La guía definitiva para controlar los riesgos del proyecto

La esencia del control y la monitorización de riesgos difiere de los demás procesos de control que hemos analizado hasta ahora. Si bien se espera que el alcance, los costos, el cronogramay la calidad se ajusten al plan de implementación inicial sin cambios significativos, se prevé que el panorama de riesgos cambie drásticamente durante la ejecución del proyecto: surgirán nuevos riesgos, los riesgos iniciales dejarán de ser relevantes y el impacto estimado de los riesgos evaluados previamente se modificará.

Esto convierte el control y seguimiento periódico de riesgos en una parte importante para garantizar el éxito de su proyecto. Entre otros objetivos relevantes, los procesos de control y seguimiento de riesgos buscan:

1. Reevaluar los supuestos del proyecto y comprobar su validez.
2. Revisar los riesgos evaluados previamente para verificar si siguen siendo relevantes para el proyecto y, en caso afirmativo, si es necesario actualizarlos.
3. Garantizar que el equipo del proyecto (incluido el director del proyecto) siga los procedimientos correctos para responder a los riesgos materializados.
4. Recálculo de las reservas del proyecto en función de la versión más actualizada de las evaluaciones de riesgos y del plan de gestión del proyecto.

Dado que el proceso de control y seguimiento de riesgos es dinámico, es posible que deba realizar evaluaciones y análisis de riesgos completos incluso después de que las estimaciones iniciales se hayan completado y aprobado. Por ello, comenzaremos este artículo repasando las herramientas más comunes y útiles para el análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo.

1. Revisión de las herramientas cualitativas y cuantitativas para el análisis de riesgos

En nuestro artículo sobre la creación de una estrategia de gestión de riesgos, hemos analizado en detalle cómo definir los riesgos, estimar su impacto en el resultado del proyecto e implementar diversas medidas preventivas para minimizar los riesgos de un proyecto.

Debido a la naturaleza particular del monitoreo de riesgos, muchas de las herramientas presentadas en ese artículo resultan muy útiles para implementar correctamente los procesos de control de riesgos. Por ello, dedicaremos esta sección a repasar brevemente el proceso de identificación, clasificación y cuantificación de los riesgos en un proyecto. Antes de profundizar en el control y el monitoreo de riesgos, aprovecharemos para revisar las fases del proceso recomendadas, así como las técnicas de estimación pertinentes para cada fase.

1.1 Identificación y categorización de riesgos

La identificación y categorización de riesgos son los dos primeros pasos en el proceso de evaluación de riesgos de un nuevo proyecto. Implica eliminar barreras y prejuicios, y permitir que las ideas fluyan libremente con respecto a las amenazas y oportunidades que afectan al proyecto.

Es importante hacer una distinción en esta etapa. En este artículo, utilizaremos principalmente las amenazas al proyecto como ejemplos para nuestras herramientas de evaluación y control de riesgos. Sin embargo, esto no significa que no se pueda aplicar el mismo razonamiento para identificar oportunidades. El proceso es prácticamente el mismo en cuanto a las estimaciones de impacto y probabilidad, así como al impacto esperado y los análisis cuantitativos; la única diferencia radica en que se espera que las oportunidades faciliten la ejecución del proyecto, mientras que se espera que las amenazas la obstaculicen.

1.1.1 Identificación de riesgos

La identificación de riesgos es la primera fase del proceso de análisis de riesgos y proporciona información esencial para todas las etapas posteriores de evaluación de riesgos. Sin una correcta identificación y categorización de los riesgos, existe una probabilidad considerable de pasar por alto un riesgo importante o de invertir una cantidad desproporcionada de recursos en la evaluación de amenazas irrelevantes.

