Der ultimative Leitfaden zur Kontrolle von Projektrisiken

Das Wesen der Risikokontrolle und -überwachung unterscheidet sich von den bisher besprochenen Kontrollprozessen. Während Umfang, Kosten, Zeitplanund Qualität voraussichtlich weitgehend dem ursprünglichen Implementierungsplan entsprechen, wird sich die Risikolandschaft drastisch verändern : Neue Risiken treten auf, anfängliche Risiken verlieren an Relevanz, und die abgeschätzten Auswirkungen zuvor bewerteter Risiken ändern sich.

Daher sind regelmäßige Risikokontrolle und -überwachung ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg Ihres Projekts. Die Risikokontroll- und -überwachungsprozesse zielen unter anderem auf Folgendes ab:

1. Die Projektannahmen werden neu bewertet und ihre Gültigkeit überprüft.
2. Eine erneute Überprüfung der zuvor bewerteten Risiken, um festzustellen, ob sie für das Projekt noch relevant sind und, falls ja, ob sie aktualisiert werden müssen.
3. Sicherstellen, dass das Projektteam (einschließlich des Projektmanagers) die korrekten Verfahren zur Reaktion auf eingetretene Risiken einhält.
4. Neuberechnung der Projektreserven auf Basis der aktuellsten Version der Risikobewertungen und des Projektmanagementplans.

Da der Risikomanagement- und Überwachungsprozess dynamisch ist, kann es erforderlich sein, auch nach Abschluss und Genehmigung der ersten Schätzungen umfassende Risikobewertungen und -analysen durchzuführen. Daher beginnen wir diesen Artikel mit einer Betrachtung der gängigsten und nützlichsten Instrumente für die qualitative und quantitative Risikoanalyse.

1. Eine erneute Betrachtung qualitativer und quantitativer Instrumente zur Risikoanalyse

In unserem Artikel über die Erstellung einer Risikomanagementstrategiehaben wir ausführlich erörtert, wie man Risiken definiert, ihre Auswirkungen auf das Projektergebnis abschätzt und verschiedene Präventivmaßnahmen zur Minimierung der Projektrisiken umsetzt.

Aufgrund der besonderen Natur des Risikomonitorings sind viele der in dem Artikel vorgestellten Instrumente sehr nützlich für die korrekte Implementierung von Risikokontrollprozessen. Daher widmen wir diesen Abschnitt der kurzen Wiederholung des Prozesses zur Identifizierung, Klassifizierung und Quantifizierung von Projektrisiken. Bevor wir uns detaillierter mit Risikokontrolle und -monitoring befassen, nutzen wir die Gelegenheit, die empfohlenen Prozessphasen sowie die für jede Phase relevanten Schätzmethoden zu wiederholen.

1.1 Risikoidentifizierung und -kategorisierung

Risikoidentifizierung und -kategorisierung sind die beiden ersten Schritte bei der Bewertung von Projektrisiken. Dabei gilt es, alle Vorbehalte und Vorurteile abzulegen und Ideen hinsichtlich potenzieller Bedrohungen und Chancen für das Projekt frei fließen zu lassen.

An dieser Stelle muss eine wichtige Unterscheidung getroffen werden. In diesem Artikel verwenden wir hauptsächlich Bedrohungen für das Projekt als Beispiele für unsere Risikobewertungs- und Kontrollinstrumente. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie dieselbe Argumentation nicht auch zur Identifizierung von Projektchancen anwenden können. Der Prozess ist hinsichtlich der Abschätzungen von Auswirkungen und Wahrscheinlichkeiten sowie der erwarteten Auswirkungen und quantitativen Analysen weitgehend identisch; der einzige Unterschied besteht darin, dass Chancen die Durchführung Ihres Projekts erleichtern sollen, während Bedrohungen sie behindern sollen.

1.1.1 Risikoidentifizierung

Die Risikoidentifizierung ist die erste Phase der Risikoanalyse und liefert wesentliche Grundlagen für alle nachfolgenden Risikobewertungsphasen. Ohne eine korrekte Identifizierung und Kategorisierung von Risiken besteht ein nicht zu vernachlässigendes Risiko, ein wichtiges Risiko zu übersehen oder unverhältnismäßig viele Ressourcen für die Bewertung irrelevanter Bedrohungen aufzuwenden.

Der erste Schritt besteht darin, alle potenziellen Projektrisiken zu identifizieren. Hierfür gibt es verschiedene Techniken, am häufigsten werden Brainstorming-Sitzungen durchgeführt. Dabei kommt das Projektteam zusammen und jeder hat die Möglichkeit, potenzielle Risiken für das Projekt aufzuzeigen. Es sollte keine Filterung oder Vorbewertung geben: Ziel des Brainstormings ist es, so viele Risiken wie möglich zu erfassen.

