Qui sont les parties prenantes du projet et comment les gérer ?

Avant même de démarrer un projet, il est fondamental de prendre conscience des personnes qui seront impactées par vos actions. Je ne parle pas seulement du client final qui recevra le produit ou le service créé dans le cadre de votre projet, mais aussi du fournisseur qui apportera les éléments nécessaires, de l'équipe qui rendra le projet possible, de la société qui jugera votre réputation en fonction de vos actions, et… La liste est longue.

Comme vous pouvez le constater, il est important d'avoir une idée précise des personnes impliquées d'une manière ou d'une autre dans votre projet : vos parties prenantes. Le processus de gestion des parties prenantes d'un projet comporte quatre étapes :

1. Identification des parties prenantes: il s'agit du processus d'identification de toutes les personnes et organisations impactées par le projet et de la documentation des informations pertinentes les concernant dans un registre des parties prenantes.
2. Planification de la gestion des parties prenantes: il s'agit du processus de planification de la manière dont vous interagirez avec chaque groupe de parties prenantes, du moment où la communication aura lieu, des groupes qui recevront différents types d'informations, etc. Les résultats de ce processus sont la matrice pouvoir/intérêt, la matrice des responsabilités et le plan de communication.
3. Gestion de l'engagement des parties prenantes : il s'agit du processus de mise en œuvre active du plan que vous avez élaboré lors de l'étape précédente.
4. Suivi et contrôle de l'engagement des parties prenantes : il s'agit du processus d'analyse de la manière dont chaque partie prenante réagit à vos efforts, de la manière dont elle interagit avec le projet et de la nécessité éventuelle de corriger certains éléments de votre plan.

Examinons chacun d'eux plus en détail.

[Identification] Qui sont les parties prenantes du projet ?

En résumé, une partie prenante d'un projet est une personne ou une organisation impactée positivement ou négativement par votre projet. Comme vous pouvez le constater, la définition est large, ce qui signifie que votre groupe peut être très vaste. En effet, si vous gérez un projet d'envergure, il est possible que presque toutes les personnes de votre entourage soient impactées d'une manière ou d'une autre. L'important est de définir avec précision qui sont vos parties prenantes. Voici quelques questions pour vous aider :

• Qui a commandé le projet ?
• Qui utilisera le résultat (produit ou service) du projet ?
• Qui devra adapter son travail (ou partager des tâches) en raison de ce projet ?
• Qui est la personne responsable des décisions concernant ce projet ?
• Qui contrôle l'approvisionnement en ressources du projet ?
• Qui sont les personnes qui se situent au-dessus (et influencent) les décideurs du projet ?

Pourquoi devriez-vous vous soucier de vos parties prenantes ?

Alors, pourquoi devriez-vous vous en préoccuper ? Le terme « partie prenante » ne semble pas très important, et sa définition est tellement large qu'elle vous décourage de vous y intéresser. Peut-être que lorsque vous entendez « partie prenante », vous pensez davantage à « actionnaires » (les termes sont assez similaires, ce qui peut prêter à confusion), et vous imaginez un actionnaire comme quelqu'un qui, la plupart du temps, est extérieur à l'entreprise et peu concerné par ses activités quotidiennes. Vous vous dites : « Bof… Les actionnaires ne s'intéressent qu'aux rapports annuels et à la rentabilité de l'entreprise », et vous étendez inconsciemment cette idée au terme similaire de « partie prenante ». Deux problèmes se posent alors : premièrement, votre conception de ce qu'est un actionnaire ; deuxièmement, l'extension du concept au terme de « partie prenante ». Bien que le premier problème ne soit pas le sujet de cet article, permettez-moi de vous montrer pourquoi vous devriez vraiment vous concentrer sur vos parties prenantes.

Comme je l'ai déjà dit, les parties prenantes sont toutes les personnes affectées, directement ou indirectement, par votre projet. Votre équipe ? Une partie prenante. Votre supérieur ? Une partie prenante. Votre client ? Une partie prenante. L'agence de relations publiques qui pourrait ruiner votre projet en provoquant un scandale médiatique ? Une partie prenante. Si j'utilise d'autres termes pour désigner certains types spécifiques de parties prenantes, vous constaterez peut-être qu'il existe en réalité de nombreuses théories importantes à ce sujet.