El primer paso es identificar todos los riesgos potenciales del proyecto. Existen diversas técnicas para ello, siendo la más común las sesiones de lluvia de ideas. Estas sesiones reúnen al equipo del proyecto y brindan a todos la oportunidad de contribuir señalando los riesgos potenciales. No debe haber ningún filtro ni evaluación previa: el objetivo de la lluvia de ideas es precisamente enumerar la mayor cantidad de riesgos posible.

La segunda fuente de riesgos potenciales son los datos históricos. Los proyectos similares realizados en su organización constituyen una fuente importante de riesgos relevantes del pasado y su impacto en el resultado del proyecto. Dado que los datos históricos suelen contener información sobre si un riesgo se materializó o no y su impacto real, pueden utilizarse durante las etapas de estimación de impacto y probabilidad. Además de los datos específicos del proyecto, analizar los riesgos generalizados de su sector y el macroentorno en el que se ubica su empresa son dos maneras de identificar riesgos externos que podrían tener repercusiones importantes en su proyecto.

Una tercera fuente para la identificación de riesgos son las entrevistas con expertos. Si bien esta fuente puede no ser tan relevante como las dos anteriores, sigue siendo importante. Los datos históricos no siempre reflejan todos los riesgos potenciales; por ejemplo, si varios riesgos se descartaron por irrelevantes al inicio del análisis, es posible que simplemente no aparezcan en los registros históricos. Por lo tanto, puede ser útil consultar con la alta dirección y con personas que hayan gestionado o participado en proyectos anteriores para analizar los posibles riesgos del proyecto.

Además de las tres fuentes mencionadas anteriormente, el método Delphi y el análisis de la causa raíz son otras dos técnicas comunes que podrían ser relevantes para identificar los riesgos en su proyecto.

1.1.2 Categorización de riesgos

Una vez identificados los riesgos, es momento de realizar un primer proceso de selección, clasificándolos en categorías relevantes (que pueden incluir, entre otras, las fuentes del riesgo, el área del proyecto que podría verse afectada, si el riesgo tiene repercusiones en los costos, el cronograma y/o la calidad, entre otros).

La categorización de riesgos presenta dos ventajas principales:

1. Dedicas el tiempo y el esfuerzo necesarios para analizar el mar de riesgos potenciales generados por un proceso de identificación de riesgos sin restricciones y descartas aquellos con muy poca probabilidad de materializarse. De esta manera, te familiarizas con las posibles amenazas y oportunidades para tu proyecto.
2. Al clasificar los riesgos en diferentes categorías, se identifican con mayor claridad las áreas más vulnerables del proyecto y se comprende mejor cómo gestionarlas.

1.2 Análisis cualitativo de riesgos

Una vez identificados y categorizados los riesgos, es momento de pasar a la segunda etapa del análisis de riesgos e implementar un análisis cualitativo. Las técnicas cualitativas no requieren un análisis cuantitativo intensivo y son muy útiles para evaluar de forma general la prioridad de los riesgos identificados en la primera etapa. Dado que realizar un análisis cuantitativo para cada riesgo puede resultar muy costoso, los métodos cualitativos aportan datos cualitativos que permiten seleccionar los riesgos en los que centrarse.

1.2.1 Análisis de probabilidades e impactos de riesgo

La primera técnica cualitativa que retomaremos es el Análisis de Probabilidades e Impactos de Riesgo. Evaluar la probabilidad de un riesgo implica estimar la probabilidad de que ese riesgo específico se materialice, mientras que evaluar el impacto del riesgo detalla todas las posibles consecuencias (positivas y negativas) que un riesgo podría tener en su proyecto.

En esta etapa, evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos no es un proceso matemático ni cuantitativo. No es el momento de profundizar en las diferentes distribuciones de probabilidad y los impactos esperados de los diversos resultados de riesgo. En cambio, la evaluación de la probabilidad y el impacto del riesgo en esta etapa se centra en definir, en términos generales, cómo el riesgo puede afectar al proyecto y cuán probable es que se materialice.

