Le guide ultime pour maîtriser les risques de projet

L'essence du contrôle et du suivi des risques diffère des autres processus de contrôle abordés jusqu'ici. Si le périmètre, les coûts, le calendrieret qualité devraient rester fidèles au plan de mise en œuvre initial, le contexte des risques est susceptible d'évoluer considérablement au cours de l'exécution du projet : de nouveaux risques apparaîtront, certains risques initiaux deviendront caducs et l'impact estimé des risques précédemment évalués sera modifié.

C’est pourquoi le contrôle et le suivi périodiques des risques constituent un élément essentiel à la réussite de votre projet. Parmi les objectifs pertinents, les processus de contrôle et de suivi des risques visent notamment à :

1. Réévaluer les hypothèses du projet et vérifier leur validité.
2. Réexaminer les risques précédemment évalués afin de vérifier s’ils sont toujours pertinents pour le projet et, le cas échéant, s’ils doivent être mis à jour.
3. S’assurer que l’équipe de projet (y compris le chef de projet) suit les procédures appropriées pour réagir aux risques matérialisés.
4. Recalcul des réserves du projet sur la base de la version la plus récente des évaluations des risques et du plan de gestion du projet.

Le processus de contrôle et de suivi des risques étant dynamique, il peut s'avérer nécessaire de procéder à des évaluations et analyses complètes des risques, même après l'approbation des estimations initiales. C'est pourquoi nous commencerons cet article par un rappel des outils les plus courants et les plus utiles pour l'analyse qualitative et quantitative des risques.

1. Réexamen des outils qualitatifs et quantitatifs d'analyse des risques

Dans notre article sur la création d'une stratégie de gestion des risques, nous avons expliqué en détail comment définir les risques, estimer leurs impacts sur le résultat du projet et mettre en œuvre plusieurs mesures préventives pour minimiser les risques d'un projet.

Compte tenu de la spécificité du suivi des risques, nombre des outils présentés dans cet article s'avèrent très utiles pour la mise en œuvre efficace des processus de maîtrise des risques. C'est pourquoi nous consacrerons cette section à un bref rappel du processus d'identification, de classification et de quantification des risques d'un projet. Avant d'aborder plus en détail la maîtrise et le suivi des risques, nous profiterons de cette occasion pour réviser les phases recommandées du processus, ainsi que les techniques d'estimation propres à chaque phase.

1.1 Identification et catégorisation des risques

L'identification et la catégorisation des risques constituent les deux premières étapes du processus d'évaluation des risques liés à un nouveau projet. Il s'agit de lever tous les obstacles et préjugés et de laisser libre cours à la réflexion concernant les menaces pesant sur le projet ainsi que les opportunités qui le favorisent.

Il est important de faire une distinction à ce stade. Dans cet article, nous utiliserons principalement les menaces pesant sur le projet comme exemples pour nos outils d'évaluation et de maîtrise des risques. Cela ne signifie pas pour autant que vous ne pouvez pas appliquer le même raisonnement pour identifier les opportunités. Le processus est sensiblement le même en ce qui concerne les estimations d'impact et de probabilité, ainsi que l'analyse quantitative et l'analyse de l'impact attendu ; la seule différence réside dans le fait que les opportunités sont censées faciliter la réalisation du projet, tandis que les menaces sont censées l'entraver.

1.1.1 Identification des risques

L'identification des risques est la première étape du processus d'analyse des risques et fournit des informations essentielles à toutes les étapes ultérieures de l'évaluation des risques. Sans une identification et une catégorisation correctes des risques, il existe un risque non négligeable de passer à côté d'un risque important ou de consacrer des ressources disproportionnées à l'évaluation de menaces non pertinentes.

La première étape consiste à identifier tous les risques potentiels liés au projet. Plusieurs techniques permettent d'y parvenir, la plus courante étant les séances de brainstorming. Celles-ci réunissent l'équipe projet et donnent à chacun l'occasion de contribuer en signalant les risques potentiels. Il ne doit y avoir aucun filtre ni évaluation préalable : l'objectif du brainstorming est précisément de recenser le plus grand nombre de risques possible.

La deuxième source de risques potentiels réside dans les données historiques. Les projets similaires menés par votre organisation constituent une source importante d'informations sur les risques antérieurs et leur impact sur le résultat du projet. Ces données contiennent généralement des informations sur la concrétisation d'un risque et son impact réel ; elles peuvent donc être utilisées lors des phases d'estimation de l'impact et de la probabilité. Outre les données spécifiques au projet, l'analyse des risques sectoriels et du macro-environnement dans lequel évolue votre entreprise permet d'identifier les risques externes susceptibles d'avoir des répercussions importantes sur votre projet.