Comme toutes ces théories ne sont pas mentionnées (et sont rarement évoquées) lorsqu'on parle de « gestion des parties prenantes », il est compréhensible que l'on en sous-estime l'importance. J'espère toutefois que vous comprenez maintenant ce que signifie réellement gérer l'ensemble des parties prenantes de votre projet. Une tâche ardue, n'est-ce pas ?

Les principaux groupes de parties prenantes

Passons en revue plusieurs groupes de parties prenantes pour voir comment elles sont liées au projet et quelles sont leurs fonctions et responsabilités.

Le chef de projet

Le chef de projet coordonne tous les efforts pour assurer la réussite du projet. Généralement, il n'est pas directement responsable des tâches opérationnelles, mais sans ses compétences de coordination, le projet ne peut se dérouler sans accroc. On peut comparer le chef de projet à un chef d'orchestre : il ne joue d'aucun instrument, mais sans lui, l'orchestre n'existerait pas. Le chef de projet est responsable de l'identification des principaux acteurs du projet et de leurs rôles (y compris ses propres tâches), ainsi que de l'équilibrage de toutes les tâches nécessaires au projet.

L'équipe de projet

Si le chef de projet est responsable de la coordination de chaque tâche, il est indispensable que quelqu'un soit chargé de leur mise en œuvre. Cette personne constitue l'équipe projet, qui exécutera efficacement plusieurs processus opérationnels (certains processus étant externalisés). Toute personne contribuant au projet en temps, en efforts et en compétences peut être considérée comme membre de l'équipe projet. De plus, les parties prenantes externes – clients et fournisseurs, par exemple – peuvent en faire partie afin d'apporter un regard extérieur sur le produit ou le service développé.

Mais comment choisir les membres de votre équipe ? Que faire si vous créez une équipe de 10 personnes et que, quelque temps après le début du projet, vous vous apercevez que 5 auraient suffi ? Voici quelques conseils pour vous aider à définir la taille et la composition de votre équipe :

1. Utilisez la structure de répartition du travail (SRT) pour définir les tâches et les processus spécifiques du projet.
2. Utilisez ces tâches pour estimer le nombre de personnes nécessaires. Le chef de projet et le commanditaire pourront ensuite procéder au recrutement du personnel requis.
3. Après avoir recruté le personnel, le chef de projet présente le plan dans son intégralité à tous et s'assure que chacun comprenne parfaitement ce qu'il aura à faire au sein du projet.
4. Une fois que tout le monde a donné son accord, les détails des tâches doivent être consignés dans le plan de projet pour pouvoir s'y référer ultérieurement si nécessaire.

La gestion fonctionnelle

Le management fonctionnel, c'est ce type ou ce groupe agaçant qui vient vous voir et vous dit : « Écoute, arrête de gaspiller l'énergie de mon équipe avec ton projet. Ils ont d'autres tâches à accomplir dans mon service et ne peuvent pas te consacrer autant de temps. »

Bon, peut-être qu'ils ne sont pas agaçants (dans le meilleur des cas, ce sont des personnes qui soutiennent le projet et qui veulent vraiment qu'il réussisse), mais il se peut qu'il y ait un conflit d'intérêts entre le projet et un département de l'organisation.

Vous devriez vous concentrer sur l'obtention de leur soutien et éviter tout désaccord. Ce sont les responsables de secteurs bien établis (non liés à un projet spécifique) de l'entreprise, tels que le marketing, les ventes, la recherche et le développement, le service client, etc. Pour ce faire, veillez à leur expliquer en détail votre projet et ses avantages pour l'organisation. Expliquez également aux responsables fonctionnels que le personnel recruté restera disponible pour les tâches nécessaires (le cas échéant) et que votre projet n'aura qu'un impact minime sur leurs activités.