Este es un segundo proceso de selección que introduce datos numéricos para ayudarle a priorizar amenazas y oportunidades según su probabilidad y sus consecuencias estimadas. La siguiente matriz de probabilidad frente a impacto puede utilizarse para categorizar de forma general sus riesgos y oportunidades.

En la Figura 1, el eje x representa el impacto de un riesgo determinado en una dimensión específica del proyecto (como el costo, el cronograma, la calidad o cualquier otra métrica importante). El eje y representa la probabilidad de que ese riesgo se materialice. La matriz de probabilidad e impacto proporciona una herramienta eficaz para evaluar los riesgos en función de su probabilidad e impacto. Requiere una estimación numérica general para ambas dimensiones y la ubicación del riesgo en la matriz en consecuencia.

El siguiente paso es definir las áreas umbral para riesgos de baja, media y alta prioridad. En nuestro ejemplo, las hemos definido en función del producto de la probabilidad y el impacto:

1. Baja prioridad: el área de baja prioridad está compuesta por cualquier cuadrado cuyo producto sea menor o igual a 0,10.
2. Prioridad media: el área de prioridad media está compuesta por cualquier cuadrado cuyo producto se encuentre entre 0,11 y 0,29.
3. Alta prioridad: el área de alta prioridad está compuesta por cualquier cuadrado cuyo producto sea mayor o igual a 0,30.

Representar los riesgos según su impacto esperado (el impacto real ponderado por la probabilidad del riesgo) es más eficiente que un análisis unidimensional. Si un riesgo tiene una alta probabilidad (por ejemplo, 0,9) pero un impacto muy bajo (por ejemplo, 0,1), los recursos que podríamos invertir en un análisis cuantitativo de riesgos más exhaustivo y en la prevención de riesgos podrían no justificar el valor añadido que aportan al proteger el proyecto contra dicho riesgo. Podría ser más eficiente constituir una reserva general para riesgos y aprender a gestionar estos riesgos de bajo impacto durante la ejecución del proyecto. Del mismo modo, los riesgos con baja probabilidad pero alto impacto podrían no materializarse nunca, neutralizando así los beneficios de un análisis cuantitativo de riesgos más detallado.

Lo fundamental aquí es centrarse en la combinación de probabilidad e impacto: priorizar los riesgos que presentan el mayor producto de ambas dimensiones. Los umbrales específicos que definen los riesgos de baja, media y alta prioridad pueden modificarse y ajustarse según las características específicas de cada proyecto.

1.2.2 Juicio de expertos

El juicio de expertos es una fuente complementaria de información que le ayudará a clasificar correctamente cada riesgo en la matriz de probabilidad vs. impacto anterior (Figura 01). Si existen riesgos externos a su proyecto, como posibles cambios en el panorama de su sector o en el escenario político, sería conveniente consultar con un experto en la materia para obtener información más precisa sobre la naturaleza y los posibles impactos del riesgo en su proyecto.

1.3 Análisis cuantitativo de riesgos

Una vez clasificados los riesgos en la matriz de probabilidad-impacto, se pueden aplicar técnicas de análisis de riesgos cuantitativos para perfilar con mayor precisión los riesgos de alta prioridad.

1.3.1 Estimaciones de tres puntos

La primera técnica cuantitativa que revisaremos es la estimación de tres puntos. En esta estimación, se define un valor numérico para (1) el peor escenario posible, (2) el escenario planificado (también conocido como escenario más probable) y (3) el mejor escenario posible. Con base en estos valores y las probabilidades de cada resultado, se puede calcular el impacto esperado de cada riesgo.

Analicemos esto con un ejemplo. Consideremos la Tabla 01 (a continuación). Esta tabla presenta tres áreas importantes de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), junto con las estimaciones de costos para los escenarios más desfavorable, planificado y favorable. Nótese que, dado que hablamos de costos, el escenario más desfavorable presenta un valor mayor que los otros dos.