Une troisième source d'identification des risques est l'entretien avec des experts. Bien que moins pertinente que les deux précédentes, elle n'en demeure pas moins importante. Les données historiques ne reflètent pas toujours l'ensemble des risques potentiels ; par exemple, si certains risques ont été jugés non pertinents dès le début de l'analyse, ils peuvent tout simplement ne pas figurer dans les registres historiques. Il peut donc s'avérer judicieux de consulter la direction et les personnes ayant géré ou participé à des projets antérieurs afin d'échanger sur les risques potentiels du projet.

Outre les trois sources mentionnées ci-dessus, la méthode Delphi et l' analyse des causes profondes sont deux autres techniques courantes qui peuvent s'avérer pertinentes pour identifier les risques de votre projet.

1.1.2 Catégorisation des risques

Une fois les risques identifiés, il est temps de procéder à un premier tri en les catégorisant selon des critères pertinents (qui peuvent inclure, entre autres, les sources du risque, la zone du projet susceptible d'être affectée, et si le risque a des répercussions sur les coûts, le calendrier et/ou la qualité).

La catégorisation des risques présente deux principaux avantages :

1. Vous consacrez suffisamment de temps et d'efforts à analyser la multitude de risques potentiels générés par un processus d'identification des risques non contraint, et vous écartez ceux qui ont très peu de chances de se concrétiser. Ce faisant, vous appréhendez mieux les menaces et les opportunités qui pèsent sur votre projet.
2. En classant les risques en différentes catégories, les zones les plus vulnérables du projet apparaissent plus clairement et vous comprenez mieux comment les gérer.

1.2 Analyse qualitative des risques

Une fois les risques identifiés et catégorisés de manière générale, il est temps de passer à la deuxième étape de l'analyse des risques : la mise en œuvre d'une analyse qualitative. Les techniques qualitatives, peu gourmandes en données chiffrées, sont particulièrement utiles pour évaluer la priorité des risques identifiés lors de la première étape. Comme une analyse quantitative de chaque risque pourrait s'avérer très coûteuse en ressources, les méthodes qualitatives permettent de recueillir des données qualitatives et de choisir les risques sur lesquels concentrer ses efforts.

1.2.1 Analyse des probabilités et des impacts des risques

La première technique qualitative que nous allons aborder est l' analyse des probabilités et des impacts des risques. Évaluer la probabilité d'un risque consiste à estimer la vraisemblance de sa réalisation, tandis qu'évaluer son impact détaille tous les impacts possibles (positifs et négatifs) qu'il pourrait avoir sur votre projet.

À ce stade, l'évaluation de la probabilité et de l'impact des risques ne relève pas d'une démarche mathématique et quantitative. Il n'est pas encore temps d'analyser en détail les différentes distributions de probabilité et les impacts attendus des multiples scénarios de risque. L'évaluation de la probabilité et de l'impact du risque, à ce stade, vise plutôt à définir de manière générale comment le risque peut affecter le projet et quelle est la probabilité qu'il se concrétise.

Il s'agit d'une seconde étape de sélection, qui introduit des données chiffrées pour vous aider à hiérarchiser les menaces et les opportunités en fonction de leur probabilité et de leurs conséquences estimées. La matrice probabilité/impact peut vous aider à catégoriser vos risques et opportunités de manière générale.

Dans la figure 1, l'axe des abscisses représente l'impact d'un risque donné sur une dimension spécifique du projet (coût, délai, qualité ou tout autre indicateur clé à suivre). L'axe des ordonnées représente la probabilité de réalisation de ce risque. La matrice probabilité-impact constitue un outil efficace d'évaluation des risques en fonction de leur probabilité et de leur impact. Elle vous oblige à fournir une estimation numérique globale pour les deux dimensions et à positionner le risque en conséquence dans la matrice.

L'étape suivante consiste à définir les seuils de risque faible, moyen et élevé. Dans notre exemple, nous les avons définis en fonction du produit de la probabilité et de l'impact :

1. Priorité faible : la zone de faible priorité est composée de tout carré dont le produit est inférieur ou égal à 0,10.
2. Priorité moyenne : la zone de priorité moyenne est composée de tout carré dont le produit est compris entre 0,11 et 0,29.
3. Haute priorité : la zone de haute priorité est composée de tout carré dont le produit est supérieur ou égal à 0,30.