Die zweite Quelle potenzieller Risiken sind historische Daten. Ähnliche Projekte aus der Vergangenheit innerhalb Ihres Unternehmens sind eine wichtige Quelle für relevante Risiken und deren Auswirkungen auf den Projekterfolg. Da historische Daten in der Regel Informationen darüber enthalten, ob ein Risiko tatsächlich eingetreten ist und welche Auswirkungen es hatte, können sie in den Phasen der Wirkungs- und Wahrscheinlichkeitsabschätzung verwendet werden. Neben projektspezifischen Daten sind die Analyse branchenweiter Risiken und des Makroumfelds, in dem Ihr Unternehmen agiert, zwei weitere Möglichkeiten, externe Risiken zu identifizieren, die erhebliche Auswirkungen auf Ihr Projekt haben könnten.

Eine dritte Quelle zur Risikoidentifizierung sind Experteninterviews. Diese sind zwar möglicherweise nicht so relevant wie die beiden vorherigen Quellen, spielen aber dennoch eine wichtige Rolle. Historische Daten erfassen unter Umständen nicht alle potenziellen Risiken; wurden beispielsweise mehrere Risiken zu Beginn der Risikoanalyse als irrelevant verworfen, erscheinen sie möglicherweise nicht in den historischen Aufzeichnungen. Daher kann es sinnvoll sein, die Geschäftsleitung und Personen, die frühere Projekte geleitet oder daran mitgewirkt haben, zu konsultieren, um potenzielle Projektrisiken zu erörtern.

Neben den drei oben genannten Quellen sind die Delphi-Methode und die Ursachenanalyse zwei weitere gängige Techniken, die für die Identifizierung der Risiken in Ihrem Projekt relevant sein könnten.

1.1.2 Risikokategorisierung

Sobald Sie die Risiken identifiziert haben, ist es an der Zeit, einen ersten Screening-Prozess durchzuführen, indem Sie die Risiken in relevante Kategorien einteilen (dazu gehören unter anderem die Quellen des Risikos, der möglicherweise betroffene Projektbereich, ob das Risiko Auswirkungen auf Kosten, Zeitplan und/oder Qualität hat).

Die Risikokategorisierung bietet zwei wesentliche Vorteile:

1. Sie investieren ausreichend Zeit und Mühe, um die Vielzahl potenzieller Risiken, die durch einen unkontrollierten Risikoidentifizierungsprozess entstehen, zu analysieren und Risiken auszuschließen, deren Eintritt sehr unwahrscheinlich ist. Dadurch gewinnen Sie ein besseres Verständnis für die potenziellen Bedrohungen und Chancen Ihres Projekts.
2. Durch die Einteilung der Risiken in verschiedene Kategorien werden die anfälligsten Bereiche des Projekts deutlicher, und man erhält ein besseres Verständnis dafür, wie man sie bewältigen kann.

1.2 Qualitative Risikoanalyse

Sobald die Risiken grob identifiziert und kategorisiert sind, folgt der zweite Schritt der Risikoanalyse: die qualitative Risikoanalyse. Qualitative Methoden sind nicht zahlenintensiv und eignen sich hervorragend zur groben Priorisierung der im ersten Schritt identifizierten Risiken. Da eine quantitative Risikoanalyse für jedes einzelne Risiko sehr ressourcenintensiv wäre, liefern qualitative Methoden qualitative Daten, anhand derer Sie entscheiden können, auf welche Risiken Sie sich konzentrieren möchten.

1.2.1 Analyse der Risikowahrscheinlichkeiten und -auswirkungen

Die erste qualitative Methode, die wir erneut betrachten werden, ist die Analyse von Risikowahrscheinlichkeiten und -auswirkungen. Die Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit bedeutet, die Wahrscheinlichkeit des Eintritts dieses spezifischen Risikos abzuschätzen. Die Einschätzung der Risikoauswirkungen beschreibt alle möglichen Auswirkungen (positive wie negative), die ein Risiko auf Ihr Projekt haben könnte.

In dieser Phase ist die Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkungen der Risiken keine rein mathematische, quantitative Angelegenheit. Es geht jetzt nicht darum, sich eingehend mit den verschiedenen Wahrscheinlichkeitsverteilungen und den jeweiligen erwarteten Auswirkungen mehrerer Risikoszenarien zu befassen. Vielmehr konzentriert sich die Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkungen in dieser Phase darauf, allgemein zu definieren, wie sich das Risiko auf das Projekt auswirken kann und wie wahrscheinlich sein Eintritt ist.

Dies ist ein zweiter Prüfprozess, der mithilfe von Kennzahlen die Priorisierung von Bedrohungen und Chancen nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihren geschätzten Folgen unterstützt. Die folgende Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix kann Ihnen helfen, Ihre Risiken und Chancen grob zu kategorisieren.

