultats. Alors pourquoi vous mentirais-je en prétendant que cet article est le guide ultime des compétences en leadership ? Le sujet est bien plus vaste, et je me concentre ici sur les compétences fondamentales que je considère essentielles pour être un excellent leader au sein de votre entreprise.

84 % des entreprises prévoient une pénurie de leaders compétents dans les années à venir. Ce n'est pas par manque d'ambition, mais parce qu'un changement de paradigme s'opère au sein de la société et que la nouvelle génération peine à acquérir les compétences nécessaires pour diriger. La même infographie révèle que la plupart des millennials n'envisagent pas de rester plus de trois ans dans la même entreprise. Comment, dès lors, peuvent-ils espérer développer de solides compétences en leadership ? La culture de l'immédiateté, omniprésente, s'immisce même dans les domaines de la vie qui requièrent par nature du temps et de l'expérience. Malgré des investissements considérables dans la formation des leaders par les entreprises, rien ne garantit qu'elles parviennent à former de véritables leaders.

En réalité, les grands leaders sont, pour reprendre un terme du bouddhisme, des phénomènes conditionnés. Ils naissent avec, se construisent avec, et dépendent de leur environnement et de leurs actions. Il n'existe pas de leader « universel » : un grand chef religieux ne sera probablement pas un grand chef de police. Les compétences requises pour chaque poste sont différentes, et plus tôt nous le comprendrons, mieux ce sera. Un grand leader en entreprise ne sera pas forcément un grand leader à la maison ; le garçon discret de vos cours à l'université pourrait bien se révéler être le meilleur leader avec lequel vous travaillerez jamais.

S'il n'existe pas de cadre absolu pour le leadership, comment définir un grand leader ? Une piste consiste à s'inspirer de la classification biologique des êtres vivants. Ce que nous appelons « oiseaux », par exemple, est en réalité une classe d'animaux qui partagent des caractéristiques similaires : deux ailes, un bec, deux pattes, des plumes, des griffes, etc. Tous ne possèdent pas l'ensemble de ces caractéristiques, mais la plupart les ont. Appliquons le même raisonnement aux leaders : ils possèdent généralement telle, telle et telle autre caractéristiques, même s'il existe des exceptions. C'est pourquoi je souhaite aborder quatre traits essentiels que tout leader performant possède. Gardons à l'esprit que nous parlons ici de leaders en milieu professionnel ; les caractéristiques présentées ici sont donc spécifiques à ce contexte.

Les qualités d'un bon leader

Qu'est-ce qui fait de nous de grands leaders ? Est-ce la bienveillance envers ses collègues ? Est-ce le respect des délais et du budget ? Est-ce l'obtention d'un fort engagement de la part de ses employés ?

Chacun de ces éléments est important, et un leadership efficace repose sur la capacité à les cultiver simultanément. Examinons quatre facteurs que je considère essentiels pour être un grand leader.

Élément n° 1 – S’assurer que l’équipe est en bonne santé

Non, je ne vais pas reparler de biologie. Pour assurer la bonne santé de votre équipe, il est essentiel de veiller régulièrement à la cohésion et aux interactions entre les membres. Nous avons déjà abordé plusieurs facteurs contribuant à un environnement positif, comme l'écoute active et des réunions efficaces. Dans le prochain article, nous examinerons les éléments de la résolution collaborative de problèmes.

Le problème est le suivant : il n’existe généralement aucun indicateur permettant d’évaluer la santé d’une équipe ou son niveau d’engagement dans un projet. Les critères de réussite sont généralement liés à des livrables concrets ou à des documents de gestion de projet : la qualité de la structure de découpage du travail (WBS) , la pertinence de la stratégie de gestion des risques , le respect des délais et du budget, etc. Il n’existe aucun indicateur permettant de savoir si une équipe est pleinement engagée dans un projet. Pire encore, l’engagement est généralement évalué en fonction de la productivité des membres. Une faible productivité est synonyme de faible engagement, et un membre performant est automatiquement considéré comme engagé et satisfait de son travail. Il y a là un problème, n’est-ce pas ? Mais ce raisonnement fallacieux fera l’objet d’un autre article.

