Wer sind die Projektbeteiligten und wie werden sie gemanagt?

Schon vor Projektbeginn ist es unerlässlich, sich darüber im Klaren zu sein, wer von den eigenen Handlungen betroffen sein wird oder diese beeinflussen wird. Ich spreche dabei nicht nur vom Endkunden, der das im Rahmen des Projekts erstellte Produkt oder die Dienstleistung erhält, sondern auch vom Lieferanten, der notwendige Unterstützung leistet, vom Team, das das Projekt ermöglicht, von der Gesellschaft, die den Ruf des Projekts anhand der eigenen Handlungen beurteilt, und… Nun ja, die Liste ließe sich noch lange fortsetzen.

Wie Sie sehen, ist es wichtig, genau zu wissen, wer in irgendeiner Weise an Ihrem Projekt beteiligt ist: Ihre Stakeholder. Der Prozess des Projekt-Stakeholder-Managements umfasst vier Phasen:

1. Identifizierung der Stakeholder: Dabei werden alle Personen und Organisationen identifiziert, die von dem Projekt betroffen sind, und relevante Informationen über sie in einem Stakeholder-Register dokumentiert.
2. Stakeholder-Management planen: Dabei geht es um die Planung der Interaktion mit den einzelnen Stakeholdergruppen, den Zeitpunkt der Kommunikation, die Verteilung der Informationen an die jeweiligen Gruppen usw. Die Ergebnisse dieses Prozesses sind die Macht-/Interessenmatrix, die Verantwortlichkeitsmatrix und der Kommunikationsplan.
3. Stakeholder-Management: Dabei handelt es sich um den Prozess der aktiven Umsetzung des im vorherigen Schritt erstellten Plans.
4. Überwachung und Steuerung des Stakeholder-Engagements: Dabei wird analysiert, wie die einzelnen Stakeholder auf die eigenen Bemühungen reagieren, wie sie mit dem Projekt interagieren und ob Anpassungen am Plan erforderlich sind.

Schauen wir uns jedes einzelne Detail genauer an.

[Identifizierung] Wer sind die Projektbeteiligten?

Einfach ausgedrückt: Ein Projektbeteiligter ist eine Person oder Organisation, die von Ihrem Projekt positiv oder negativ betroffen ist. Wie Sie sehen, ist die Definition weit gefasst, was bedeutet, dass auch Ihre Gruppe sehr groß sein kann. Wenn Sie ein großes Projekt leiten, ist es sogar möglich, dass fast jeder in Ihrem Umfeld in irgendeiner Weise betroffen ist. Wichtig ist, dass Sie Ihre Beteiligten möglichst genau definieren. Hier sind einige Fragen, die Ihnen dabei helfen:

• Wer hat das Projekt in Auftrag gegeben?
• Wer wird das Ergebnis (Produkt oder Dienstleistung) des Projekts nutzen?
• Wer muss aufgrund dieses Projekts seine Aufgaben anpassen (oder Aufgaben aufteilen)?
• Wer ist die Person, die für die Entscheidungen bezüglich dieses Projekts verantwortlich ist?
• Wer kontrolliert die Ressourcenversorgung für das Projekt?
• Wer sind die Personen, die über den Entscheidungsträgern des Projekts stehen (und diese beeinflussen)?

Warum sollten Sie sich um Ihre Stakeholder sorgen?

Okay, aber warum sollten Sie sich überhaupt mit Stakeholdern beschäftigen? Der Begriff „Stakeholder“ klingt vielleicht nicht besonders wichtig, und seine Definition ist so weit gefasst, dass man sich kaum damit auseinandersetzen möchte. Möglicherweise denken Sie bei „Stakeholder“ eher an „Aktionäre“ (die Begriffe sind sich recht ähnlich und können daher leicht verwechselt werden), und Sie stellen sich einen Aktionär meist als jemanden vor, der außerhalb des Unternehmens agiert und sich nicht wirklich um das Tagesgeschäft kümmert. Sie denken: „Auch Aktionäre interessieren sich nur für den Jahresbericht und die Rentabilität des Unternehmens“ und übertragen diese Vorstellung unbewusst auf den ähnlich klingenden Begriff „Stakeholder“. Hier gibt es zwei Probleme: erstens Ihre Vorstellung von einem Aktionär; zweitens die Übertragung des Konzepts auf den Begriff „Stakeholder“. Obwohl das erste Problem nicht im Mittelpunkt dieses Artikels steht, möchte ich Ihnen dennoch zeigen, warum Sie sich unbedingt mit Ihren Stakeholdern auseinandersetzen sollten.