In Abbildung 01 zeigt die x-Achse die Auswirkungen eines bestimmten Risikos auf eine spezifische Projektdimension (z. B. Kosten, Zeitplan, Qualität oder eine andere wichtige Kennzahl). Die y-Achse gibt die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos an. Die Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix ist ein effektives Werkzeug zur Risikobewertung anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungen. Sie zwingt zur Abgabe einer groben numerischen Schätzung für die beiden Dimensionen und zur entsprechenden Einordnung des Risikos in die Matrix.

Im nächsten Schritt werden die Schwellenwertbereiche für Risiken mit niedriger, mittlerer und hoher Priorität definiert. In unserem Beispiel haben wir sie auf Basis des Produkts aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkung definiert:

1. Niedrige Priorität: Der Bereich niedriger Priorität besteht aus allen Quadraten, deren Produkt kleiner oder gleich 0,10 ist.
2. Mittlere Priorität: Der Bereich mittlerer Priorität besteht aus allen Quadraten, deren Produkt zwischen 0,11 und 0,29 liegt.
3. Hohe Priorität: Der Bereich hoher Priorität besteht aus allen Quadraten, deren Produkt größer oder gleich 0,30 ist.

Die Darstellung der Risiken nach ihrer erwarteten Auswirkung (die tatsächliche Auswirkung gewichtet mit der Risikowahrscheinlichkeit) ist effizienter als eine eindimensionale Analyse. Hat ein Risiko eine hohe Wahrscheinlichkeit (z. B. 0,9), aber eine sehr geringe Auswirkung (z. B. 0,1), so rechtfertigen die Ressourcen, die wir für eine weiterführende quantitative Risikoanalyse und Risikoprävention aufwenden, möglicherweise nicht den Mehrwert, den sie durch die Absicherung des Projekts gegen dieses Risiko bieten. Es kann effizienter sein, eine allgemeine Risikoreserve und während der Projektdurchführung zu lernen, mit solchen Risiken geringer Auswirkung umzugehen. Ebenso können Risiken mit geringer Wahrscheinlichkeit, aber hoher Auswirkung nie eintreten, wodurch die Vorteile einer detaillierteren quantitativen Risikoanalyse zunichtegemacht werden.

Im Kern geht es darum, die Kombination aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkung zu betrachten: Konzentrieren Sie sich auf die Risiken, die das höchste Produkt aus beiden Dimensionen aufweisen. Die spezifischen Schwellenwerte zur Definition von Risiken mit niedriger, mittlerer und hoher Priorität können je nach den spezifischen Eigenschaften Ihres Projekts angepasst werden.

1.2.2 Sachverständigenurteil

Expertenmeinungen ergänzen die Risikobewertung und helfen Ihnen, jedes Risiko in der obigen Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix (Abbildung 01) korrekt einzuordnen. Bestehen Risiken außerhalb Ihres Projekts – beispielsweise mögliche Veränderungen in Ihrer Branche oder im politischen Umfeld –, empfiehlt es sich, einen Experten auf diesem Gebiet zu konsultieren, um genauere Informationen über die Art und die möglichen Auswirkungen des Risikos auf Ihr Projekt zu erhalten.

1.3 Quantitative Risikoanalyse

Sobald die Risiken in der Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix klassifiziert sind, können quantitative Risikoanalysetechniken angewendet werden, um Risiken mit hoher Priorität genauer zu profilieren.

1.3.1 Drei-Punkt-Schätzungen

Die erste quantitative Methode, die wir erneut betrachten werden, ist die Drei-Punkt-Schätzung. Bei der Drei-Punkt-Schätzung wird ein numerischer Wert für (1) das Worst-Case-Szenario, (2) das geplante Szenario (manche Quellen bezeichnen es auch als wahrscheinlichstes Szenario) und (3) das Best-Case-Szenario definiert. Basierend auf diesen Werten und den Wahrscheinlichkeiten der einzelnen Ergebnisse lässt sich die erwartete Auswirkung jedes Risikos berechnen.

Betrachten wir dies anhand eines Beispiels. Tabelle 01 (unten) zeigt drei wichtige Bereiche des Projektstrukturplans (PSP)sowie die Kostenschätzungen für den Worst-Case, den geplanten und den Best-Case. Da es sich um Kosten handelt, ist der Wert im Worst-Case-Szenario höher als in den beiden anderen.