Cartographier les risques en fonction de leur impact attendu (l'impact réel pondéré par la probabilité du risque) est plus efficace qu'une analyse unidimensionnelle. Si un risque présente une probabilité élevée (par exemple, 0,9) mais un impact très faible (par exemple, 0,1), les ressources que nous pourrions consacrer à une analyse quantitative plus poussée des risques et à leur prévention pourraient ne pas être rentables au regard de la valeur ajoutée qu'elles apporteraient à la protection du projet contre ce risque. Il pourrait être plus judicieux de constituer une réserve générale pour les risques et d'apprendre à gérer ces risques à faible impact au cours de l'exécution du projet. De même, les risques à faible probabilité mais à fort impact pourraient ne jamais se concrétiser, annulant ainsi les avantages d'une analyse quantitative des risques plus détaillée.

L'essentiel est de se concentrer sur la combinaison de la probabilité et de l'impact : privilégier les risques dont le produit des deux dimensions est le plus élevé. Les seuils définissant les risques à faible, moyenne et haute priorité peuvent être adaptés aux caractéristiques propres à votre projet.

1.2.2 Avis d'expert

L'avis d'experts constitue une source d'information complémentaire permettant de classer correctement chaque risque dans la matrice probabilité/impact ci-dessus (Figure 01). Si votre projet comporte des risques externes – par exemple, des changements possibles dans votre secteur d'activité ou dans le contexte politique – il est conseillé de consulter un expert du domaine afin d'obtenir des informations plus précises sur la nature et les impacts potentiels de ces risques sur votre projet.

1.3 Analyse quantitative des risques

Une fois les risques classés dans la matrice probabilité-impact, des techniques d'analyse quantitative des risques peuvent être appliquées pour profiler plus précisément les risques prioritaires.

1.3.1 Estimations à trois points

La première technique quantitative que nous allons aborder est l' estimation à trois points. Cette estimation consiste à définir une valeur numérique pour : (1) le scénario le plus défavorable, (2) le scénario planifié (également appelé scénario le plus probable), et (3) le scénario le plus favorable. À partir de ces valeurs et des probabilités de chaque issue, il est possible de calculer l'impact attendu de chaque risque.

Prenons un exemple. Considérons le tableau 01 (ci-dessous). Ce tableau présente trois domaines importants de l' organigramme des tâches (WBS), ainsi que les estimations de coûts pour les scénarios pessimiste, planifié et optimiste. Notez que, puisqu'il s'agit de coûts, le scénario pessimiste affiche une valeur plus élevée que les deux autres.

Tableau 01 : Estimation à trois points pour un exemple d’organigramme des tâches de développement Web

Le coût total du projet de développement web est estimé à 60 000 $ dans le pire des cas (en supposant que ce scénario se réalise à chaque étape), à ​​41 000 $ dans le scénario prévu et à 28 000 $ dans le meilleur des cas. Cependant, ces estimations restent partielles, car la probabilité de chaque scénario est inconnue. Elles supposent également que chaque scénario se réalisera systématiquement tout au long du projet, ce qui n'est pas garanti. Il est possible qu'après une phase de conception lente et complexe, le projet évolue vers le meilleur des cas lors des phases de mise en œuvre et de test, ramenant le coût total à 38 000 $.

Pour obtenir des chiffres plus précis et éviter de telles suppositions, il convient d'aller plus loin et de recueillir des informations sur la probabilité de chaque résultat. Le scénario envisagé a-t-il la même probabilité que les deux autres ? Est-il deux fois plus probable ? Nous avons déjà abordé l'estimation des probabilités dans notre guide de gestion des risques, mais en résumé, vous et l'équipe projet devrez parvenir à des probabilités réalistes pour chaque résultat. Elles n'ont pas besoin d'être extrêmement précises (après tout, ce sont des estimations), mais elles doivent refléter la réalité au plus près, compte tenu des informations disponibles.