Voici quelques responsables fonctionnels sur lesquels vous devriez vous concentrer :

1. Les responsables dont les services et les processus seront affectés par les résultats du projet.
2. Les responsables qui représentent d'autres parties prenantes, comme le responsable de la chaîne d'approvisionnement ou le responsable clientèle.
3. Direction générale : le supérieur hiérarchique du chef de projet, ainsi que toute personne occupant un poste étroitement lié au sein de l'organisation.
4. Les responsables qui peuvent influencer le projet grâce à leur influence organisationnelle : ils disposent généralement d'un droit de veto ou de privilèges budgétaires, quelque chose de ce genre.

En identifiant ces groupes, vous aurez une vision claire des relations externes entre votre projet et l'organisation. C'est tout aussi important que les relations internes entre les parties prenantes du projet.

Le commanditaire

Le sponsor est LE responsable du projet. Il détient l'autorité formelle et est le garant ultime du projet. Généralement, le sponsor possède une certaine (voire une grande) autorité au sein de l'entreprise, ce qui fait de lui un lien privilégié entre le projet et le reste de l'organisation. Son rôle se décline en deux fonctions principales :

1. Il est responsable du bon déroulement du projet ;
2. Sa principale responsabilité est de soutenir l'équipe de projet et de contribuer à sa réussite.

Comme disait l'oncle Ben, « un grand pouvoir implique de grandes responsabilités ». Voici donc plusieurs (mais pas toutes !) des devoirs d'un parrain ou d'une marraine :

1. Soutenir le projet et le chef de projet au moyen d’une charte de projet.
2. Aide à l'élaboration d'une matrice des responsabilités.
3. Examiner et approuver le plan de projet.
4. Restez en contact avec le chef de projet et discutez régulièrement de l'évolution du projet.
5. Il est essentiel de veiller à ce que le projet occupe une place adéquate par rapport aux autres départements et projets. Autrement dit, le commanditaire doit lui attribuer la priorité appropriée et s'assurer qu'il ne reçoive ni plus ni moins d'attention que nécessaire.
6. Aidez le chef de projet à résoudre les problèmes d'organisation. Comme nous l'avons déjà vu, des conflits peuvent survenir en raison du partage des responsabilités entre les projets et les services fonctionnels. Il incombe au commanditaire de gérer ces conflits afin de garantir le bon déroulement des opérations pour les deux parties, conformément au plan initial.

Le client

Enfin, et surtout, le client ! Sans lui, le projet ne vaut rien. Pourquoi le client est-il mentionné ici ? Parce que, puisqu’il paiera pour le produit ou le service fourni, il a le dernier mot. Ce raisonnement n’est cependant pas toujours applicable. Si votre projet consiste en une mise à jour interne des logiciels des ordinateurs d’un service, qui considérez-vous comme le « client final » du projet ? Répondre à cette question est essentiel pour identifier les personnes que vous devez satisfaire en priorité.

[Planification] Création d'un registre des parties prenantes

Maintenant que vous connaissez vos principales parties prenantes, il est temps de recueillir des informations à leur sujet. Il est essentiel de le faire le plus tôt possible dans votre projet. Un registre des parties prenantes contient les informations clés les concernant. Son objectif n'est pas de stocker des informations qui resteront indéfiniment sans jamais être consultées… Le registre des parties prenantes doit être régulièrement consulté (et, si nécessaire, mis à jour) car il sert à gérer stratégiquement vos parties prenantes. Voici quelques éléments que vous pourriez vouloir tenir à jour dans votre registre des parties prenantes :

1. Informations d'évaluation : Quels sont les principaux besoins des parties prenantes ? À quel moment seront-elles les plus actives dans le projet ?
2. Informations permettant de contacter et d'identifier vos parties prenantes ;
3. Classification des parties prenantes : Qui soutient le projet ? Qui dirige une partie du projet ? Qui sont les opposants ?

Voici un modèle pratique pour l'inscription des parties prenantes.

Comprendre les attentes des parties prenantes

Maintenant que vous savez sur qui concentrer vos efforts, l'étape suivante consiste à réfléchir à la manière de les aborder. Faut-il privilégier un appel téléphonique ? Une rencontre en face à face ? Des courriels ? Et à quelle fréquence ? Dans la mesure du possible, respecter ces préférences vous permettra de vous forger une bonne réputation auprès de vos principaux interlocuteurs.