Tabelle 01: Drei-Punkt-Schätzung für einen beispielhaften Webentwicklungs-WBS

Die Gesamtkosten für das Webentwicklungsprojekt werden auf 60.000 US-Dollar im Worst-Case-Szenario (unter der Annahme, dass dieses Szenario in allen Phasen eintritt), 41.000 US-Dollar im geplanten Szenario und 28.000 US-Dollar im Best-Case-Szenario geschätzt. Diese Schätzung liefert jedoch nur begrenzte Informationen, da die Eintrittswahrscheinlichkeit der einzelnen Szenarien unbekannt ist. Zudem wird angenommen, dass jedes Szenario während des gesamten Projekts konsistent eintritt – eine Annahme, die sich als unzutreffend erweisen könnte. Es ist beispielsweise möglich, dass sich das Projekt nach einer langsamen und holprigen Designphase sowohl in der Implementierungs- als auch in der Testphase zum Best-Case-Szenario entwickelt, was zu Gesamtkosten von 38.000 US-Dollar führen würde.

Um präzisere Zahlen zu erhalten und solche Annahmen zu vermeiden, sollten wir einen Schritt weitergehen und Informationen über die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses sammeln. Hat das geplante Szenario die gleiche Wahrscheinlichkeit wie die beiden anderen? Ist es doppelt so wahrscheinlich? Wir haben die Schätzung von Wahrscheinlichkeiten bereits in unserem Risikomanagement-Leitfaden, aber letztendlich müssen Sie und das Projektteam realistische Wahrscheinlichkeiten für jedes Ergebnis ermitteln. Diese müssen nicht extrem genau sein (schließlich handelt es sich um Schätzungen), sollten aber die Realität so genau wie möglich widerspiegeln, unter Berücksichtigung der Ihnen vorliegenden Informationen.

Angenommen, Sie haben nach der Analyse historischer Daten ähnlicher Projekte und Gesprächen mit Spezialisten Ihres Unternehmens festgestellt, dass das geplante Szenario zweieinhalbmal so wahrscheinlich ist wie das Worst-Case-Szenario und dass das Worst-Case-Szenario doppelt so wahrscheinlich ist wie das Best-Case-Szenario. Sei x die Wahrscheinlichkeit, dass das Best-Case-Szenario eintritt. Gemäß der obigen Spezifikation entspricht 2x der Wahrscheinlichkeit des Worst-Case-Szenarios und 5x der Wahrscheinlichkeit des geplanten Szenarios. Da wir annehmen, dass es kein anderes mögliches Ergebnis gibt (das ist die Idee hinter der Drei-Punkt-Schätzung), muss die Summe aller Wahrscheinlichkeiten gleich eins sein, und wir können die Wahrscheinlichkeiten der einzelnen Szenarien wie folgt berechnen:

x + 2x + 5x = 1 ⇒ x = 0,125 oder 12,5 %

Daher:

• Wahrscheinlichkeit des besten Falls: x = 12,50 %
• Wahrscheinlichkeit des Worst-Case-Szenarios: 2x = 25 %
• Wahrscheinlichkeit des geplanten Szenarios: 5x = 62,50 %

Vor diesem Hintergrund können wir unsere Zahlen aktualisieren, um den erwarteten Wert jedes WBS-Bereichs widerzuspiegeln:

E_Design = 150000,25 + 80000,625 + 50000,125 = 9375 $

E_Implement= 250000,25 + 190000,625 + 130000,125 = 19.750 $

E-_Test = 200000,25 + 140000,625 + 100000,125 = 15.000 $

Tabelle 02 (unten) enthält die aktualisierten Zahlen. Es ist nun nicht mehr sinnvoll anzunehmen, dass nur das Worst-Case-Szenario oder nur das Best-Case-Szenario eintritt. Da wir mit Wahrscheinlichkeiten und erwarteten Beträgen arbeiten, können wir die Gesamtsumme von 44.125 $ als die erwarteten Gesamtkosten unseres Webentwicklungsprojekts unter Berücksichtigung der oben genannten Wahrscheinlichkeiten für jedes Ergebnis angeben.

Tabelle 02: Aktualisierte Drei-Punkte-Schätzung einschließlich erwarteter Ergebnisse auf Basis von Wahrscheinlichkeiten.

Eine weitere Verbesserungsmöglichkeit, die für Ihr Projekt relevant sein könnte, besteht darin, dieses Modell um unterschiedliche Wahrscheinlichkeiten für jedes Szenario in den verschiedenen Phasen des Projektstrukturplans (PSP) zu erweitern. Wenn beispielsweise die Wahrscheinlichkeit des Worst-Case-Szenarios in der Implementierungsphase vom Ergebnis der Entwurfsphase abhängt, ist es sinnvoll, für jeden Schritt des PSP unterschiedliche Wahrscheinlichkeiten zu verwenden.

Eine weitere Variante der Drei-Punkt-Schätzung besteht, wie bereits erwähnt, darin, die geplante Spalte durch eine wahrscheinlichste Spalte zu ersetzen. Das Verfahren bleibt jedoch gleich: Für jede Spalte müssen Auswirkungen und Wahrscheinlichkeiten abgeschätzt werden, um die voraussichtlichen Gesamtkosten des Projekts zu berechnen.

