¿Cuáles son los diferentes tipos de organizaciones de proyectos?

Ahora es el momento de analizar con más detalle los diferentes tipos de organizaciones de proyectos. ¿Qué entiendo por «organización de proyectos»? Personalmente, no me parece un término muy intuitivo, pero dado su uso generalizado, lo mantendremos. En esencia, transmite la idea del «grado de orientación a proyectos de una organización». Parece más fácil de entender, ¿verdad? Una empresa puede no presentar casi ningún indicio de orientación a proyectos, o puede estar completamente orientada a ellos. Estos son los dos extremos, y forman los límites de un continuo que incluye tipos mixtos en el medio. Así pues, veamos con más detalle los dos límites de dicho continuo.

La organización funcional

Este tipo de organización se estructura en sectores funcionales (Marketing, Ventas, Producción, etc.) y la gestión de proyectos es prácticamente inexistente. Cada sector se dedica a sus propias actividades (incluso puede haber proyectos dentro de cada sector), y los proyectos interdepartamentales son muy poco frecuentes (aunque podrían existir). No existe la figura del director de proyecto: si surge un proyecto de gran envergadura que involucra a varias funciones, cada responsable de cada grupo supervisa su parte del proyecto. No existe un equipo de proyecto propiamente dicho, y es posible que cada miembro del grupo de trabajo ni siquiera sepa que hay un proyecto en marcha. De hecho, probablemente la comunicación entre los miembros del equipo sea limitada (porque desconocen que forman parte de un equipo) y probablemente no haya reuniones del equipo de proyecto.

La organización funcional funciona muy bien para grupos que no gestionan muchos proyectos o para proyectos que no son complicados y no tienen plazos de entrega ajustados.

La Organización Proyectada

Antes de hablar de lo que se encuentra entre los extremos de nuestro continuo, pasemos al otro lado y visitemos lo que llamamos una "organización orientada a proyectos". Aquí, el director de proyecto es la figura central. El equipo se dedica exclusivamente a este proyecto, y el director de proyecto actúa como su líder, pudiendo incluso redactar evaluaciones de desempeño. Básicamente, todo gira en torno al proyecto que se está implementando. El proyecto se divide en diferentes áreas, cada una bajo la responsabilidad de un miembro del equipo o de un grupo de miembros.

Las organizaciones orientadas a proyectos son ideales para proyectos críticos, especialmente cuando el tiempo es un factor crucial. Dado que todos los miembros del equipo se dedican exclusivamente a un solo proyecto, este tipo de organización resulta más costosa. En realidad, cada tipo de organización tiene su momento y lugar. De hecho, algunas empresas pueden utilizar una combinación de todas o algunas, según el proyecto en cuestión.

La organización matricial

Y por último… ¡El punto medio! Las organizaciones matriciales combinan varios componentes de las organizaciones funcionales y las orientadas a proyectos. Por lo tanto, existen diferentes tipos de organizaciones matriciales. Aquí analizaremos tres: débil, equilibrada y fuerte. La designación de débil, equilibrada o fuerte se refiere a quién tiene mayor poder o control sobre el proyecto: el gerente funcional o el gerente de proyecto. Es importante recordar que un gerente funcional es responsable de un área específica y, por lo general, no dirige proyectos, mientras que el gerente de proyecto es todo lo contrario.

La matriz débil

En una matriz débil, el gerente funcional está a cargo y probablemente contará con la asistencia de un coordinador. El coordinador del proyecto ayudará con diversas tareas, como el mantenimiento del cronograma y el estado, y brindará apoyo al gerente funcional. Sin embargo, el centro de las decisiones sigue estando en manos del gerente funcional.

La matriz equilibrada

En una matriz equilibrada, la figura del director de proyecto cobra relevancia. Su presencia se considera fundamental para el éxito del proyecto. Por lo tanto, algunas decisiones y responsabilidades se comparten con él, mientras que otras recaen en el gerente funcional. El director de proyecto gestiona al equipo para que se mantenga dentro del alcance, el cronograma y el presupuesto establecidos. Otra característica de una matriz equilibrada es el creciente escenario de multitarea: los miembros del equipo en un sector específico pueden trabajar también en proyectos específicos. En consecuencia, la figura del gerente funcional sigue siendo relevante y toma decisiones sobre quién realiza el trabajo y cómo se llevará a cabo.

La matriz fuerte

En una matriz sólida, el director de proyecto tiene mucha más responsabilidad y autoridad (aunque no autoridad absoluta; de ser así, estaríamos hablando de una organización orientada a proyectos). Si bien no toma todas las decisiones, en este caso la figura del director de proyecto es más importante que la del gerente funcional.

¿Cuál es mejor?

Las organizaciones matriciales son adecuadas cuando los trabajadores son asignados a una combinación de varios proyectos y otras tareas funcionales.

Las organizaciones matriciales funcionan bien cuando los miembros del equipo participan en una combinación de múltiples proyectos y otras tareas. Los miembros del equipo pueden formar parte de varios proyectos, y los gerentes de proyecto pueden gestionar más de uno simultáneamente. Esto implica, naturalmente, que la complejidad de los proyectos no es muy elevada.

Pero entre las organizaciones matriciales débiles, equilibradas y fuertes, ¿cuál es la mejor? Bueno… Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, la matriz fuerte es mejor (porque, bueno… prioriza los proyectos), pero no es una regla absoluta. Lo importante es tener en cuenta la naturaleza de la organización y de los proyectos. Quizás solo se gestionan proyectos pequeños que no requieren mucha atención ni dedicación, y el gerente funcional solo necesita asesoramiento sobre cómo organizar los esfuerzos de forma más eficiente. En este caso, una organización matricial débil puede ser la más adecuada. Una matriz equilibrada funciona bien cuando es fácil dividir la toma de decisiones y la responsabilidad entre el gerente de proyecto y el gerente funcional. Si tiene sentido que el gerente de proyecto tenga mayor autoridad y capacidad de decisión, entonces una matriz fuerte puede ser la mejor opción.