Wie bereits erwähnt, sind Stakeholder alle Personen, die direkt oder indirekt von Ihrem Projekt betroffen sind. Ihr Team? Stakeholder. Ihr Chef? Stakeholder. Ihr Kunde? Stakeholder. Die PR-Agentur, die Ihr Projekt durch einen Medienskandal ruinieren könnte? Stakeholder. Vielleicht erkennen Sie anhand anderer Bezeichnungen für bestimmte Stakeholder-Typen, dass hier tatsächlich viele wichtige Theorien eine Rolle spielen.

Da all diese Theorien bei dem allgemeinen Begriff „Stakeholder-Management“ weder erwähnt noch jemals in Erinnerung behalten werden, ist es verständlich, dass wir dessen Bedeutung unterschätzen. Ich hoffe aber, dass Sie inzwischen eine klare Vorstellung davon haben, was es wirklich bedeutet, die Verantwortung für das Management aller Stakeholder Ihres Projekts zu tragen. Keine leichte Aufgabe, nicht wahr?

Die wichtigsten Interessengruppen

Lassen Sie uns verschiedene Interessengruppen betrachten, um zu sehen, wie sie mit dem Projekt in Verbindung stehen und welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten sie haben.

Der Projektmanager

Der Projektmanager koordiniert alle Aktivitäten, um den Projekterfolg sicherzustellen. Normalerweise ist er nicht direkt für die operative Arbeit verantwortlich, aber ohne seine Koordinationsfähigkeiten kann das Projekt nicht reibungslos ablaufen. Man kann sich einen Projektmanager wie einen Dirigenten vorstellen: Er spielt selbst keine Instrumente, aber ohne ihn findet die Symphonie nicht statt. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, die wichtigsten Projektbeteiligten und ihre jeweiligen Rollen (einschließlich seiner eigenen Aufgaben) zu identifizieren und alle notwendigen Projektaufgaben auszubalancieren.

Das Projektteam

Wenn der Projektmanager für die Koordination aller Aufgaben zuständig ist, muss jemand die Umsetzung der notwendigen Arbeiten übernehmen. Diese Gruppe ist das Projektteam, das verschiedene operative Prozesse im Projekt effektiv umsetzt (einige Prozesse werden von externen Auftragnehmern und Dritten ausgeführt). Jeder, der Zeit, Mühe und Fachwissen in das Projekt einbringt, kann als Teil des Projektteams betrachtet werden. Darüber hinaus können auch externe Stakeholder – beispielsweise Kunden und Lieferanten – Teil des Projektteams sein, um es mit einer externen Perspektive auf das zu entwickelnde Produkt oder die Dienstleistung zu bereichern.

Doch wie wählt man die Teammitglieder aus? Was, wenn man ein Team von 10 Personen zusammenstellt und nach Projektbeginn feststellt, dass 5 ausgereicht hätten? Hier sind einige Richtlinien, die Ihnen bei der Festlegung der Größe und Zusammensetzung Ihres Teams helfen:

1. Verwenden Sie die Projektstrukturplanung , um die spezifischen Aufgaben und Prozesse des Projekts zu definieren.
2. Anhand der Aufgaben lässt sich der Personalbedarf abschätzen. Projektmanager und Auftraggeber können dann gemeinsam das benötigte Personal rekrutieren.
3. Nachdem das Personal rekrutiert wurde, präsentiert der Projektmanager allen den gesamten Plan und stellt sicher, dass jeder genau versteht, was er während seiner Arbeit im Projekt zu tun haben wird.
4. Nachdem alle ihr Einverständnis gegeben haben, sollten die Details der Aufgaben im Projektplan dokumentiert werden, damit bei Bedarf später darauf zurückgegriffen werden kann.

Das funktionale Management

Das funktionale Management ist dieser nervige Typ oder diese Gruppe, die zu dir kommt und sagt: „Hey, hör auf, die Energie meiner Mitarbeiter mit deinem Projekt zu rauben. Sie haben in meiner Abteilung noch andere Aufgaben zu erledigen und können dir nicht so viel Zeit widmen.“

Okay, vielleicht sind sie nicht nervig (im besten Fall sind es hilfsbereite Leute, die tatsächlich wollen, dass das Projekt erfolgreich verläuft), aber es könnte sein, dass es zu einem Interessenkonflikt zwischen dem Projekt und einer Abteilung der Organisation kommt.