Supposons qu'après avoir analysé des données historiques relatives à des projets similaires et consulté des spécialistes de votre entreprise, vous ayez conclu que le scénario prévu est deux fois et demie plus probable que le scénario le plus défavorable, et que ce dernier est deux fois plus probable que le scénario le plus favorable. Soit x la probabilité que le scénario le plus favorable se réalise. Conformément à la spécification ci-dessus, 2x représente la probabilité du scénario le plus défavorable et 5x celle du scénario prévu. Puisque nous supposons qu'il n'existe aucun autre résultat possible (c'est le principe de l'estimation à trois points), la somme de toutes les probabilités doit être égale à un et nous pouvons calculer les probabilités de chaque scénario comme suit :

x + 2x + 5x = 1 ⇒ x = 0,125, soit 12,5 %

Donc:

• Probabilité du scénario le plus favorable : x = 12,50 %
• Probabilité du pire scénario : 2x = 25 %
• Probabilité du scénario prévu : 5x = 62,50 %

Dans cette optique, nous pouvons mettre à jour nos chiffres pour refléter la valeur attendue de chaque domaine WBS :

_Conception E = 150 000,25 + 80 000,625 + 50 000,125 = 9 375 $

E_{Implémentation}= 250 000,25 + 190 000,625 + 130 000,125 = 19 750 $

_Test E = 200 000,25 + 140 000,625 + 100 000,125 = 15 000 $

Le tableau 02 (ci-dessous) présente les chiffres mis à jour. Il est important de noter qu'il n'est plus pertinent de supposer que seul le scénario le plus défavorable ou le plus favorable se réalisera. Puisque nous travaillons avec des probabilités et des montants attendus, nous pouvons présenter la somme totale de 44 125 $ comme étant le coût total attendu de notre projet de développement web, compte tenu des probabilités mentionnées précédemment pour chaque issue.

Tableau 02 : Estimation à trois points mise à jour incluant les résultats attendus basés sur les probabilités.

Une autre amélioration pertinente pour votre projet consiste à étendre ce modèle afin d'inclure des probabilités différentes pour chaque scénario à différentes étapes de l'organigramme des tâches (WBS). Si, par exemple, la probabilité du scénario le plus défavorable pour la phase d'implémentation dépend du résultat de la phase de conception, il est judicieux d'avoir des probabilités différentes pour chaque étape du WBS.

Une autre variante de la méthode d'estimation à trois points consiste, comme mentionné précédemment, à remplacer la prévue par une plus probable . Le processus reste néanmoins le même : il est nécessaire de fournir des estimations d'impact et de probabilité pour chaque colonne, afin de calculer le coût total prévisionnel du projet.

La méthode d'estimation à trois points repose sur une évaluation précise de l'impact et de la probabilité. Il ne suffit pas de supposer que chaque scénario est équiprobable, ni d'attribuer des valeurs aléatoires aux scénarios optimistes et pessimistes. L'objectif est d'analyser le comportement (ou attendu) de vos données et processus afin d'obtenir des données pertinentes permettant d'identifier les aspects de votre projet qui requièrent une attention particulière et ceux qui sont moins susceptibles d'être affectés par les risques.

1.3.2 Distributions de probabilité continues

L'utilisation de distributions de probabilité continues est une technique plus avancée que l'estimation à trois points et requiert la mise en œuvre de techniques statistiques plus poussées. Leur discussion dépasse le cadre de cet article, mais si vous souhaitez en savoir plus, les quatre distributions continues les plus couramment utilisées en gestion de projet sont la distribution bêta, la distribution triangulaire, la distribution uniformeet la distribution normale.

1.3.3 Analyse de la valeur monétaire attendue

L' analyse de la valeur monétaire attendue (AMVA) étend la notion d'impact escompté sur les décisions comportant des résultats futurs incertains. En termes simples, elle examine le résultat escompté de chaque option dans le processus décisionnel et choisit celle qui présente le résultat positif le plus élevé (ou le résultat négatif le plus faible).

Prenons un autre exemple simple : votre entreprise de développement web connaît un franc succès. La demande pour vos services explose, et votre équipe hésite entre ouvrir un nouveau bureau dans une autre ville ou agrandir vos locaux actuels. La construction d'un nouveau bureau représente un investissement plus important que l'agrandissement, et sa réussite dépend de la demande future (qui peut être forte ou faible). Voici quelques chiffres pour illustrer cet exemple :

• Probabilité d'une forte demande : 60 %
• Probabilité de faible demande : 40 %
• Construction d'un nouveau bureau :
  • Investissement initial (irrécupérable, même partiellement) : 240 000 $
  • Recettes générées par une forte demande : 400 000 $
  • Recettes en cas de faible demande : 180 000 $
• Agrandir le bureau actuel :
  • Investissement initial (irrécupérable, même partiellement) : 100 000 $
  • Chiffre d'affaires en forte demande : 240 000 $
  • Recettes en cas de faible demande : 120 000 $

À partir de ces données, nous pouvons construire un arbre de décision, y intégrer les valeurs monétaires pour calculer le gain espéré de chaque option, puis choisir celle qui offre le gain le plus élevé. La figure 2 (ci-dessous) illustre cet arbre de décision, ainsi que les gains espérés de chaque choix (construire ou agrandir).

