Welche verschiedenen Arten von Projektorganisationen gibt es?

Nun ist es an der Zeit, die verschiedenen Arten von Projektorganisationen genauer zu betrachten. Was genau verstehe ich unter „Projektorganisation“? Ich persönlich finde diesen Begriff nicht besonders intuitiv, aber da er weit verbreitet ist, werden wir ihn verwenden. Im Kern vermittelt er die Idee, wie projektorientiert eine Organisation ist. Klingt schon etwas verständlicher, oder? Ein Unternehmen kann fast keine Projektorientierung aufweisen oder vollständig projektorientiert sein. Das sind die beiden Extreme, die die Grenzen eines Kontinuums bilden, das Mischformen umfasst. Schauen wir uns also die beiden Grenzen dieses Kontinuums genauer an.

Die funktionale Organisation

Diese Art von Organisation ist in funktionale Bereiche (Marketing, Vertrieb, Produktion usw.) gegliedert, und Projektmanagement findet kaum oder gar nicht statt. Jeder Bereich ist in seine eigenen Aktivitäten involviert (es kann sogar Projekte innerhalb der Bereiche geben), und abteilungsübergreifende Projekte sind äußerst selten (obwohl sie vorkommen können). Die Rolle eines Projektmanagers existiert nicht: Wenn ein größeres Projekt ansteht, das mehrere Funktionen betrifft, überwacht jeder Manager der jeweiligen Gruppe seinen Teil des Projekts. Es gibt kein Projektteam im eigentlichen Sinne ,und die einzelnen „Mitglieder“ der Projektgruppe wissen möglicherweise nicht einmal, dass überhaupt ein Projekt läuft. Tatsächlich findet wahrscheinlich nur wenig Kommunikation zwischen den Teammitgliedern (weil sie nicht wissen, dass sie ein Team sind), und es gibt vermutlich keine Projektteamsitzungen.

Die funktionale Organisation eignet sich sehr gut für Gruppen, die nicht viele Projekte durchführen, oder für Projekte, die nicht kompliziert sind und keinen engen Zeitplan haben.

Die projektierte Organisation

Bevor wir uns mit dem befassen, was zwischen den Extremen unseres Kontinuums liegt, springen wir zur anderen Seite und betrachten eine sogenannte „projektorientierte Organisation“. Hier ist der Projektmanager die zentrale Figur. Das Team arbeitet ausschließlich an diesem einen Projekt, und der Projektmanager fungiert als dessen Leiter und erstellt gegebenenfalls sogar Leistungsbeurteilungen. Im Grunde dreht sich alles um die Umsetzung des Projekts. Dieses ist in verschiedene Bereiche unterteilt, von denen jeder von einem oder mehreren Projektmitgliedern betreut wird.

Projektorientierte Organisationen eignen sich gut für besonders kritische Projekte, insbesondere wenn es auf jede Minute ankommt. Da alle Teammitglieder ausschließlich einem einzigen Projekt zugeordnet sind, ist diese Organisationsform kostenintensiver. Jede Projektorganisationsform hat ihre Berechtigung. Tatsächlich nutzen manche Unternehmen je nach Projekt eine Kombination aus allen oder nur einigen dieser Formen.

Die Matrixorganisation

Und schließlich… die Mitte! Matrixorganisationen vereinen verschiedene Elemente funktionaler und projektorientierter Organisationen. Daher gibt es unterschiedliche Arten von Matrixorganisationen. Wir betrachten hier drei: schwache, ausgewogene und starke. Die Einteilung in schwach, ausgewogen oder stark hängt davon ab, wer mehr Macht oder Kontrolle über das Projekt hat: der Bereichsleiter oder der Projektmanager. Ein Bereichsleiter ist für einen bestimmten Bereich verantwortlich und leitet in der Regel keine Projekte, während der Projektmanager genau das Gegenteil tut.

Die schwache Matrix

In einer schwachen Matrixorganisation trägt der Fachbereichsleiter die Verantwortung und wird voraussichtlich von einem Koordinator unterstützt. Der Projektkoordinator hilft bei verschiedenen Aufgaben, wie der Pflege des Zeitplans und des Projektstatus sowie der Unterstützung des Fachbereichsleiters. Die Entscheidungsgewalt liegt jedoch weiterhin beim Fachbereichsleiter.

Die ausgewogene Matrix

In einer ausgewogenen Matrixstruktur kommt die Rolle des Projektmanagers zum Tragen. Dessen Anwesenheit wird als hilfreich für den Projekterfolg angesehen. Daher werden einige Entscheidungen und Verantwortlichkeiten mit dem Projektmanager geteilt, während andere beim Fachbereichsleiter verbleiben. Der Projektmanager steuert das Team, um die Einhaltung von Umfang, Zeitplan und Budget sicherzustellen. Ein weiteres Merkmal einer ausgewogenen Matrixstruktur ist die zunehmende Multitasking-Fähigkeit: Teammitglieder eines bestimmten Bereichs können auch an anderen Projekten mitarbeiten. Folglich bleibt die Rolle des Fachbereichsleiters relevant; er trifft Entscheidungen darüber, wer welche Aufgaben übernimmt und wie diese erledigt werden.

Die starke Matrix

In einer stark strukturierten Matrixorganisation trägt der Projektmanager deutlich mehr Verantwortung und Befugnisse (jedoch keine uneingeschränkte Entscheidungsbefugnis – andernfalls sprächen wir von einer projektorientierten Organisation). Obwohl er nicht alle Entscheidungen trifft, ist die Rolle des Projektmanagers hier wichtiger als die des Linienmanagers.

Welches ist besser?

Matrixorganisationen sind dann gut, wenn die Mitarbeiter einer Mischung aus mehreren Projekten und anderen funktionalen Aufgaben zugeordnet werden.

Matrixorganisationen eignen sich gut, wenn Teammitglieder mehreren Projekten und anderen Aufgaben zugeordnet werden. Teammitglieder können an mehreren Projekten beteiligt sein, und Projektmanager können mehrere Projekte gleichzeitig leiten. Dies impliziert, dass die Projektkomplexität in der Regel nicht sehr hoch ist.

Aber welche Matrixorganisation – schwach, ausgewogen oder stark – ist die beste? Aus Projektmanagement-Sicht ist die starke Matrix besser (weil sie Projekte priorisiert), aber das ist keine absolute Regel. Wichtig ist die Art der Organisation und der Projekte. Vielleicht führen Sie nur kleine Projekte durch, die wenig Aufmerksamkeit oder Engagement erfordern, und der Linienmanager benötigt lediglich Beratung zur effizienteren Organisation der Arbeitsabläufe. In diesem Fall kann eine schwache Matrixorganisation optimal sein. Eine ausgewogene Matrix funktioniert gut, wenn sich Entscheidungsfindung und Verantwortung leicht zwischen Projektmanager und Linienmanager aufteilen lassen. Wenn es sinnvoll ist, dass der Projektmanager mehr Befugnisse und Entscheidungsbefugnisse hat, ist eine starke Matrix die beste Wahl.