Tabla 01: Estimación de tres puntos para la EDT de ejemplo de desarrollo web

El costo total del proyecto de desarrollo web se estima en $60,000 para el peor escenario (suponiendo que, en todas las etapas, este se materialice), $41,000 para el escenario planificado y $28,000 para el mejor escenario. Sin embargo, esta información es limitada, ya que desconocemos la probabilidad de que ocurra cada escenario. Además, se asume que cada escenario se repetirá de forma consistente a lo largo del proyecto, una suposición que podría no cumplirse. Podría darse el caso de que, tras una fase de diseño lenta y con altibajos, el proyecto evolucione hacia el mejor escenario tanto en la fase de implementación como en la de pruebas, lo que resultaría en un costo total de $38,000.

Para obtener una cifra más precisa y evitar suposiciones erróneas, debemos ir un paso más allá y recopilar información sobre la probabilidad de cada resultado. ¿Tiene el escenario planificado la misma probabilidad que los otros dos? ¿Es el doble de probable? Ya hablamos de estimar probabilidades en nuestra guía de gestión de riesgos, pero en resumen, usted y el equipo del proyecto deberán calcular probabilidades realistas para cada resultado. No es necesario que sean extremadamente precisas (al fin y al cabo, son estimaciones), pero deben reflejar la realidad lo más fielmente posible, teniendo en cuenta la información disponible.

Supongamos que, tras analizar datos históricos sobre proyectos similares y hablar con especialistas de su empresa, ha llegado a la conclusión de que el escenario planificado tiene dos veces y media más probabilidades que el peor escenario, y que este último tiene el doble de probabilidades que el mejor. Sea x la probabilidad de que se dé el mejor escenario. Siguiendo la especificación anterior, 2x representa la probabilidad del peor escenario y 5x la del escenario planificado. Dado que asumimos que no existe otro resultado posible (esta es la idea detrás de la estimación de tres puntos), la suma de todas las probabilidades debe ser igual a uno, y podemos calcular las probabilidades de cada escenario de la siguiente manera:

x + 2x + 5x = 1 ⇒ x = 0,125, o 12,5%

Por lo tanto:

• Probabilidad del mejor escenario posible: x = 12,50%
• Probabilidad del peor escenario: 2x = 25%
• Probabilidad del escenario planificado: 5x = 62,50%

Teniendo esto en cuenta, podemos actualizar nuestras cifras para reflejar el valor esperado de cada área de la EDT:

_Diseño E = 150000.25 + 80000.625 + 50000.125 = $9,375

E_Implement= 250000.25 + 190000.625 + 130000.125 = $19,750

_Prueba E = 200.000,25 + 140.000,625 + 100.000,125 = 15.000 dólares

La Tabla 02 (a continuación) contiene las cifras actualizadas. Cabe destacar que ahora no tiene sentido suponer que solo se materializará el peor o el mejor escenario. Dado que trabajamos con probabilidades y cantidades esperadas, podemos presentar la suma total de $44,125 como el costo total esperado de nuestro proyecto de desarrollo web, considerando las probabilidades mencionadas para cada resultado.

Tabla 02: Estimación actualizada de tres puntos que incluye los resultados esperados basados ​​en probabilidades.

Una mejora adicional que podría ser relevante para su proyecto es extender este modelo para incluir diferentes probabilidades para cada escenario en distintas etapas de la EDT. Si, por ejemplo, la probabilidad del peor escenario para la fase de implementación se ve afectada por el resultado de la fase de diseño, tiene sentido tener diferentes probabilidades para cada paso de la EDT.

Otra variante de la técnica de estimación de tres puntos consiste, como ya se mencionó, en sustituir la planificada por la más probable . No obstante, el proceso sigue siendo el mismo: se deben proporcionar estimaciones de impacto y probabilidad para cada columna, lo que permite calcular el coste total previsto del proyecto.