La meilleure façon d'apprendre tout cela est aussi la plus simple : interroger les gens. Au début du projet, envisagez de mener des entretiens avec les principaux acteurs afin de comprendre leurs préférences. Cela vous permettra également de connaître leurs attentes : certains privilégient le budget au calendrier, d'autres le calendrier, d'autres encore la qualité et le périmètre du projet, etc.

En combinant ces informations avec la grille pouvoir/intérêt, vous pouvez fournir à vos principales parties prenantes les informations qu'elles souhaitent avant même qu'elles ne vous les demandent.

Il est également important de savoir que les informations recueillies sur vos parties prenantes au début du projet ne sont pas figées. Elles sont dynamiques et vous devrez les mettre à jour au fur et à mesure de l'avancement du projet et de l'acquisition de nouvelles connaissances sur vos parties prenantes. Une meilleure compréhension de leurs motivations et de leurs caractéristiques vous permettra d'adapter votre approche en fonction des besoins.

[Gestion] L'engagement avec vos parties prenantes

Étant donné que votre rôle consiste à gérer vos parties prenantes et à les impliquer tout au long du projet, il est particulièrement important de comprendre les différentes formes d'implication qui pourraient se présenter au cours de votre projet.

La personne qui n'en a pas conscience

La personne qui n'est pas au courant est celle qui ignore l'existence du projet. Étant donné qu'elle fait partie des parties prenantes, votre objectif est de l'informer et de lui faire comprendre l'importance de ce projet. Vous souhaitez qu'elle le soutienne et, selon son poste, vous pourriez même lui demander d'assumer un rôle de leadership.

La personne qui est résistante

La personne qui résiste sait que votre projet existe, mais elle ne l'apprécie pas. Elle pense peut-être que les choses pourraient être faites autrement, ou qu'elle devrait diriger un projet à votre place. Votre rôle est de tenter de l'amener à adopter une position plus neutre, et comprendre les raisons de son opposition est essentiel pour faire évoluer la situation.

La personne neutre

La personne neutre est au courant du projet, mais elle n'y est ni favorable ni opposée. Il est important d'éviter qu'elle ne prenne position, et selon son pouvoir et son intérêt, ou son pouvoir et son influence, il peut être judicieux de l'amener à le soutenir.

La personne qui apporte son soutien

Les parties prenantes qui soutiennent votre projet en sont informées et y contribuent positivement. Selon leur position dans la hiérarchie des pouvoirs et des intérêts, vous pourriez souhaiter qu'elles deviennent des leaders au sein de votre projet. Il est important de toujours leur donner l'occasion de s'exprimer et de manifester un intérêt sincère pour leur avis. Vous ne souhaitez pas qu'elles deviennent neutres ou réticentes ; veillez donc à prendre en compte leurs demandes.

Utilisez ces informations pour identifier les personnes réticentes, neutres et favorables, ainsi que leurs relations. Il se peut qu'une personne réticente soit proche d'un leader. En les intégrant à la même équipe, le leader pourrait influencer la personne réticente et la rendre neutre ou favorable.

Outils pratiques pour gérer vos parties prenantes

Après avoir identifié vos parties prenantes, une décision encore plus importante consiste à déterminer comment gérer chacune d'elles. La planification de la gestion des parties prenantes implique l'élaboration de stratégies de gestion appropriées pour les impliquer efficacement tout au long du cycle de vie du projet. Cela suppose de prendre en compte leurs besoins, leurs intérêts et leur impact sur le projet.

Si vous gérez bien vos sponsors en stimulant leurs attentes quant aux résultats du projet, mais que vous gérez mal votre équipe en ne lui fournissant pas la motivation nécessaire, il se peut qu'au final vos sponsors soient profondément déçus des résultats du projet.