Ce que je souhaite souligner ici s'adresse au leader : l'engagement de l'équipe est essentiel pour de meilleurs résultats, mais une productivité élevée n'est pas synonyme d'un fort engagement. Permettez-moi de vous donner un exemple : je travaillais autrefois dans une institution gouvernementale et j'étais chargé de diverses tâches administratives. Je faisais mon travail comme prévu, je respectais toujours les délais et j'apportais systématiquement une contribution personnelle qui distinguait mon travail de celui des autres. Quelques jours plus tard, je rédigeais ma lettre de démission. Mon supérieur m'a regardé d'un air consterné et m'a dit : « Quoi ? Tu es parmi les meilleurs ! Ton travail est excellent et tu fais rarement des erreurs ! Pourquoi démissionnes-tu ? » Pourquoi ai-je démissionné ? Parce que je n'étais pas motivé – et aussi, bien sûr, parce que travailler pour une administration n'était pas vraiment mon objectif de carrière et que je souhaitais découvrir le monde du privé. Je n'ai pas démissionné parce que je n'atteignais pas mes objectifs ; j'ai démissionné parce que, malgré leur réalisation, je ne ressentais pas la satisfaction de contribuer à l'entreprise. Ainsi, même si vos employés sont performants, si l'équipe n'est pas en bonne santé et que vous ne leur offrez pas un environnement positif, il y a de fortes chances qu'un jour ils viennent vous présenter leur lettre de démission et chercher un meilleur endroit où travailler.

Élément n° 2 – Répondre aux besoins individuels des membres de l’équipe

Ceci nous amène directement au deuxième point que je souhaite souligner : l’attention portée aux besoins de vos collaborateurs. Chaque personne de l’équipe est un être humain, pas une machine. Chacun a ses objectifs, ses intérêts, ses sentiments, ses règles, etc. Nous sommes tous différents et nous évoluons constamment. En tant que leader, vous devez comprendre que vous ne travaillez pas avec des personnes parfaites qui laissent leur vie personnelle à la porte de l’entreprise. Il n’existe pas de « panier à émotions » à côté du seau à parapluies.

Répondre aux besoins personnels des membres de votre équipe, c'est non seulement comprendre leur état émotionnel, mais aussi reconnaître leurs réussites et leurs efforts. Travailler dur pendant des jours sans recevoir le moindre retour positif est une expérience extrêmement frustrante pour un employé. En tant que leader, il est de votre devoir de reconnaître les efforts exceptionnels de vos collaborateurs et de les valoriser.

Élément n° 3 – Communiquer l’objectif du projet et maintenir la vision stratégique

Il n'est pas rare de voir des membres d'équipe désorientés, effectuant des tâches sans lien entre elles. Si la vision stratégique – la place du projet au sein de l'organisation – n'est pas régulièrement rappelée, il devient facile d'oublier le sens et la motivation profonde des tâches du projet. Prenons un exemple pour clarifier les choses : imaginez que votre entreprise lance un projet de refonte de son image de marque. Les ventes sont au point mort, le public ne s'identifie pas à votre marque, il est donc temps de changer de cap. Votre projet implique de repenser votre mission, votre vision, vos objectifs, etc., puis de diffuser cette nouvelle image via un nouveau site web, vos réseaux sociaux et vos autres canaux numériques. Puisqu'il s'agit d'une refonte de marque – un travail conceptuel, en quelque sorte – le message sous-jacent et la cohérence des informations partagées sur les réseaux sociaux sont primordiaux. Si vos abonnés ne sont pas régulièrement informés de la nouvelle identité de marque et de son impact sur les stratégies de votre entreprise, ils risquent fort de partager du contenu de qualité médiocre, voire totalement hors sujet. Cela, au lieu de l'améliorer, nuira à votre réputation en ligne.