La técnica de estimación de tres puntos se basa en estimaciones precisas tanto del impacto como de la probabilidad. No basta con suponer que cada escenario tendrá la misma probabilidad, ni con asignar valores aleatorios a los escenarios más desfavorables y favorables. La clave reside en analizar el comportamiento (o el esperado) de los datos y procesos, y obtener cifras significativas que ayuden a identificar qué áreas del proyecto requieren mayor atención y cuáles tienen menor probabilidad de verse afectadas por los riesgos.

1.3.2 Distribuciones de probabilidad continuas

El uso de distribuciones de probabilidad continuas es una técnica más avanzada que la estimación de tres puntos y requiere la implementación de técnicas estadísticas más sofisticadas. Analizarlas en detalle queda fuera del alcance de este artículo, pero si le interesa obtener más información, las cuatro distribuciones continuas más comunes utilizadas en la gestión de proyectos son la distribución beta, la distribución triangular, la distribución uniformey la distribución normal.

1.3.3 Análisis del valor monetario esperado

El análisis del valor monetario esperado amplía la idea del impacto esperado en decisiones que implican resultados futuros inciertos. En términos sencillos, examina el resultado esperado de cada alternativa en el proceso de toma de decisiones y elige aquella que tenga el resultado positivo más alto (o el negativo más bajo).

Consideremos otro ejemplo sencillo: su empresa de desarrollo web es muy exitosa. La demanda de sus servicios está en auge, por lo que su equipo está evaluando si construir una nueva oficina en otra ciudad o ampliar la actual. Construir una nueva oficina requiere una inversión mayor que la ampliación, y su éxito depende de la demanda futura (que puede ser alta o baja). Hemos incluido algunas cifras para que el ejemplo sea más claro:

• Probabilidad de alta demanda: 60%
• Probabilidad de baja demanda: 40%
• Construyendo una nueva oficina:
  • Inversión inicial (no recuperable, ni siquiera parcialmente): 240.000 dólares
  • Ingresos en épocas de alta demanda: $400,000
  • Ingresos en condiciones de baja demanda: $180.000
• Ampliar la oficina actual:
  • Inversión inicial (no recuperable, ni siquiera parcialmente): $100,000
  • Ingresos en épocas de alta demanda: 240.000 dólares
  • Ingresos en condiciones de baja demanda: $120,000

Con estos datos, podemos construir un árbol de decisión, incluir los valores monetarios para calcular la ganancia esperada de cada alternativa y, finalmente, elegir la que genere la mayor ganancia. La Figura 2 (abajo) muestra cómo se vería el árbol de decisión, junto con las ganancias esperadas de cada opción (construir o expandir).

El cálculo de las ganancias esperadas es bastante sencillo:

Construir una nueva oficina: p_HD (Ingresos_HD - Inv) + p_LD (Ingresos_LD - Inv) = $72,000

Ampliar la oficina actual: p_HD (Ingresos_HD - Inv) + p_LD (Ingresos_LD - Inv) = $92,000

Nótese que cada rama incluye su resultado real (el resultado en caso de que se cumpla). No se realiza ningún ajuste de probabilidad al calcular el valor monetario de cada resultado posible. El ajuste de probabilidad solo se aplica al calcular el VME. El cálculo del VME consiste en tomar cada resultado real y ajustarlo según su probabilidad. Como se puede observar, ampliar la oficina actual tiene un VME más alto, por lo que esta debería ser nuestra opción preferida.

1.3.4 Análisis de sensibilidad

Por último, pero no menos importante, analicemos brevemente el análisis de sensibilidad. El objetivo del análisis de sensibilidad es identificar el impacto potencial aislado de un riesgo en el proyecto, lo que permite priorizar los riesgos. Esto se logra calculando en qué medida una incertidumbre afecta el resultado del proyecto cuando todos los demás riesgos se mantienen en su nivel base. En otras palabras, ¿cuál sería el impacto de un riesgo específico si solo ese riesgo se materializara?