Pour éviter ce genre de surprises, vous pouvez utiliser un outil très intuitif pour positionner les différentes parties prenantes selon leur pouvoir et leur intérêt pour le projet. Par pouvoir, j'entends la capacité d'influencer le déroulement du projet, et par intérêt, le niveau d'information souhaité par chaque partie prenante. Il se peut que la personne la plus influente de votre groupe de parties prenantes pense simplement : « Bof, donnez-moi juste le résultat final, dans le budget et les délais impartis, et ça me suffira. Ne me harcelez pas avec les détails de vos opérations. »

La grille de puissance/d'intérêt

Voici ce que nous appelons une grille pouvoir/intérêt :

Cet outil vous aide à évaluer le pouvoir et l'influence de chaque partie prenante sur le projet. Il vous suffit de les positionner dans chacun des quatre quadrants suivants :

• Peu d'intérêt, peu d'influence : il est important de rester en contact avec eux et de suivre leur implication afin d'éviter qu'ils ne perçoivent le projet de manière négative. Malgré leur faible influence, s'ils commencent à exercer une influence néfaste sur les autres parties prenantes, ils pourraient nuire considérablement à votre projet.
• Faible intérêt, forte implication : vous souhaitez maintenir la satisfaction de ces personnes vis-à-vis du projet. Présentez-leur de bons résultats, de bonnes prévisions et restez optimiste. Bien sûr, des difficultés et des résultats médiocres ponctuels surviennent, mais plutôt que de vous y attarder, concentrez-vous sur vos stratégies pour redresser la situation.
• Intérêt marqué, faible influence : imaginez ce collègue agaçant qui vous demande toutes les cinq minutes « Alors, où en est ton projet ? ». Bien sûr, vous ne l’ignorerez pas, mais vous ne le placerez pas non plus au centre de vos préoccupations. Pour les personnes très intéressées mais peu influentes, le mieux est de les tenir informées de l’avancement du projet. Et ne les coupez pas de votre vie : elles pourraient devenir une source d’influence importante à l’avenir, et entretenir de bonnes relations avec elles s’avérera précieux.
• Intérêt marqué, pouvoir d'influence considérable : voilà ce qui doit retenir toute votre attention. C'est là que se concentrent la majeure partie de vos efforts et de votre attention ; veillez donc à fournir un travail soigné pour satisfaire ces personnes influentes et très intéressées.

Comment simplifier les choses ? Je conseillerais de se concentrer sur le groupe prioritaire et influent. Il faut s'occuper des tâches les plus ardues (rapports, réunions, etc.). Ensuite, on peut extraire des informations clés à présenter aux autres groupes. Inutile de refaire le même travail à chaque fois pour créer différentes versions des rapports. Bien sûr, le type d'informations diffère selon les groupes (par exemple, pour une personne extérieure à l'organisation ou une personne interne), mais mis à part les informations sensibles, presque tout le reste est similaire.

Le réseau de pouvoir/influence

En résumé, la matrice pouvoir/influence ressemble beaucoup à la matrice pouvoir/intérêt. Il suffit de remplacer « intérêt » par « influence » et… le tour est joué ! Si cette version de notre outil d’analyse des parties prenantes vous semble plus utile, n’hésitez pas !

La matrice des responsabilités

Nous sommes déjà à un stade très avancé ! Nous avons finalisé la charte de projet et identifié les parties prenantes. Il est maintenant temps de passer au document essentiel suivant pour la réussite du projet : la matrice des responsabilités. La charte de projet définit les objectifs ; la matrice des responsabilités définit qui fait quoi. Vous comprenez l'importance de ce document ? C'est simple : définir et répartir les tâches suffisamment tôt permet d'éviter les problèmes ultérieurs liés à des processus inachevés et aux accusations mutuelles.

Comment créer une matrice des responsabilités

Une matrice des responsabilités répertorie les principales activités du projet et les groupes clés de parties prenantes. Elle définit ensuite les responsabilités de chacun. Ce document facilite grandement la communication, car il indique clairement qui contacter pour une tâche ou un processus donné. Pour créer une matrice des responsabilités claire et fonctionnelle, suivez les étapes suivantes.