Sie sollten sich darauf konzentrieren, deren Unterstützung zu gewinnen und jegliche Meinungsverschiedenheiten zu vermeiden. Es handelt sich um die Leiter etablierter Unternehmensbereiche (die nicht mit einem spezifischen Projekt in Verbindung stehen) – beispielsweise Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Kundenservice usw. Erläutern Sie daher Ihr Projekt und dessen Nutzen für das Unternehmen umfassend. Machen Sie den Bereichsleitern außerdem deutlich, dass die neu eingestellten Mitarbeiter weiterhin für die notwendigen Aufgaben zur Verfügung stehen (falls zutreffend) und dass Ihr Projekt die Ergebnisse ihrer Tätigkeiten kaum beeinträchtigen wird.

Hier sind einige Funktionsmanager, auf die Sie sich konzentrieren sollten:

1. Manager, deren Abteilungen und Prozesse von den Ergebnissen des Projekts betroffen sein werden.
2. Manager, die andere Interessengruppen vertreten, wie zum Beispiel den Supply-Chain-Manager oder den Kundenmanager.
3. Höheres Management: der Vorgesetzte des Projektleiters sowie alle eng verwandten Positionen in der Organisation.
4. Manager, die durch ihren organisatorischen Einfluss auf das Projekt einwirken können: In der Regel verfügen sie über Vetorechte oder Budgetprivilegien, etwas in dieser Art.

Durch die Identifizierung solcher Gruppen erhalten Sie ein umfassendes Bild davon, wie Ihr Projekt extern mit der Organisation zusammenhängt. Dies ist genauso wichtig wie die internen Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten.

Der Sponsor

Der Sponsor ist die Schlüsselfigur im Projekt. Er besitzt die formale Autorität und trägt die letztendliche Verantwortung für das Projekt. Üblicherweise verfügt der Sponsor über einiges (oder sogar viel) Autorität im Unternehmen, was ihn zu einer wichtigen Schnittstelle zwischen dem jeweiligen Projekt und dem Rest der Organisation macht. Seine Rolle lässt sich in zwei Hauptfunktionen unterteilen:

1. Er ist für den guten Fortschritt des Projekts verantwortlich;
2. Seine Hauptverantwortung liegt darin, das Projektteam zu unterstützen und zum Erfolg des Projekts beizutragen.

Wie Onkel Ben schon sagte: „Mit großer Macht kommt große Verantwortung.“ Hier sind also einige (aber nicht alle!) Pflichten eines Sponsors:

1. Unterstützen Sie das Projekt und den Projektmanager mithilfe einer Projektcharta.
2. Hilfe bei der Erstellung einer Verantwortlichkeitsmatrix.
3. Prüfen und genehmigen Sie den Projektplan.
4. Halten Sie regelmäßig Kontakt zum Projektmanager und besprechen Sie die Projektentwicklung.
5. Stellen Sie sicher, dass das Projekt im Vergleich zu anderen Abteilungen und Projekten die richtige Priorität erhält. Das bedeutet, dass der Sponsor dafür verantwortlich ist, dem Projekt die richtige Priorität zuzuweisen und sicherzustellen, dass es weder mehr noch weniger Aufmerksamkeit erhält, als es benötigt.
6. Unterstützen Sie den Projektmanager bei organisatorischen Fragen. Wie bereits erwähnt, können Konflikte durch die Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Projekten und Fachabteilungen entstehen. Der Auftraggeber ist dafür verantwortlich, diese Konflikte zu managen, um einen reibungslosen und planmäßigen Ablauf auf beiden Seiten zu gewährleisten.

Der Kunde

Und nicht zuletzt der Kunde! Ohne ihn ist das Projekt wertlos. Warum wird der Kunde hier also erwähnt? Weil er als Bezahler das Produkt oder die Dienstleistung letztendlich entscheidet. Diese Logik lässt sich jedoch nicht immer anwenden. Wenn Ihr Projekt beispielsweise ein internes Software-Update für die Computer einer bestimmten Abteilung umfasst, wen würden Sie dann als „Endkunden“ bezeichnen? Die Beantwortung solcher Fragen ist entscheidend, um herauszufinden, wen Sie letztendlich zufriedenstellen müssen.