Die Drei-Punkt-Schätzmethode basiert auf präzisen Abschätzungen der Auswirkungen und der Wahrscheinlichkeiten. Es genügt nicht, einfach anzunehmen, dass jedes Szenario gleich wahrscheinlich ist, oder willkürliche Zahlen für den Worst-Case- und den Best-Case-Fall festzulegen. Der Kerngedanke ist, das Verhalten (oder das erwarteteVerhalten) Ihrer Daten und Prozesse zu analysieren und aussagekräftige Kennzahlen zu ermitteln. Diese helfen Ihnen, die Bereiche Ihres Projekts zu identifizieren, die mehr Aufmerksamkeit benötigen, und jene, die weniger anfällig für Projektrisiken sind.

1.3.2 Stetige Wahrscheinlichkeitsverteilungen

Die Verwendung stetiger Wahrscheinlichkeitsverteilungen ist eine fortgeschrittenere Technik als die Drei-Punkt-Schätzung und erfordert komplexere statistische Verfahren. Eine detaillierte Erläuterung dieser Verteilungen würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Sollten Sie jedoch mehr darüber erfahren wollen, seien hier die vier gebräuchlichsten stetigen Verteilungen im Projektmanagement genannt: die Beta-Verteilung, die Dreiecksverteilung, die Gleichverteilungund die Normalverteilung.

1.3.3 Analyse des erwarteten Geldwertes

Die Analyse des erwarteten Geldwertes erweitert den Ansatz der erwarteten Auswirkungen auf Entscheidungen mit ungewissen Zukunftsaussichten. Vereinfacht ausgedrückt betrachtet sie das erwartete Ergebnis jeder Alternative im Entscheidungsprozess und wählt diejenige mit dem höchsten positiven (oder dem niedrigsten negativen) erwarteten Ergebnis.

Betrachten wir ein weiteres einfaches Beispiel: Ihr Webentwicklungsunternehmen ist sehr erfolgreich. Die Nachfrage nach Ihren Dienstleistungen boomt, daher überlegt Ihr Team, ob es ein neues Büro in einer anderen Stadt bauen oder das bestehende Büro erweitern soll. Ein Neubau erfordert höhere Investitionen als die Erweiterung, und sein Erfolg hängt von der zukünftigen Nachfrage ab (die hoch oder niedrig ausfallen kann). Wir haben einige Zahlen zusammengestellt, um das Beispiel zu verdeutlichen:

• Wahrscheinlichkeit hoher Nachfrage: 60 %
• Wahrscheinlichkeit geringer Nachfrage: 40 %
• Bau eines neuen Büros:
  • Vorabinvestition (nicht rückerstattbar, auch nicht teilweise): 240.000 US-Dollar
  • Umsatz bei hoher Nachfrage: 400.000 US-Dollar
  • Umsatz bei geringer Nachfrage: 180.000 US-Dollar
• Erweiterung des bestehenden Büros:
  • Vorabinvestition (nicht rückerstattbar, auch nicht teilweise): 100.000 US-Dollar
  • Umsatz bei hoher Nachfrage: 240.000 US-Dollar
  • Umsatz bei geringer Nachfrage: 120.000 US-Dollar

Anhand dieser Zahlen können wir einen Entscheidungsbaum, die monetären Werte einbeziehen, um den erwarteten Gewinn jeder Alternative zu berechnen, und dann diejenige mit dem höchsten Gewinn auswählen. Abbildung 02 (unten) zeigt, wie der Entscheidungsbaum aussehen würde, zusammen mit den erwarteten Gewinnen jeder Option (Bau oder Erweiterung).

Die Berechnung der erwarteten Auszahlungen ist recht einfach:

Bau eines neuen Büros: p_HD (Umsatz_HD - Inventar) + p_LD (Umsatz_LD - Inventar) = 72.000 $

Erweiterung des aktuellen Büros: p_HD (Umsatz_HD - Inventar) + p_LD (Umsatz_LD - Inventar) = 92.000 $

Beachten Sie, dass jeder Zweig sein tatsächliches Ergebnis (das Ergebnis im Falle seines Eintritts) enthält. Bei der Berechnung des Geldwertes der einzelnen möglichen Ergebnisse erfolgt keine Wahrscheinlichkeitsanpassung. Diese wird erst bei der Berechnung des EMV vorgenommen. Die Berechnung des EMV erfolgt durch die Anpassung jedes tatsächlichen Ergebnisses an seine Wahrscheinlichkeit. Wie ersichtlich, hat die Erweiterung des bestehenden Büros einen höheren EMV und sollte daher bevorzugt werden.