Voici un exemple concret de la manière dont la vision stratégique influence le travail quotidien des membres de votre projet. Dans certains secteurs, il est possible que ces répercussions ne soient pas immédiatement perceptibles, mais croyez-moi, elles sont bien présentes. Il est donc essentiel de communiquer régulièrement la position stratégique de votre projet au sein de l'organisation

Élément n° 4 – Établir des relations d’équipe malgré la diversité

Enfin, et surtout, un leader doit s'efforcer d'intégrer les différents profils des membres de son équipe. Nous avons déjà évoqué l'importance de cette intégration pour créer un environnement de travail positif, mais il est toujours bon de rappeler l'importance d'une relation de confiance et d'entraide au sein de l'équipe.

Un point essentiel que les leaders doivent comprendre est que les membres de l'équipe sont généralement plus compétents qu'eux dans leurs tâches respectives. Si le leader doit posséder une connaissance approfondie de tous les aspects du projet, les spécificités de chaque partie sont mieux maîtrisées par les membres de l'équipe. C'est une conséquence directe de la diversité et de la spécialisation. Par conséquent, il est préférable d'éviter de se positionner comme le « leader du savoir » et de commencer à dire à ses collaborateurs qu'ils font tout de travers. Mais que faire si, justement, des erreurs sont commises et qu'il faut le leur signaler ? On peut soit être direct, au risque de se mettre des inimitiés au sein de l'équipe, soit, si la situation est plus délicate, adopter une approche indirecte.

Voici l'astuce : inutile de leur dire qu'ils ont tort, du moment qu'ils s'en rendent compte par eux-mêmes. La méthode est assez simple et s'inspire de l'approche socratique (oui, celle du philosophe). Socrate était un personnage singulier : il ne se lavait presque jamais et se souciait peu des conventions sociales. Pourtant, il possédait une qualité remarquable qui a fait de lui une figure fondamentale de l'histoire et du développement de la philosophie. Il remettait en question même les idées reçues les plus élémentaires. Il allait dans la rue et demandait par exemple : « Salut, comment ça va ? J'ai un doute qui me taraude… Est-il juste de moins payer quelqu'un qui travaille moins, même si vous avez convenu d'un salaire fixe ? » Et, après avoir entendu la réponse, il disait : « Oui, je comprends, mais… Voilà… Qu'est-ce que la justice représente exactement pour vous ? »

Il remettait en question chaque concept évoqué et chaque supposition faite. Bien sûr, cela lui a valu l'hostilité de beaucoup, et une fois qu'il eut suffisamment d'ennemis, ils l'ont traîné en justice. Si vous souhaitez en savoir plus sur sa défense, vous pouvez consulter l'ouvrage *L'Apologie* de Platon (disponible gratuitement en ebook sur Amazon).

Bref, revenons à la gestion d'équipe. Pour que les gens prennent conscience de leurs erreurs, il faut les inciter à tout vous expliquer. Commencez par leur demander gentiment ce qu'ils font et pourquoi. Puis, interrogez-les sur des aspects précis de leur travail. Vous pouvez même faire des suggestions comme « Ne pensez-vous pas qu'il serait intéressant d'essayer de… », mais sans être trop directif.

Les 5 étapes du développement d'une équipe et comment aborder chacune d'elles

Dans la dernière partie de cet article, j'aimerais présenter cinq étapes communes du développement d'une équipe, ainsi que quelques suggestions sur la manière dont les dirigeants peuvent aborder chacune d'elles.