[Planung] Erstellung eines Stakeholder-Registers

Nachdem Sie Ihre wichtigsten Stakeholder identifiziert haben, ist es an der Zeit, Informationen über sie zu sammeln. Dies sollten Sie unbedingt so früh wie möglich in Ihrem Projekt tun. Ein Stakeholder-Register enthält die wichtigsten Informationen zu Ihren Stakeholdern. Es dient nicht dazu, Informationen zu speichern, die dort für immer ungenutzt bleiben. Das Stakeholder-Register muss regelmäßig aktualisiert werden, da es der strategischen Steuerung Ihrer Stakeholder dient. Hier sind einige Punkte, die Sie in Ihrem Stakeholder-Register aktuell halten sollten:

1. Informationen zur Bedarfsanalyse: Was sind die wichtigsten Anforderungen der Stakeholder? Wann werden sie im Projekt am aktivsten sein?
2. Informationen zur Kontaktaufnahme und Identifizierung Ihrer Stakeholder;
3. Klassifizierung der Interessengruppen: Wer unterstützt das Projekt? Wer leitet einen Teil des Projekts? Wer leistet Widerstand?

Hier finden Sie eine praktische Vorlage für die Stakeholder-Registrierung.

Die Erwartungen der Interessengruppen verstehen

Nachdem Sie nun wissen, auf wen Sie sich konzentrieren sollten, geht es im nächsten Schritt darum, die richtige Kontaktaufnahmezu finden. Per Telefon? In einem persönlichen Gespräch? Per E-Mail? Und wie oft? Wenn Sie diese Präferenzen nach Möglichkeit berücksichtigen, stärken Sie Ihren guten Ruf bei Ihren wichtigsten Stakeholdern.

Der beste Weg, all dies zu erfahren, ist gleichzeitig der einfachste: Fragen Sie die Leute. Führen Sie zu Beginn des Projekts Interviews mit den wichtigsten Stakeholdern, um deren Präferenzen zu verstehen. So erfahren Sie auch mehr über deren Erwartungen: Manche legen mehr Wert auf das Budget als auf den Zeitplan, andere mehr auf den Zeitplan, wieder andere mehr auf Qualität und Umfang usw.

Durch die Kombination dieser Informationen mit dem Macht-/Interessensdiagramm können Sie Ihren wichtigsten Stakeholdern die gewünschten Informationen liefern, noch bevor diese Sie dazu auffordern.

Es ist außerdem wichtig zu wissen, dass die Informationen, die Sie zu Projektbeginn über Ihre Stakeholder sammeln, nicht statisch sind. Sie sind dynamisch und sollten im Laufe des Projekts aktualisiert werden, sobald Sie mehr über Ihre Stakeholder erfahren. Ein besseres Verständnis ihrer Motivationen und Eigenschaften gibt Ihnen die nötigen Werkzeuge an die Hand, um Ihre Vorgehensweise bei Bedarf anzupassen.

[Management] Die Einbindung Ihrer Stakeholder

Da es Ihre Aufgabe ist, Ihre Stakeholder zu betreuen und sie während des gesamten Projekts einzubinden, ist es von erheblicher Bedeutung, die verschiedenen Arten der Einbindung zu verstehen, die im Laufe Ihres Projekts auftreten können.

Die Person, die sich dessen nicht bewusst ist

Die Person, die nichts von dem Projekt weiß, ist diejenige, die nichts davon mitbekommt. Da auch diese Person ein Stakeholder ist, besteht Ihr Ziel darin, dass sie die Bedeutung des Projekts versteht und erfährt, warum es wichtig ist. Sie möchten, dass sie das Projekt unterstützt und, je nach ihrer Position, möglicherweise sogar eine Führungsrolle übernimmt.

Die Person, die Widerstand leistet

Die Person, die sich dagegen wehrt, weiß zwar von Ihrem Projekt, ist aber nicht begeistert davon. Vielleicht ist sie der Meinung, dass man es anders angehen könnte oder dass sie selbst das Projekt leiten sollte. Ihre Aufgabe ist es, diese Person zu einer neutraleren Haltung zu bewegen. Die Gründe für die Ablehnung zu verstehen, ist dabei der Schlüssel, um die Situation zu ihren Gunsten zu wenden.