El diagrama de tornado es una de las herramientas más comunes para visualizar el impacto aislado de cada riesgo y clasificarlos de mayor a menor relevancia. Si desea profundizar en el análisis de sensibilidad, aquí encontrará una guía muy detallada que no solo explica el concepto, sino que también presenta otras técnicas interesantes, como el análisis de sensibilidad univariado, bivariado y probabilístico.

2. Técnicas para el control y seguimiento de riesgos

Ahora que hemos revisado una amplia gama de técnicas de identificación y estimación de riesgos, podemos pasar a las que se utilizan específicamente para el control y la monitorización de riesgos.

A medida que el proyecto avanza, algunos riesgos se vuelven irrelevantes, mientras que otras incertidumbres imprevistas entran en juego y podrían ser importantes para el futuro de sus iniciativas. El control de riesgos es el proceso de actualizar sus estimaciones de riesgo con base en los nuevos datos que se recopilan continuamente durante la ejecución del proyecto e identificar nuevos riesgos que merecen su atención.

2.1 Recopilación de los insumos necesarios para el proceso de control de riesgos

Para empezar, necesitarás recopilar algunas especificaciones y tablas de datos para realizar varios análisis de seguimiento de riesgos.

El primer documento importante es el registro de riesgos, que incluye todos los riesgos identificados que se monitorean, así como las respuestas a riesgos previamente definidas, los planes de acción, las señales de alerta y las reservas de riesgo. Este documento es fundamental para saber exactamente cómo gestionar cada riesgo, reevaluarlo y responder adecuadamente si fuera necesario.

Además del registro de riesgos, deberá recopilar datos e informes de desempeño laboral . Los datos de desempeño laboral se refieren a las cifras brutas recopiladas durante la ejecución del proyecto. Normalmente, se relacionan con la productividad y el rendimiento de los empleados, los costos incurridos, el estado actual del proyecto, los eventos imprevistos que se debieron gestionar, el progreso del cronograma, entre otros indicadores relevantes.

los informes de desempeñocontienen un análisis detallado de los datos de rendimiento laboral e incluyen información como la varianza, el valor ganado y las previsiones. Tanto los datos brutos como los informes procesados ​​son relevantes, ya que ofrecen una perspectiva única sobre las diferentes dimensiones de la ejecución del proyecto. Los informes de previsión, por ejemplo, son clave para reevaluar los riesgos que implican distintos escenarios futuros e inciertos.

2.2 Evaluación de la calidad de los datos

Los procesos de control y seguimiento de riesgos son tan buenos como los datos que se recopilan. Por lo tanto, el primer paso al monitorear los riesgos de un proyecto es asegurarse de que los datos se recopilen y procesen correctamente.

Existen cuatro componentes principales de los datos de alta calidad:

1. En primer lugar, la precisiónsignifica que tanto la esencia del riesgo como la forma de medirlo son comprendidas a la perfección por el equipo del proyecto, y que se está recopilando el tipo de datos más apropiado.
2. El segundo aspecto, la imparcialidad, significa que los instrumentos y las técnicas utilizadas para la medición proporcionan mediciones consistentes y que no existe ningún sesgo inherente en ellas.
3. El tercer aspecto, la fiabilidad, significa que prácticamente no existe variabilidad aleatoria en los datos y que no hay influencias externas o internas no relacionadas con los datos que se recopilan.
4. Finalmente, la integridad se refiere a la consistencia y la exhaustividad de los datos. En otras palabras, significa que hay muy pocas mediciones faltantes, que las mediciones siguen un patrón confiable y consistente, entre otras consideraciones de integridad.

Estas cuatro cualidades principales de los datos deben garantizarse tanto para los datos de desempeño laboral recopilados como para los indicadores brutos que se medirán durante los procesos de control y monitoreo de riesgos. Si la información sobre el desempeño laboral presenta fallas en alguna de las cuatro dimensiones mencionadas, asegúrese de actualizar el proceso de recopilación, limpieza y análisis de datos para corregir los problemas lo antes posible, ya que estos datos también se utilizan para de costos, plazosy calidad.