1. Énumérer les principales activités du projet

Sur l'axe vertical, listez les principales tâches de votre projet. Le détail de chaque tâche ne doit pas figurer dans la matrice des responsabilités : il sera inclus dans le plan de projet. La matrice des responsabilités ayant pour objectif de définir les rôles et responsabilités de chacun, il n'est pas nécessaire d'y consigner tous les détails. Chaque responsable pourra se référer au plan de projet pour obtenir des précisions sur ses tâches.

2. Dresser la liste des groupes de parties prenantes

Sur l'axe horizontal, indiquez les parties prenantes qui participeront aux activités listées. Il est tout à fait acceptable de mentionner des groupes de parties prenantes (comme un secteur d'une entreprise ou un tiers) lorsqu'ils sont impliqués. Le niveau de responsabilité détaillé de chaque groupe sera précisé dans le plan de projet et pourra être consulté lors de l'exécution des processus. Si des personnes sont responsables de tâches complètes ou de décisions importantes, indiquez leur nom dans la matrice.

3. Coder la matrice des responsabilités

Dans une matrice des responsabilités, les codes permettent de la simplifier et d'en faciliter la lecture. Bien qu'ils ne soient pas obligatoires, ils contribuent à la concision de la matrice et évitent de s'encombrer de détails superflus. Ces codes servent à indiquer l'analyse des participations, les rôles d'autorité et les responsabilités des parties prenantes.

Vous avez toute liberté pour créer vos propres codes, et voici quelques-uns des plus courants pour vous aider dans ce processus :

• E – Responsabilité d'exécution. Ces groupes seront chargés de concevoir et de mettre en œuvre le processus et de réaliser le travail.
• C – Consultation obligatoire. Ces groupes doivent être consultés lors de la mise en œuvre de l'activité mentionnée. Bien qu'ils ne soient pas les instances décisionnelles, leur avis compte et ils doivent être inclus dans les discussions.
• Je dois être informé. Ce groupe souhaite simplement savoir comment le projet avance et quelles décisions sont prises.
• A – Autorité d’approbation. Cette personne (ou ce groupe) a le dernier mot sur les décisions ou sur l’acceptation du travail effectué dans chaque activité.

4. Intégrer la matrice des responsabilités dans les règles du projet

La matrice des responsabilités doit figurer officiellement dans la documentation, et une fois soumise, toute modification ultérieure doit être approuvée par ses concepteurs initiaux. Pourquoi ? Pour des raisons d’ordre organisationnel plutôt que formel : si des milliers de modifications sont apportées à la matrice des responsabilités pour répondre aux besoins immédiats du projet, l’organisation et la planification de l’ensemble des efforts peuvent s’en trouver compromises.

[Suivi et contrôle] Engagement continu des parties prenantes

Enfin, après tout le travail d'identification, de planification des interactions et d'engagement auprès de vos parties prenantes, il est temps de veiller à ce que la situation ne dégénère pas et que vous ne perdiez pas les acquis. La gestion des parties prenantes consiste à surveiller l'ensemble des relations avec elles et à adapter vos stratégies afin de maintenir un niveau d'engagement élevé.

Les systèmes de gestion de l'information sont très utiles pour fournir, partager et recevoir des informations sur la situation actuelle avec les différentes parties prenantes. Une autre façon de prendre le pouls de l'opinion générale consiste à organiser des réunions et des présentations sur le projet (en veillant toutefois à ne pas gaspiller votre temps ni celui de vos parties prenantes) qui apportent une valeur ajoutée aux acteurs concernés.

L'essentiel est d'être proactif. N'évitez pas les parties prenantes réticentes et ne tenez pas pour acquis le soutien de vos partenaires clés. Communiquez de manière ouverte et honnête sur la véritable nature du projet et sollicitez leur aide pour résoudre les problèmes critiques qui se présenteront. Tenez les parties prenantes informées des points importants et, si vous et votre équipe ne parvenez pas à résoudre un problème, exposez-le-leur. Utilisez les informations dont vous disposez sur vos parties prenantes pour élaborer un plan de communication, puis suivez-le et adaptez-le au besoin.