Die neutrale Person

Die neutrale Person ist über das Projekt informiert, verhält sich aber weder unterstützend noch ablehnend. Es gilt sicherzustellen, dass sie keinen Widerstand entwickelt, und je nach ihrer Macht und ihrem Interesse bzw. ihrem Einfluss kann es wünschenswert sein, ihre Unterstützung zu gewinnen.

Die Person, die unterstützend ist

Die unterstützenden Stakeholder kennen Ihr Projekt und bringen sich positiv ein. Je nach ihrer Position im Macht- und Interessengefüge können Sie sie zu Projektleitern machen. Geben Sie diesen Personen stets die Möglichkeit, sich einzubringen, und zeigen Sie echtes Interesse an ihrer Meinung zum Projekt. Vermeiden Sie es, dass sie neutral oder ablehnend reagieren, und gehen Sie daher unbedingt auf ihre Anliegen ein.

Nutzen Sie diese Informationen, um festzuhalten, wer ablehnend, neutral oder unterstützend ist und wie diese Personen zueinander stehen. Vielleicht gibt es eine ablehnende Person, die einer Führungskraft nahesteht. Durch die Zusammenarbeit beider Personen im selben Team könnte die Führungskraft Einfluss auf die ablehnende Person nehmen und sie neutral oder unterstützend machen.

Praktische Werkzeuge für das Stakeholder-Management

Nachdem Sie Ihre Stakeholder definiert haben, ist die Entscheidung über deren Management noch wichtiger. Die Planung des Stakeholder-Managements umfasst die Entwicklung geeigneter Strategien, um die Stakeholder während des gesamten Projektlebenszyklus effektiv einzubinden. Dabei müssen ihre Bedürfnisse, Interessen und ihr Einfluss auf das Projekt berücksichtigt werden.

Wenn Sie Ihre Sponsoren gut betreuen, indem Sie deren Erwartungen an die Projektergebnisse steigern, Ihr Team aber schlecht führen, indem Sie nicht die notwendige Motivation bieten, kann es passieren, dass Ihre Sponsoren am Ende von den Projektergebnissen schwer enttäuscht sind.

Um solche Überraschungen zu vermeiden, können Sie ein sehr intuitives Tool verwenden, um die verschiedenen Stakeholder entsprechend ihrer Macht und ihrem Interesse am Projekt zu positionieren. Mit Macht meine ich die Möglichkeit, die Projektentwicklung zu beeinflussen, und mit Interesse den Informationsbedarf jedes Stakeholders. Es könnte sein, dass die einflussreichste Person in Ihrer Stakeholdergruppe denkt: „Ach, Hauptsache, ich bekomme das Endergebnis im Rahmen des Budgets und Zeitplans, dann bin ich zufrieden. Mich soll nicht mit jedem Detail belästigen.“

Das Strom-/Zinsnetz

Hier sehen Sie, was wir ein Strom-/Zinsnetz nennen:

Dieses Tool hilft Ihnen dabei, den Einfluss und die Macht jedes einzelnen Stakeholders auf das Projekt einzuschätzen. Ordnen Sie die Stakeholder einfach den vier folgenden Quadranten zu:

• Geringes Interesse, geringer Einfluss: Sie sollten mit ihnen in Kontakt bleiben und ihr Engagement im Auge behalten, um sicherzustellen, dass sie das Projekt nicht negativ wahrnehmen. Trotz ihres geringen Einflusses könnten sie, wenn sie beginnen, die anderen Beteiligten negativ zu beeinflussen, Ihrem Projekt ernsthaften Schaden zufügen.
• Geringes Interesse, hohe Leistung: Sie möchten diese Personen mit dem Projekt zufriedenstellen. Präsentieren Sie ihnen gute Ergebnisse und positive Prognosen und bleiben Sie optimistisch. Natürlich gibt es überall Herausforderungen und vereinzelt schlechte Zahlen, aber anstatt sich darauf zu konzentrieren, sollten Sie Ihre Strategien entwickeln, um die Situation zum Guten zu wenden.
• Hohes Interesse, geringer Einfluss: Stellen Sie sich vor, dieser nervige Kollege fragt Sie alle fünf Minuten: „Wie läuft dein Projekt eigentlich?“ Natürlich werden Sie ihn nicht ignorieren, aber er wird auch nicht im Mittelpunkt Ihrer Aufmerksamkeit stehen. Bei Personen mit hohem Interesse, aber geringem Einfluss ist es am besten, sie über den Projektstatus auf dem Laufenden zu halten. Und brechen Sie den Kontakt nicht ab: Vielleicht entwickeln sie sich in Zukunft zu wichtigen Bezugspersonen, und es kann von Vorteil sein, mit ihnen befreundet zu sein.
• Hohes Interesse, hohe Macht: Diese Personen sollten im Mittelpunkt Ihrer Aufmerksamkeit stehen. Ihre Anstrengungen und Ihre gesamte Aufmerksamkeit sollten Ihnen zustehen. Stellen Sie daher sicher, dass Sie alles daransetzen, diese Personen zufriedenzustellen und zufrieden zu stellen.