2.3 Reevaluación de riesgos

La técnica de reevaluación de riesgos comprende tres actividades principales:

1. Identificación y evaluación de nuevos riesgos
2. Reevaluación de los riesgos actuales
3. Cierre de riesgos irrelevantes

Todos estos procesos requieren un conocimiento profundo de las herramientas y técnicas descritas anteriormente. Al reevaluar los riesgos, su tarea consiste en incorporar los nuevos datos recopilados durante la planificación y ejecución del proyecto para actualizar el impacto previsto de cada riesgo y reconsiderar sus prioridades.

A continuación, se presenta una lista de cambios que podrían producirse en el panorama de riesgos y que requieren una reevaluación de los mismos:

• Cambios en el conjunto de resultados posibles de un evento de riesgo: a medida que avanza el proyecto, los resultados posibles de un riesgo pueden cambiar. Los procesos de aprobación en varias etapas son un ejemplo intuitivo de esta situación: después de cada aprobación, el conjunto de resultados posibles se reduce y las probabilidades correspondientes deben actualizarse.
• Cambios en las probabilidades estimadas de los resultados: las probabilidades son uno de los pilares fundamentales del análisis y la gestión de riesgos. Todo evento que altere significativamente la probabilidad de un resultado debe conllevar una reevaluación de dicho riesgo.
• Cambios en los impactos estimados de los resultados: al igual que las probabilidades, los resultados desempeñan un papel crucial en la definición de la prioridad y el impacto de un riesgo. Los procesos de evaluación de riesgos deben implementarse siempre que se produzca un cambio significativo en los posibles resultados del riesgo.
• Cambios en la prioridad del riesgo: como ya se mencionó, es probable que la prioridad de un riesgo cambie durante la ejecución del proyecto. Si un riesgo adquiere mayor relevancia y pasa a ser de alta prioridad, conviene dedicar tiempo a realizar un análisis cuantitativo detallado de su impacto previsto. Del mismo modo, si un riesgo deja de ser de alta prioridad, conviene considerar la posibilidad de limitar los recursos destinados a su evaluación.

2.4 Auditorías de riesgos

Mientras que la reevaluación de riesgos se centra en actualizar el panorama general de riesgos de su proyecto, las auditorías de riesgos se centran en garantizar la eficacia de las respuestas a los riesgos, los planes de contingencia y el proceso general de gestión de riesgos. Las auditorías de riesgos deben realizarse periódicamente para garantizar que el plan de gestión de riesgos incluya la información más actualizada sobre los impactos de los riesgos. La realización de auditorías de riesgos implica varios pasos:

1. Elección del auditor de riesgos: el auditor de riesgos es el miembro del equipo o la parte interesada externa responsable de realizar auditorías de riesgos y proponer cambios y recomendaciones para la estrategia de gestión de riesgos. Normalmente, esta función se delega al director del proyecto, pero en algunas situaciones se recomienda elegir a otra persona (por ejemplo, en proyectos muy complejos con múltiples áreas, se puede seleccionar a un experto del equipo de cada área para auditar los riesgos relacionados con su campo respectivo).
2. Revisión de los Factores Críticos de Éxito: Factores Críticos de Éxito son esenciales para el éxito del proyecto. Si se cumplen, el proyecto tiene una alta probabilidad de éxito; sin embargo, si alguno de ellos falla, es probable que el proyecto no cumpla con las expectativas de las partes interesadas. Algunos FCE ampliamente utilizados incluyen la eficacia de los procesos de control y seguimiento del proyecto, el presupuesto y el cronograma, entre otros. Identificar los Factores Críticos de Éxito en esta etapa es importante porque definirán los tipos de riesgo más relevantes que se deben auditar.
3. Recopilación de pruebas: el tercer paso en el proceso de auditoría de riesgos consiste en recopilar pruebas concretas sobre la eficacia con la que el equipo gestionó los riesgos pasados ​​y si las medidas de respuesta previstas se implementaron realmente. Estas pruebas se suelen obtener mediante entrevistas (con miembros del equipo, la alta dirección y las partes interesadas externas a la empresa) y consultando datos de proyectos anteriores.
4. Auditoría de datos y elaboración del informe: aquí es donde se lleva a cabo el proceso de auditoría de riesgos. La auditoría de riesgos y del desempeño del proyecto implica comparar los KPI reales con los planificados, así como identificar el impacto real de los riesgos pasados ​​en los indicadores del proyecto. Con base en esta comparación, el auditor de riesgos debe elaborar un informe exhaustivo que contenga sus hallazgos y recomendaciones futuras para mejorar los procesos con bajo rendimiento.