1.3.4 Sensitivitätsanalyse

Zu guter Letzt möchten wir kurz auf die Sensitivitätsanalyse eingehen. Ziel der Sensitivitätsanalyse ist es, die isolierten potenziellen Auswirkungen eines Risikos auf das Projekt zu ermitteln und somit eine Priorisierung der Risiken zu ermöglichen. Dies geschieht durch die Berechnung des Ausmaßes, in dem eine Unsicherheit das Projektergebnis beeinflusst, wenn alle anderen Risiken auf ihrem Ausgangsniveau gehalten werden. Anders ausgedrückt: Welche Auswirkungen hätte ein bestimmtes Risiko, wenn nur dieses Risiko eintreten würde?

Das Tornado-Diagramm ist eines der gängigsten Werkzeuge, um die isolierte Auswirkung jedes Risikos zu visualisieren und sie nach ihrer Relevanz zu klassifizieren. Wenn Sie tiefer in die Sensitivitätsanalyse einsteigen möchten, finden Sie hier eine sehr detaillierte Anleitung , die nicht nur das Konzept hervorragend erklärt, sondern auch weitere interessante Techniken wie univariate, bivariate und probabilistische Sensitivitätsanalysen vorstellt.

2. Techniken zur Risikokontrolle und -überwachung

Nachdem wir nun eine breite Palette von Risikoidentifizierungs- und -bewertungstechniken überarbeitet haben, können wir uns denjenigen zuwenden, die speziell für die Risikokontrolle und -überwachung eingesetzt werden.

Im Projektverlauf verlieren manche Risiken an Bedeutung, während andere, unvorhergesehene Unsicherheiten auftreten und für den weiteren Verlauf Ihres Vorhabens relevant werden können. Risikomanagement ist der Prozess, Ihre Risikoeinschätzungen anhand der kontinuierlich während der Projektdurchführung gesammelten neuen Daten zu aktualisieren und neue Risiken zu identifizieren, die Ihre Aufmerksamkeit erfordern.

2.1 Sammeln der notwendigen Inputs für den Risikokontrollprozess

Zunächst müssen Sie einige Spezifikationen und Datentabellen zusammentragen, um verschiedene Risikomonitoringanalysen durchführen zu können.

Das erste wichtige Dokument ist das Risikoregister. Es enthält alle identifizierten und überwachten Risiken sowie zuvor festgelegte Risikoreaktionen, Aktionspläne, Warnsignale und Risikorückstellungen. Dieses Dokument ist unerlässlich, um genau zu wissen, wie Sie mit jedem Risiko umgehen, es neu bewerten und gegebenenfalls angemessen darauf reagieren.

Zusätzlich zum Risikoregister benötigen Sie Daten zur Arbeitsleistung und Leistungsberichte . Arbeitsleistungsdaten sind die während der Projektdurchführung erfassten Rohdaten. Sie beziehen sich in der Regel auf die Leistung und Produktivität der Mitarbeiter, die angefallenen Kosten, den aktuellen Projektstatus, unvorhergesehene Ereignisse, die bewältigt werden mussten, den Projektfortschritt und weitere relevante Indikatoren.

Leistungsberichtehingegen enthalten eine detaillierte Analyse der Arbeitsleistungsdaten und beinhalten Informationen wie Abweichungen, Fertigstellungswerte und Prognosen. Sowohl die Rohdaten als auch die aufbereiteten Berichte sind relevant, da sie einzigartige Einblicke in verschiedene Aspekte Ihrer Projektdurchführung ermöglichen. Prognoseberichte sind beispielsweise entscheidend für die Neubewertung von Risiken im Zusammenhang mit unterschiedlichen zukünftigen und unsicheren Szenarien.

2.2 Bewertung der Datenqualität

Die Prozesse zur Risikokontrolle und -überwachung sind nur so gut wie die gesammelten Daten. Daher ist der erste Schritt bei der Überwachung von Projektrisiken die Sicherstellung einer korrekten Datenerfassung und -verarbeitung.

Hochwertige Daten bestehen aus vier Hauptkomponenten:

1. Das erste Kriterium, Genauigkeit, bedeutet, dass sowohl das Wesen des Risikos als auch die Art und Weise seiner Messung von Ihrem Projektteam wirklich verstanden werden und dass die am besten geeigneten Daten erhoben werden.
2. Die zweite Eigenschaft, Unvoreingenommenheit, bedeutet, dass die für die Messung verwendeten Instrumente und Techniken konsistente Messwerte liefern und dass keine inhärente Verzerrung vorliegt.
3. Das dritte Kriterium, Zuverlässigkeit, bedeutet, dass die Daten nahezu keine zufälligen Schwankungen aufweisen und dass es keine unabhängigen externen oder internen Einflüsse auf die erhobenen Daten gibt.
4. Schließlich Integrität auf die Konsistenz und Vollständigkeit der Daten. Anders ausgedrückt bedeutet sie, dass es nur sehr wenige fehlende Messwerte gibt und dass die Messungen einem zuverlässigen und konsistenten Muster folgen, neben anderen Aspekten der Integrität.