Le calcul des gains attendus est relativement simple :

Construire un nouveau bureau : p_HD (Rev_HD - Inv) + p_LD (Rev_LD - Inv) = 72 000 $

Agrandir le bureau actuel : p_HD (Rev_HD - Inv) + p_LD (Rev_LD - Inv) = 92 000 $

Notez que chaque branche inclut son résultat réel (le résultat s'il se réalise). Aucun ajustement de probabilité n'est appliqué lors du calcul de la valeur monétaire de chaque résultat possible. Cet ajustement intervient uniquement lors du calcul de la valeur monétaire espérée (VME). Le calcul de la VME consiste à prendre chaque résultat réel et à l'ajuster en fonction de sa probabilité. Comme on peut le constater, l'agrandissement du bureau actuel présente une VME plus élevée ; il s'agit donc de notre choix privilégié.

1.3.4 Analyse de sensibilité

Enfin, abordons brièvement l'analyse de sensibilité. Son objectif est d'identifier l'impact potentiel isolé d'un risque sur le projet, permettant ainsi de hiérarchiser les risques. Pour ce faire, on calcule dans quelle mesure une incertitude affecte le résultat du projet lorsque tous les autres risques sont maintenus à leur niveau de référence. Autrement dit, quel serait l'impact d'un risque spécifique si seul ce risque se concrétisait ?

Le diagramme de tornade est un outil très courant pour visualiser l'impact isolé de chaque risque et les classer du plus pertinent au moins pertinent. Si vous souhaitez approfondir l'analyse de sensibilité, voici un guide très détaillé qui présente non seulement une excellente explication du concept, mais aussi d'autres techniques intéressantes telles que l'analyse de sensibilité univariée, bivariée et probabiliste.

2. Techniques de contrôle et de surveillance des risques

Maintenant que nous avons passé en revue un large éventail de techniques d'identification et d'estimation des risques, nous pouvons aborder celles spécifiquement utilisées pour le contrôle et le suivi des risques.

À mesure que le projet évolue, certains risques deviennent négligeables, tandis que d'autres incertitudes imprévues apparaissent et peuvent s'avérer importantes pour la suite de vos activités. La maîtrise des risques consiste à actualiser vos estimations de risques en fonction des nouvelles données collectées en continu pendant l'exécution du projet et à identifier les nouveaux risques qui requièrent votre attention.

2.1 Collecte des données nécessaires au processus de contrôle des risques

Pour commencer, vous devrez rassembler quelques spécifications et tableaux de données afin de mener plusieurs analyses de surveillance des risques.

Le premier document important est le registre des risques. Il recense tous les risques identifiés et surveillés, ainsi que les réponses aux risques préalablement définies, les plans d'action, les signes avant-coureurs de risques et les provisions pour risques. Ce document est essentiel pour savoir précisément comment gérer chaque risque, le réévaluer et y répondre de manière appropriée si nécessaire.

Outre le registre des risques, vous devrez collecter des données et des rapports sur la performance du travail . Les données sur la performance du travail correspondent aux chiffres bruts recueillis lors de l'exécution du projet. Elles concernent généralement la production et la productivité des employés, les coûts engagés, l'état d'avancement du projet, les imprévus gérés, le respect du calendrier, ainsi que d'autres indicateurs pertinents.

Les rapports de performance, quant à eux, contiennent une analyse détaillée des données relatives à l'exécution des travaux et incluent des informations telles que les écarts, la valeur acquise et les prévisions. Tant les données brutes que les rapports traités sont pertinents car ils offrent un éclairage unique sur différentes dimensions de l'exécution de votre projet. Les rapports prévisionnels, par exemple, sont essentiels pour réévaluer les risques liés à différents scénarios futurs incertains.