Wie könnte ich die Sache deutlich vereinfachen? Ich würde vorschlagen: Konzentrieren Sie sich auf die Gruppe mit dem größten Interesse und Einfluss. Erledigen Sie hier die anspruchsvollen Aufgaben (Berichte, Meetings usw.). Anschließend können Sie die Ergebnisse Ihrer gründlichen Arbeit aufbereiten und den anderen Gruppen relevante Teile präsentieren. Sie müssen nicht immer wieder die gleiche Arbeit leisten, um verschiedene Berichtsversionen für unterschiedliche Gruppen zu erstellen. Natürlich unterscheiden sich die Informationen, die Sie den verschiedenen Gruppen zur Verfügung stellen (z. B. für jemanden außerhalb Ihres Unternehmens im Vergleich zu jemandem innerhalb), aber abgesehen von sensiblen Informationen gibt es kaum Überschneidungen.

Das Macht-/Einflussraster

Ganz einfach: Das Macht-/Einfluss-Raster ähnelt dem Macht-/Interessen-Raster sehr. Ersetzen Sie einfach „Interesse“ durch „Einfluss“ – und voilà! Wenn Ihnen diese Version unseres Tools zur Stakeholder-Analyse nützlicher erscheint, nur zu!

Die Verantwortlichkeitsmatrix

Wir sind bereits weit fortgeschritten! Wir haben den Projektauftrag fertiggestellt und die Projektbeteiligten identifiziert. Jetzt geht es an das nächste wichtige Dokument für ein erfolgreiches Projekt: die Verantwortlichkeitsmatrix. Der Projektauftrag definiert, was getan werden soll; die Verantwortlichkeitsmatrix definiert, wer was tut. Verstehen Sie, warum das so wichtig ist? Genau: Aufgaben frühzeitig definieren und zuweisen, um spätere Probleme durch unvollständige Prozesse und gegenseitige Schuldzuweisungen zu vermeiden.

Wie man eine Verantwortlichkeitsmatrix erstellt

Eine Verantwortlichkeitsmatrix listet die wichtigsten Aktivitäten im Projekt und die zentralen Stakeholder-Gruppen auf. Sie legt fest, wer für was zuständig ist. Dieses Dokument ist besonders hilfreich bei Kommunikationsproblemen, da es klarstellt, an wen Sie sich bezüglich einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses wenden sollten. Um eine übersichtliche und funktionale Verantwortlichkeitsmatrix zu erstellen, sollten Sie die folgenden Schritte befolgen.

1. Listen Sie die wichtigsten Aktivitäten des Projekts auf

Auf der vertikalen Achse listen Sie die Hauptaufgaben Ihres Projekts auf. Die Details der einzelnen Hauptaufgaben gehören nicht in die Verantwortlichkeitsmatrix, sondern sind Bestandteil des Projektplans. Da die Verantwortlichkeitsmatrix die Gesamtübersicht der Zuständigkeiten darstellt, müssen Sie nicht jedes Detail des Projekts aufführen. Jede verantwortliche Person kann die genauen Spezifikationen ihrer Aufgaben im Projektplan nachlesen.