Diese vier wesentlichen Datenqualitäten müssen sowohl für die erfassten Arbeitsleistungsdaten als auch für die Rohindikatoren, die im Rahmen der Risikokontrolle und -überwachung gemessen werden, gewährleistet sein. Sollten Ihre Arbeitsleistungsdaten auch nur in einer der vier genannten Dimensionen fehlerhaft sein, aktualisieren Sie umgehend den Prozess zur Datenerfassung, -bereinigung und -analyse, um die Probleme zu beheben, da diese Daten auch für die Kosten- ,Termin- undQualitätskontrolle verwendet.

2.3 Risikoneubewertung

Die Risikoneubewertungsmethode umfasst drei Hauptaktivitäten:

1. Identifizierung und Bewertung neuer Risiken
2. Neubewertung der aktuellen Risiken
3. Schließung irrelevanter Risiken

Alle diese Prozesse erfordern umfassende Kenntnisse der oben beschriebenen Werkzeuge und Techniken. Bei der Neubewertung der Risiken besteht Ihre Aufgabe darin, die während der Planung und Durchführung des Projekts gesammelten neuen Daten einzubeziehen, um die erwarteten Auswirkungen jedes Risikos zu aktualisieren und dessen Prioritäten neu zu bewerten.

Hier ist eine Liste von Veränderungen, die sich im Risikoumfeld ergeben könnten und die eine Neubewertung des Risikos erforderlich machen:

• Änderungen der möglichen Folgen eines Risikoereignisses: Im Projektverlauf können sich die möglichen Folgen eines Risikos ändern. Mehrstufige Genehmigungsprozesse sind ein anschauliches Beispiel dafür: Nach jeder Genehmigung verringert sich die Menge der möglichen Folgen, und die jeweiligen Wahrscheinlichkeiten müssen aktualisiert werden.
• Änderungen der geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten: Wahrscheinlichkeiten gehören zu den Grundpfeilern der Risikoanalyse und des Risikomanagements. Jedes Ereignis, das die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ergebnisses wesentlich verändert, muss eine Neubewertung dieses Risikos nach sich ziehen.
• Änderungen der geschätzten Auswirkungen von Ergebnissen: Ähnlich wie Wahrscheinlichkeiten spielen Ergebnisse eine entscheidende Rolle bei der Festlegung der Priorität und der Auswirkungen eines Risikos. Risikobewertungsprozesse sollten immer dann implementiert werden, wenn sich die möglichen Risikoauswirkungen wesentlich ändern.
• Änderungen der Risikopriorität: Wie bereits erwähnt, kann sich die Risikopriorität während der Projektdurchführung ändern. Gewinnt ein Risiko an Relevanz und erreicht es eine hohe Priorität, sollten Sie eine detaillierte quantitative Analyse der erwarteten Auswirkungen dieses Risikos durchführen. Verliert ein Risiko hingegen an Bedeutung, sollten Sie die für die Bewertung dieses spezifischen Risikos eingesetzten Ressourcen reduzieren.

2.4 Risikoaudits

Während die Risikoneubewertung die Aktualisierung der allgemeinen Risikolandschaft Ihres Projekts zum Ziel hat, Risikoaudits auf die Sicherstellung der Wirksamkeit von Risikoreaktionen, Notfallplänen und des gesamten Risikomanagementprozesses. Risikoaudits sollten regelmäßig durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass der Risikomanagementplan die aktuellsten Informationen zu den Risikoauswirkungen enthält. Die Durchführung von Risikoaudits umfasst mehrere Schritte:

1. Auswahl des Risikoprüfers: Der Risikoprüfer ist das Teammitglied oder der externe Beauftragte, der für die Durchführung von Risikoprüfungen und die Bereitstellung von Änderungen und Empfehlungen zur Risikomanagementstrategie verantwortlich ist. Diese Aufgabe wird üblicherweise dem Projektmanager übertragen, in bestimmten Situationen kann es jedoch ratsam sein, eine andere Person zu wählen (beispielsweise in hochkomplexen Projekten mit mehreren Bereichen, wo ein Teamexperte aus jedem Bereich die Risiken seines jeweiligen Fachgebiets prüft).
2. Überprüfung der kritischen Erfolgsfaktoren: Kritische Erfolgsfaktoren sind für den Projekterfolg unerlässlich. Werden sie erfüllt, ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses sehr hoch. Wird jedoch einer der Faktoren nicht erfüllt, besteht die Gefahr, dass das Projekt die Erwartungen wichtiger Stakeholder. Zu den häufig verwendeten kritischen Erfolgsfaktoren zählen unter anderem die Effektivität der Projektsteuerungs- und Überwachungsprozesse, das Projektbudget und der Projektzeitplan. Die Identifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren in dieser Phase ist wichtig, da sie die relevantesten Risiken definieren, die Sie prüfen sollten.
3. Die Beweissammlung: Der dritte Schritt im Risikoprüfungsprozess besteht darin, konkrete Belege dafür zu sammeln, wie gut das Team vergangene Risiken bewältigt hat und ob die geplanten Risikoreaktionen tatsächlich umgesetzt wurden. Die Belege werden üblicherweise durch Interviews (mit Teammitgliedern, dem höheren Management und externen Stakeholdern) und durch den Zugriff auf Daten vergangener Projekte erhoben.
4. Die Prüfung der Daten und die Erstellung des Prüfberichts bildenden Kern des Risikoprüfungsprozesses. Die Prüfung von Risiken und Projektleistung umfasst den Vergleich der Ist- und Plan-KPIs sowie die Ermittlung der tatsächlichen Auswirkungen vergangener Risiken auf die Projektindikatoren. Auf Grundlage dieses Vergleichs erstellt der Risikoprüfer einen umfassenden Bericht mit seinen Feststellungen und Empfehlungen zur Verbesserung leistungsschwacher Prozesse.