2.2 Évaluation de la qualité des données

L'efficacité des processus de contrôle et de suivi des risques dépend de la qualité des données collectées. Par conséquent, la première étape du suivi des risques de votre projet consiste à s'assurer que les données sont collectées et traitées correctement.

Les données de haute qualité comportent quatre composantes principales :

1. Le premier point, la précision, signifie que l'essence du risque et la manière dont il doit être mesuré sont parfaitement comprises par votre équipe de projet et que le type de données le plus approprié est collecté.
2. La seconde condition, l'impartialité, signifie que les instruments et les techniques utilisés pour la mesure fournissent des mesures cohérentes et qu'il n'existe aucun biais inhérent.
3. Le troisième critère, la fiabilité, signifie qu'il n'y a pratiquement aucune variabilité aléatoire dans les données et qu'il n'existe aucune influence externe ou interne non liée aux données collectées.
4. Enfin, l'intégrité fait référence à la cohérence et à l'exhaustivité des données. Autrement dit, cela signifie qu'il y a très peu de mesures manquantes, que les mesures suivent un schéma fiable et cohérent, entre autres critères d'intégrité.

Ces quatre qualités essentielles des données doivent être garanties, tant pour les données de performance collectées que pour les indicateurs bruts qui seront mesurés lors des processus de contrôle et de suivi des risques. Si vos informations sur la performance présentent une anomalie, même minime, dans l'une de ces quatre dimensions, veillez à mettre à jour le processus de collecte, de nettoyage et d'analyse des données afin de corriger les problèmes au plus vite, car ces données servent également au contrôle des coûts , des délais et de la qualité .

2.3 Réévaluation des risques

La technique de réévaluation des risques comprend trois activités principales :

1. Identification et évaluation des nouveaux risques
2. Réévaluation des risques actuels
3. Clôture des risques non pertinents

Tous ces processus requièrent une connaissance approfondie des outils et techniques présentés ci-dessus. Lors de la réévaluation des risques, votre tâche consiste à intégrer les nouvelles données recueillies pendant la planification et l'exécution du projet afin de mettre à jour l'impact attendu de chaque risque et de redéfinir leurs priorités.

Voici une liste des changements susceptibles de modifier le paysage des risques et qui nécessitent une réévaluation de ces derniers :

• Évolution des résultats possibles d'un événement risqué : au fur et à mesure de l'avancement d'un projet, les résultats possibles d'un risque peuvent évoluer. Les processus d'approbation en plusieurs étapes en sont un exemple concret : après chaque approbation, le nombre de résultats possibles diminue et les probabilités correspondantes doivent être mises à jour.
• Modifications des probabilités estimées des résultats : les probabilités constituent l’un des piliers fondamentaux de l’analyse et de la gestion des risques. Tout événement modifiant significativement la probabilité d’un résultat doit entraîner une réévaluation de ce risque.
• Évolution des impacts estimés des résultats : à l’instar des probabilités, les résultats jouent un rôle crucial dans la définition de la priorité et de l’impact d’un risque. Des processus d’évaluation des risques doivent être mis en œuvre chaque fois qu’un changement significatif survient quant aux résultats possibles du risque.
• Évolution de la priorité des risques : comme indiqué précédemment, la priorité des risques est susceptible d’évoluer au cours de l’exécution du projet. Si un risque gagne en importance et passe dans la catégorie des risques prioritaires, il convient de consacrer des efforts à une analyse quantitative détaillée de son impact attendu. De même, si un risque perd de son importance, il peut être judicieux de réduire les ressources allouées à son évaluation.

2.4 Audits des risques

Alors que la réévaluation des risques vise à actualiser le panorama général des risques de votre projet, les audits de risques se concentrent sur l'efficacité des réponses aux risques, des plans de contingence et du processus global de gestion des risques. Il est recommandé de réaliser des audits de risques régulièrement afin de garantir que le plan de gestion des risques intègre les informations les plus récentes concernant les impacts des risques. La réalisation d'un audit de risques comprend plusieurs étapes :