Una vez realizados estos cuatro pasos y generado el informe de auditoría de riesgos, el director del proyecto deberá revisar las recomendaciones e incorporar aquellas que considere relevantes. Las futuras auditorías de riesgos evaluarán la eficacia de estos cambios implementados, lo que dará continuidad a un proceso de mejora continua sólido y efectivo.

2.5 Análisis de reservas

El análisis de reservas abarca la última de las tres dimensiones críticas de los riesgos del proyecto: las reservas de riesgo. Esta tarea se centra en revisar las reservas para comprobar si cuentan con los recursos suficientes para afrontar los riesgos actuales de alta prioridad.

A medida que el proyecto evoluciona, algunos riesgos se materializarán, otros se volverán irrelevantes e incluso las externalidades positivas podrían permitirle ahorrar tiempo y dinero en ciertas etapas de ejecución. Todos estos factores influyen tanto en el saldo real como en el requerido de sus reservas de riesgo. Por lo tanto, es necesario realizar análisis periódicos de las reservas para garantizar que los riesgos tengan una menor probabilidad de poner en peligro su proyecto.

No existe consenso sobre la frecuencia del análisis de reservas: debe planificarse según las necesidades del proyecto. Quizás se decida que revisar las reservas solo es necesario cuando se identifica un nuevo riesgo, o quizás se prefiera hacerlo periódicamente. Corresponde al director del proyecto definir la frecuencia basándose en un análisis de costo-beneficio del proceso de monitoreo de reservas.

3. Cierre del proceso de control y seguimiento de riesgos

Las actividades de control y seguimiento de riesgos generan una serie de resultados que deben incorporarse a la documentación del proyecto y revisarse en futuras actividades de control.

Las actualizaciones del registro de riesgos documentarán cualquier cambio en las evaluaciones de riesgos existentes, las respuestas planificadas y los planes de contingencia, así como los nuevos riesgos y sus respectivos planes de acción. Además, cambios en los procesos del proyecto, dependiendo del nuevo perfil de riesgo. Finalmente, medidas correctivas y preventivas para abordar los riesgos materializados y evitar que los riesgos futuros se materialicen.

4. Palabras finales

En este artículo, no solo hemos revisado las técnicas de estimación de riesgos más comunes y accesibles, sino que también hemos presentado los métodos de control y monitoreo de riesgos más importantes para un proceso de evaluación de riesgos exitoso. Hemos analizado cómo las técnicas cualitativas y cuantitativas son adecuadas para diferentes tipos de riesgos y cómo pueden combinarse para priorizar los riesgos de alta prioridad sin descuidar los de baja y media prioridad.

El control y seguimiento de riesgos es el último artículo de nuestra serie sobre procesos de control de proyectos. En los artículos anteriores, hemos abordado diversos aspectos relacionados con el alcance, el costo, el cronogramay de calidad . Al comprender los principios fundamentales de cada artículo, estará en el camino correcto para garantizar la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de su proyecto.