L'étape de la formation de l'équipe

Chaque équipe a un début, et être choisi pour en faire partie est une expérience plutôt excitante. Pourquoi vous et pas votre collègue qui travaille dans un bureau ? Les membres de l'équipe sont enthousiastes à l'idée de ce qui les attend, mais ils restent discrets. Ils recherchent généralement des points communs et tentent de s'intégrer au groupe. C'est la phase superficielle du genre : « Ah, toi aussi tu aimes le foot ? Super ! Quelle est ton équipe ? Ah, le Barça ? Moi aussi ! »

Le rôle du chef d'équipe est de dissiper cette incertitude en définissant clairement la direction du projet. Chaque membre souhaite comprendre sa place dans l'effort collectif ; il faut donc lui en donner l'occasion. C'est le moment d'établir les règles de base du projet et de définir vos attentes.

La tempête qui suit

Une fois que tout le monde se met au travail, la phase « soyons amis » prend fin et laisse place à celle du « ma façon de faire est meilleure ». Les membres de votre équipe viennent d'horizons différents et ont des méthodes de travail distinctes. Les conflits sont donc inévitables. De plus, la charge de travail importante pour mener à bien le projet peut engendrer une démotivation, tandis que d'autres peuvent être tentés de se précipiter pour terminer les tâches. Le risque de chaos est élevé, et c'est pourquoi cette phase est appelée « la tempête ».

C’est à ce moment précis que vos compétences de leadership seront véritablement mises à l’épreuve. Mon conseil ? Gardez votre sang-froid. Faites preuve de flexibilité pour répondre aux besoins de chaque membre de l’équipe, tout en étant suffisamment ferme pour donner des directives et des instructions claires. Personne n’apprécie un leader qui change d’avis à chaque suggestion. Durant cette phase, la prise de décision collective facilitée, l’écoute active et une participation équitable de chacun sont essentielles à la réussite.

La normalisation des relations au sein des équipes

Une fois la tempête passée, nous arrivons à la phase de normalisation. Normaliser l'activité de l'équipe signifie que ses membres apprennent à bien s'entendre. Chacun sait ce qu'il a à faire, où sa contribution est attendue, sur quelles décisions son avis est requis, etc. À ce stade, la prise de décision en groupe est normalement plus aisée qu'auparavant.

C’est à ce moment que le leader peut commencer à déléguer. Les membres, conscients de leur rôle dans le projet, bénéficient d’une plus grande autonomie. Maintenez un environnement sain en encourageant les points de vue divergents qui enrichissent le projet, et concentrez-vous sur l’amélioration des processus d’équipe pour permettre à votre équipe de franchir un cap.

La scène de spectacle unie

C'est la phase ultime, et toutes les équipes n'y parviennent pas. Une fois votre équipe bien alignée et ses processus optimisés, vous constaterez une nette amélioration de ses performances et de l'engagement de ses membres. La confiance règne entre eux et ils sont capables de résoudre les conflits par eux-mêmes, ce qui rend pratiquement superflu un leader charismatique et omniprésent.

Le responsable peut désormais se concentrer sur l'efficacité de l'équipe. Si des améliorations sont nécessaires au niveau des processus, il doit collaborer avec l'équipe pour mettre en œuvre les changements. Il peut même déléguer une grande partie de ses responsabilités de leadership aux membres les plus influents de l'équipe. Il est important de garder à l'esprit que la priorité absolue doit rester la bonne gestion du projet et son orientation dans la bonne direction. En effet, même les équipes les plus soudées et performantes ont besoin d'un leadership efficace pour mener à bien un projet.

La phase des adieux

Comme toute bonne chose a une fin, les équipes de projet se séparent elles aussi. Une fois le travail terminé, chacun suit son propre chemin. Dans un monde idéal, la dissolution de l'équipe serait source de tristesse pour tous, mais en réalité, certains seront simplement soulagés de ne plus avoir à vous croiser.

En tant que leader, le moment est venu d'évaluer les performances de votre équipe et de donner un retour final mettant en lumière les points forts de chaque membre et les axes d'amélioration.

Mots de la fin

Comme toute bonne chose a une fin, cet article sur le leadership s'achève lui aussi. Nous espérons que ce guide vous a aidé à devenir un meilleur chef de projet et à mieux comprendre les mécanismes du leadership. À bientôt pour un prochain article !