1. Désignation de l'auditeur des risques : l'auditeur des risques est le membre de l'équipe ou la partie prenante externe chargée de réaliser les audits des risques et de formuler des recommandations concernant la stratégie de gestion des risques. Cette tâche est généralement déléguée au chef de projet, mais dans certains cas, il peut être judicieux de désigner une autre personne (par exemple, dans les projets très complexes comportant plusieurs domaines, un expert de chaque domaine peut être choisi pour auditer les risques liés à son domaine respectif).
2. Analyse des facteurs clés de succès : facteurs clés de succès sont essentiels à la réussite du projet. S’ils sont respectés, votre projet a de fortes chances de réussir ; en revanche, si l’un d’eux fait défaut, il est probable que votre projet ne réponde pas aux attentes des parties prenantes. Parmi les facteurs clés de succès les plus couramment utilisés figurent l’efficacité des processus de contrôle et de suivi du projet, le budget et le calendrier. Identifier les facteurs clés de succès à ce stade est important car ils définiront les types de risques les plus pertinents à auditer.
3. Collecte des preuves : la troisième étape du processus d’audit des risques consiste à recueillir des preuves concrètes sur la manière dont l’équipe a géré les risques passés et sur la mise en œuvre effective des mesures de réponse prévues. Ces preuves sont généralement recueillies par le biais d’entretiens (avec les membres de l’équipe, la direction et les parties prenantes externes à l’entreprise) et par l’accès aux données des projets antérieurs.
4. L’audit des données et la rédaction du rapport d’auditconstituent l’étape principale du processus d’audit des risques. L’audit des risques et de la performance du projet implique la comparaison des indicateurs clés de performance (KPI) réels et prévus, ainsi que l’identification de l’impact réel des risques passés sur ces indicateurs. À partir de cette comparaison, l’auditeur des risques doit élaborer un rapport détaillé présentant ses conclusions et des recommandations pour améliorer les processus sous-performants.

Une fois ces quatre étapes réalisées et le rapport d'audit des risques généré, le chef de projet examine les recommandations et intègre celles qu'il juge pertinentes. Les audits des risques ultérieurs permettront d'évaluer l'efficacité de ces changements, assurant ainsi la continuité d'un processus d'amélioration continue solide et performant.

2.5 Analyse des réserves

L'analyse des réserves couvre la dernière des trois dimensions critiques des risques de projet : les réserves pour risques. Cette tâche consiste à réexaminer vos réserves afin de vérifier si elles sont suffisantes pour faire face aux risques prioritaires actuels.

À mesure que le projet avance, certains risques se concrétiseront, d'autres deviendront négligeables, et des externalités positives pourraient même vous permettre de réaliser des économies de temps et d'argent à certaines étapes de son exécution. Tous ces facteurs influent sur le niveau actuel et le niveau requis de vos réserves pour risques. C'est pourquoi une analyse périodique de ces réserves est indispensable pour minimiser l'impact des risques sur votre projet.

Il n'existe pas de consensus quant à la fréquence d'analyse des réserves : celle-ci doit être planifiée en fonction des besoins de votre projet. Vous pouvez décider de ne réexaminer les réserves qu'en cas d'identification d'un nouveau risque, ou opter pour une analyse régulière et périodique. Il appartient au chef de projet de définir cette fréquence en fonction d'une analyse coûts-avantages du processus de suivi des réserves.

3. Clôture du processus de contrôle et de surveillance des risques

Les activités de contrôle et de suivi des risques génèrent une série de résultats qui doivent être intégrés à la documentation de votre projet et réexaminés lors des futures activités de contrôle.

La mise à jour du registre des risques consignera toute modification apportée aux évaluations des risques, aux mesures d'intervention prévues et aux plans de contingence existants, ainsi que les nouveaux risques et les plans d'action correspondants. Par ailleurs, des modifications des processus du projet pourraient également s'avérer nécessaires en fonction du nouveau profil de risque. Enfin, des mesures correctives et préventives pourraient être requises afin de gérer les risques avérés et d'empêcher la réalisation des risques futurs.

4. Mot de la fin

Dans cet article, nous avons non seulement passé en revue les techniques d'estimation des risques les plus courantes et accessibles, mais aussi présenté les méthodes de contrôle et de suivi des risques les plus importantes pour la réussite des processus d'évaluation des risques. Nous avons examiné comment les techniques qualitatives et quantitatives conviennent aux différents types de risques et comment les combiner pour se concentrer sur les risques prioritaires sans négliger les risques de priorité faible et moyenne.

Le contrôle et le suivi des risques constituent le dernier article de notre série sur les processus de pilotage de projet. Dans les articles précédents, nous avons abordé les nombreux aspects liés au périmètre, aux coûts, au calendrieret qualité . En assimilant les principes fondamentaux de chaque article, vous êtes sur la bonne voie pour garantir la pérennité et le succès à long terme de votre projet !