2. Auflistung der Interessengruppen

Auf der horizontalen Achse sollten Sie die Stakeholder auflisten, die an den aufgeführten Aktivitäten beteiligt sind. Es ist völlig zulässig, Stakeholdergruppen (z. B. Unternehmensbereiche oder Dritte) aufzuführen, sofern diese involviert sind. Die detaillierteren Verantwortlichkeiten der einzelnen Gruppen werden im Projektplan aufgeführt und können während der Durchführung der Prozesse abgerufen werden. Sind einzelne Personen für vollständige Aufgaben oder wichtige Entscheidungen verantwortlich, sollten deren Namen in der Matrix aufgeführt werden.

3. Verantwortlichkeitsmatrix kodieren

In einer Verantwortlichkeitsmatrix werden Codes verwendet, um diese übersichtlicher und besser lesbar zu gestalten. Sie sind zwar nicht zwingend erforderlich, tragen aber dazu bei, die Matrix prägnant zu halten und zu verhindern, dass man sich in zu vielen Details verliert. Die Codes dienen dazu, die Beteiligungsanalyse, die Befugnisrollen und die Verantwortlichkeiten der Stakeholder darzustellen.

Sie haben völlige Freiheit, Ihre eigenen Codes zu erstellen. Hier sind einige der gängigsten Codes, die Ihnen dabei helfen sollen:

• E – Ausführungsverantwortung. Diese Gruppen werden den Prozess realisieren und umsetzen und die Arbeit erledigen.
• C – Muss konsultiert werden. Diese Gruppen müssen bei der Durchführung der genannten Aktivität konsultiert werden. Auch wenn sie nicht die Entscheidungsträger sind, zählt ihre Meinung dennoch und sie sollten in die Diskussionen einbezogen werden.
• Ich – muss informiert werden. Diese Gruppe ist lediglich daran interessiert zu erfahren, wie das Projekt voranschreitet und welche Entscheidungen getroffen werden.
• A – Genehmigungsbehörde. Diese Person (oder Gruppe) hat das letzte Wort bei Entscheidungen oder bei der Abnahme der in den einzelnen Aktivitäten geleisteten Arbeit.

4. Die Verantwortlichkeitsmatrix in die Projektregeln integrieren

Die Verantwortlichkeitsmatrix muss ein fester Bestandteil der Dokumente sein. Nach ihrer Einreichung müssen alle Änderungen von denjenigen genehmigt werden, die sie ursprünglich erstellt haben. Warum? Der Grund ist eher organisatorischer als formaler Natur: Wenn ständig Tausende von Änderungen an der Verantwortlichkeitsmatrix vorgenommen werden, um den unmittelbaren Projektbedarf zu decken, kann die gesamte Organisation und Planung des Projekts gefährdet werden.

[Überwachung und Steuerung] Kontinuierliche Einbindung der Interessengruppen

Nach all der Arbeit, die Sie in die Identifizierung, Planung und Einbindung Ihrer Stakeholder investiert haben, ist es nun an der Zeit, sicherzustellen, dass die Dinge nicht außer Kontrolle geraten und das bisher Erreichte verloren geht. Effektives Stakeholder-Management bedeutet, die Beziehungen zu den Stakeholdern zu überwachen und Ihre Strategien anzupassen, um ein nachlassendes Engagement zu gewährleisten.

Informationsmanagementsysteme können sehr hilfreich sein, um Informationen über die aktuelle Situation mit verschiedenen Interessengruppen bereitzustellen, zu teilen und zu empfangen. Eine weitere Möglichkeit, die allgemeine Stimmung zu erfassen, besteht darin, Meetings und Präsentationen zum Projekt durchzuführen (achten Sie jedoch darauf, weder Ihre noch die Zeit Ihrer Interessengruppen zu verschwenden), die den Beteiligten einen Mehrwert bieten.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in proaktivem Handeln. Vermeiden Sie es, sich von kritischen Stakeholdern abgrenzen zu lassen, und betrachten Sie Ihre unterstützenden oder führenden Stakeholder nicht als selbstverständlich. Informieren Sie offen und ehrlich über den wahren Charakter des Projekts und bitten Sie um deren Unterstützung bei der Lösung kritischer Probleme im Projektverlauf. Halten Sie die Stakeholder über wichtige Punkte auf dem Laufenden, und wenn Sie und Ihr Team ein Problem nicht selbst lösen können, beziehen Sie sie ein. Nutzen Sie die Informationen über Ihre Stakeholder, um einen Kommunikationsplan zu erstellen, und setzen Sie diesen konsequent um. Passen Sie ihn bei Bedarf an.