Sobald diese vier Schritte abgeschlossen und der Risikoprüfungsbericht erstellt ist, prüft der Projektmanager die Empfehlungen und setzt die für das Projekt relevanten um. Zukünftige Risikoprüfungen werden die Wirksamkeit dieser neu implementierten Änderungen überprüfen und so einen soliden und effektiven kontinuierlichen Verbesserungsprozess gewährleisten.

2.5 Reservenanalyse

Die Reserveanalyse umfasst die letzte der drei kritischen Dimensionen von Projektrisiken: die Risikoreserven. Diese Aufgabe konzentriert sich darauf, Ihre Reserven zu überprüfen, um festzustellen, ob sie ausreichend Ressourcen zur Bewältigung der aktuellen, prioritären Risiken enthalten.

Im Verlauf des Projekts werden einige Risiken eintreten, andere an Bedeutung verlieren, und positive externe Effekte können in bestimmten Ausführungsphasen sogar zu Kosten- und Zeiteinsparungen führen. All diese Faktoren beeinflussen sowohl die tatsächliche als auch die erforderliche Höhe Ihrer Risikoreserven. Daher ist eine regelmäßige Reserveanalyse unerlässlich, um sicherzustellen, dass Risiken das Projektrisiko minimieren.

Es besteht kein Konsens über die Häufigkeit der Reserveanalyse: Sie sollte sich nach den Projektanforderungen richten. Sie können beispielsweise entscheiden, die Reserven nur bei Auftreten eines neuen Risikos zu überprüfen, oder dies regelmäßig durchzuführen. Die Festlegung der Häufigkeit obliegt dem Projektmanager auf Basis einer Kosten-Nutzen-Analyse des Reserveüberwachungsprozesses.

3. Abschluss des Risikokontroll- und Überwachungsprozesses

Die Aktivitäten zur Risikokontrolle und -überwachung erzeugen eine Reihe von Ergebnissen, die in Ihre Projektdokumentation aufgenommen und bei zukünftigen Kontrollaktivitäten erneut überprüft werden müssen.

Die Aktualisierungen des Risikoregisters erfassen alle Änderungen an bestehenden Risikobewertungen, geplanten Reaktionen und Notfallplänen sowie neue Risiken und entsprechende Maßnahmenpläne. Darüber hinaus können je nach dem neuen Risikoprofil Ihres Projekts auch Anpassungen der Projektprozesse erforderlich sein. Schließlich können Korrektur- und Präventivmaßnahmen notwendig sein, um eingetretene Risiken zu bewältigen bzw. zukünftige Risiken zu verhindern.

4. Schlussworte

In diesem Artikel haben wir nicht nur die gängigsten und zugänglichsten Risikobewertungsmethoden erläutert, sondern auch die wichtigsten Methoden zur Risikokontrolle und -überwachung für erfolgreiche Risikobewertungsprozesse vorgestellt. Wir haben erörtert, wie sich qualitative und quantitative Verfahren für verschiedene Risikoarten eignen und wie sie kombiniert werden können, um sich auf prioritäre Risiken zu konzentrieren, ohne dabei Risiken mit niedriger und mittlerer Priorität aus den Augen zu verlieren.

Risikomanagement und -überwachung bilden den Abschluss unserer Reihe zu Projektsteuerungsprozessen. In den vorangegangenen Artikeln haben wir die vielfältigen Aspekte von Umfang, Kosten, Terminplanungund Qualitätskontrolle . Indem Sie die zugrundeliegenden Prinzipien jedes Artikels verstehen, sind Sie auf dem besten Weg, die Nachhaltigkeit und den langfristigen Erfolg Ihres Projekts sicherzustellen!